商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。
企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。
商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。
因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。
按当下而论，年营业额超过10亿元，少于100亿元者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。
这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维持呢？
一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。
中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。
商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：
其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
[关键词]商业模式；研究综述；生态系统
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704140
1商业模式研究动态
最早在1957年商业模式就出现在外文论文中。彼得・德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”这是对企业商业模式的早期描述。20世纪90年代互联网兴起后，商业模式从广泛运用于信息管理领域的术语，逐步转变为企业管理的一个独立领域。
西方学者试图运用管理学工具，通过具体的案例对商业模式进行具体的描述，以下五位学者具有代表性。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》，提出任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
瑞士作家亚历山大・奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、比利时教授伊夫・皮尼厄（Yues Pigneur）在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。2011年出版的《商业模式新生代》中，研发出商业模式画布，一种创新实用的模块化工具，可以用来描述、分析、设计商业模式，归纳出一套设计创新商业模式的通用流程和技术方法。
随着经济和互联网的发展，国内对商业模式也有了大量的研究，具有代表性的有魏炜、朱武祥、李振勇、吴伯凡等。
魏炜、朱武祥这两位北大、清华教授联手合作，先后出版了《发现商业模式》《重构商业模式》《商业模式经济解释》，是国内研究商业模式的权威著作。书中分析了大量企业案例，率先定义“商业模式”就是利益相关者的交易结构，提出“魏朱商业模式模型”，指出重构商业模式的动力、方向和原则，什么时候重构，在哪里重构，从交易成本、交易价值和交易风险给出商业模式的经济解释。
李振勇作为中国创新商业模式理论体系建立者、中国成功商业模式设计系统创始人，主要著作有《商业模式――企业竞争的最高形态》《商道逻辑――成功商业模式设计》《商业模式创新与战略转型》。他认为商业模式是企业持续发展的核心力量，是企业制胜的法宝，是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。
吴伯凡认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，提出了商业模式的三个维度和九个要素。
张俊杰、罗彦提出，经商最重要的不是资金、人才，而是模式。寻常的企业必然是一般的商业模式，而成功企业的背后一定有一个非常的商业模式。一个企业即使拥有先进的技术和人才，但没有一个独特的商业模式，企业也很难生存。
部分学者对电子商务、第三方物流、银行等具体行业的商业模式内涵、特征、要素、分类进行了研究。
可以看出，从国际到国内，从学者到企业管理者，“商业模式”这一概念已经成为研究探讨的焦点，渗透经济活动的各个环节。
2“商业模式”相关概念
21“商业模式”概念
战略最重要的角色就是决定企业的商业模式。何谓商业模式？简而言之，商业模式（BusinessModel）就是企业创造价值的模式。
亚历山大・奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫・皮尼厄（Yues Pigneur）认为商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。包括九个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
“魏朱商业模式模型”定义“商业模式”本质上是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面互相影响，构成有机的商业模式。
李振勇定义“商业模式”是客户价值实现与创造的逻辑。内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。
22商业模式评价标准
《哈佛商业评论》编辑琼・马格丽塔（Magretta）认为，一个好的商业模式应该能够回答德鲁克企业经营的四个最基本的老问题（谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项经营中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么）。一个健全的商业模式由三个要素组成，即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她把创造一个新的商业模式形象的称为“很像是写一个新故事”。
李振勇认为“客户价值最大化”是主观目标，“持续赢利”是客观结果，也是检验商业模式是否成功的唯一外在标准。
巴菲特眼中好模式的标准是：是否拥有强大的定价权；没有应收账款，没有售后服务；战略集聚，把所有鸡蛋都放在一个篮子里面。
23商业模式的设计
罗特曼管理学院院长罗杰・马丁（Roger Martin）：“商业人士不仅需要更好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。”商业模式设计步骤包括客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事v述和情景推测。
24商I模式的实施
商业模式的实施需要根据企业战略定位制定相匹配的管理模式。商业模式是企业的基础结构类似于一艘战舰的构造。而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵。企业家就好比舰长，是团队的核心。他既要组织分配好船员的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立激励约束机制，也需要有能够凝聚战斗力的团队文化。
3商业模式的几点思考
31商业模式是商业界的“物种”
正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式是商业界的“物种”。“物种”能够通过自身的调节作用，维持内部微环境的相对稳定，完成生长、发育、衰亡等活动。商业模式通过分化、聚合，会形成越来越多新的模式。而任何物种都不是孤立存在的，在一定的空间区域内，同物种个体形成种群，种群聚集形成群落。群落是不断动态发展变化的，有的种群会消失，新的种群会兴起。随着时间的推移，实现群落的演替、优胜劣汰。
32商业模式的是一个开放的生态系统
企业商业模式本身就是一个开放生态系统，输入自然资源、人力资源、资金和信息，输出的是商品和服务，在过程中传递信息，交换能量。投入要素的总量和结构，对企业盈利起到至关重要的作用。正如田忌赛马的例子，由于上、中、下三匹马的搭配和出场顺序不同，造成赛马结果的大不同。商业模式是一场马拉松比赛，就像龟兔赛跑一样，在不同阶段有不同领先者，谁最后到达终点就是最终胜利者。
33共同营造良好的生态环境
每个生命都追求长命百岁，每个企业都把基业长青作为终极目标。个体发展离不开稳定的外部环境。良好的生态环境是机体存活的条件和基础，需要每个个体分享，又靠所有个体共建。这里指的个体小到每个细胞企业，大到生物落也就是企业集群。庄子说：“天地与我并生，而万物与我为一。”这就要求企业减少资源损耗，最大限度提高资源利用效率，在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足当代人的需要。在商业活动过程中，诚信经营，实现企业与生态环境的和谐和可持续发展。
34商业模式的动力在于人
全方位满足人的需求是商业模式的价值所在。一方面，商业模式要借助产品和服务载体连接人，改善消费者生活状态，满足消费者不同层次的需求。另一方面，加大对员工的关怀，激发员工的创新动力，孕育新的商业模式。弗格森作为历史上最成功的教练，长达25年的成功得益于他用自身的热情激励每一个球员去实现球迷的期望，并超越他们的愿望。所有说人是商业成功的起点和归宿，也是向更多要素、更多方向、更深层次延展的驱动力之所在。
35商业模式生命力在于创新
达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”商业模式的创新是企业商业成功的关键决定力量。创新就是要发现生产条件和生产要素的新组合，在实现方式上找到天、地、人新的组合。只有不断审视、创新商业模式的企业，才能立于不败之地，达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2012.
关键词：商业模式；创新实施；核心战略
一、商业模式的概念研究
商业模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世纪才飞速发展。Osterwalde等认为商业模式可以分三类：一为概念描述型，分信息流、服务流以及产品流，因为存在潜在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致认为应该包括企业战略，组织框架，核心竞争力和价值链；二为抽象型，描述一些共同特征，包括消费者、供应商、债权人之间的关系；三为特定真实型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）将商业模式定义为核心界面要素组合，核心界面认为任何商业模式的前提条件是构件合理性。但是罗珉等认为，商业模式是以基础条件等进行运作。
二、要素型商业模式研究
（一）、商业模式的构成要素
商业模式概念高度不一致致使构成要素也不统一。具有代表性的有，JonasHedman等认为应包括组织资源、竞争者和顾客等等。加里·哈默尔认为应包含以下四个方面：价值网络、核心战略、战略资源与客户界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提车的商业模式三要素，内容、交易控制和结构。同时代的Afuah和Tucci提出商业模式应包含收益、能力、顾客价值等等，在网络上可应用在传统的商业模式中。
（二）、商业模式的类型研究
起源于电子商务的商业模型可分为B2C和B2B两种类型。Morris依据企业成长期不同分三层次，分别为基础层、特有层、规则层，每层包括六要素。基础层表示在导入期、特有层表示成长期，规则层表示成熟期。黄培、陈俊芳认为应分三层次，分别是内中外三层。从本质上说，商业模式蕴含着企业价值的创造。
三、商业模式发展核心战略研究
（一）、市场机会拉动力
商业模式为了抓住市场机会从而产生动力。Lindgardt等（2009）认为，创新能带来企业特有的商机，通过结论得出，经济倒退蕴含无限商机，可以让企业重焕生机。因此，他们得出结论，在金融危机时刻，公司对商业模式创新性的高度一致认可。特定时期创新行为更加重要，也更能解释。创新焕发企业的动因很多，其核心就一个：实现企业价值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商业模式亟待创新
为了适应瞬息万变的商业环境，企业必须不断创新。Malhetra（2001）认为，事先驱动的商业模式更能适应连续、动态、激进的商业环境变革。Sosna等（20l0）认为特定商业模式的持续性应从长远角度来看，只有持续不断的创新才能使企业立于不败之地。虽然国内外众多专家学者认同此点，但商业模式的内在机制未得到很好的解释，影响其企业创新。
（三）、商业模式发展的核心战略
以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以经济联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台的商业模式突破性发展的灵魂在于价值创新，借助商业模式这个平台实现价值最大化。在消费者看来，考虑眼前利益，从这个角度去观察，只有把竞争视角深入到用户中，才能进入到竞争空间；王雪梅等指出：商业模式的发展核心是以经济联盟为载体，但是由于我国目前存在的价值曲线来看，其中1/3来自企业内部，2/3来自企业之间，他们彼此之间通过合作，创造更大的价值和形成更强竞争力。伴随商业模式的不断创新，脱离信息网络，企业最终将无竞争力可言。（作者单位：江西财经大学会计学院）
参考文献：
[1] 翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.2004：14—16.
2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。总书记在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。
2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。
商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业
模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。
2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。
风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。
为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。
越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。
二、什么是商业模式？
创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。
我们先来看一个实例。
S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。
但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？
解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。
S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。
如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……
对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。
因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。
利益相关者交易结构内容见图（2）：
商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。
为了增进理解，再举一例。
某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。
图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
三、如何实现商业模式创新？
商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。
好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。
企业商业模式创新可以从企业层面入手。
再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
他们是如何做到的？
在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。
住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。
显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。
飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？
首先分析潜在的“利益相关者”。
2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？
（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；
（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。
这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。
构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。
我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。
优劣，取决于看问题的角度。
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。
新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。
Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。
Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？
Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。
嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。
企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。
2009年，从企业管理和发展角度来看，企业领导者正遭受变革所带来的诸多新问题和新挑战，企业的生存和发展陷入迷茫。比如外部环境的变化、宏观经济的变化、顾客的变化、竞争对手的变化、文化的差异化等。在这样的季节里，大多数美容化妆品企业感到丝丝寒意，企业领导者的魅力与勇气也真正得以突显有的先知先觉，早已备好粮草；有的步步留心，度日如年；有的强作欢颜，以稳军心；有的布局来春，决胜魁首；有的基石雄厚，气定神闲……
所以，在这种极为复杂的商业环境中，美容化妆品企业必须依靠自身良好的商业模式，才能突破宏观困境与企业自身瓶颈，取得预期的理想效果。
商业模式即企业价值创造路线。做企业，一个方面是收益，另一个方面是要降低成本，企业商业模式的设计无非就是这个模式当中进出的关系，收益和成本的关系也就是进出的关系。
商业模式定义
商业模式是指既定产业中企业提供的价值组合和提供方式，产品或服务的创新本身不是商业模式价值组合本身是一种商业模式，比如外包某些环节，放弃某些环节等某一个价值创造环节的特有方式也可以称为商业模式。比如客户分类服务、营销渠道方式、采购管理方式、研发管理方式、生产组织方式等；企业要有成功的业绩证明其商业模式的选择是成功的，在宏观经济不利的情况下，企业自身没有陷入经营困境商业模式关键是在于未来想象的空间，未来的含金量无限放大，资本都在用真金白银为一个企业的未来投票。
1 创新性：同行业规模企业所没有采取的模式：
2 盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平：
3 客户价值与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品和服务：
4 风险控制：能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、人民币持续升值引发的外贸压力、物价上涨引发的成本压力等宏观危机：
5 业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长：
6 行业促进：促进行业整体发展，而不是简单地争夺市场份额：
7 稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会为企业带来大的财务、法律、政策等风险：
8 整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合；
9 未来发展性具有良好的发展前景，能够持续保持较快的发展速度。
如今，“挣钱”是不少美容企业主的最大心事；“找钱”则是不少新入门者的头等大事。无论是以“速度”突围的行业新霸，还是以“规模”抢滩的行业宿首，最怕的就是在“鱼跃龙门”时挂空、“巨鲸过海”中搁浅。美容化妆品企业管理者的压力主要来源于精神痛苦、生活痛苦及工作痛苦。
三座大山之一：精神痛苦
被责骂缺乏社会责任感；压力过大，患上强迫症等心理疾病；为个人的未来焦虑不安，缺乏安全感；淘汰跟随自己多年的老部下而深感内疚；身边没有说真话的人，厌烦了阿谀奉承；貌似简单、有序、互尊的人际环境，背后是复杂、隔阂、冷漠的重重障碍。
三座大山之二：生活痛苦
身体健康每况愈下，缺乏时间锻炼身体；没有时间从事业余爱好；心理出现健康问题；没有时间教育子女和赡养长辈，夫妻间缺乏共同的语言；社交圈越来越没有能交心的朋友；社交成为一种负担；缺乏责任感，被家庭指为富不仁。
三座大山之三：工作痛苦
企业创新缺乏资金、技术和人才；难以找到创新的方向：企业重要人才流失；企业利润不如预期，大幅下降；管理者之间勾心斗角：企业整体业绩及单店销售业绩明显下滑；核心人才被竞争对手挖走：管理者成长的速度赶不上企业发展的速度；《劳动法》实施后增加了一线员工与企业间矛盾。
在以上“三座大山”的重负之下，一种新的商业模式是许多美容企业主的必修之课。没有一种万能的商业模式，但是我们可以从一种或多种好的商业模式中汲取到我们需要的商业养分。
近年来，美容行业一直在持续增长，大家也逐渐看到：没有商业模式的企业是不能成功的，但是有一个好的商业模式接下来要考虑产权模式，考虑完产权模式之后还要考虑治理模式。那么，什么是好的商业模式呢?首先，很多商业模式环节太多，所需成本太大，这样的商业模式一定有缺陷。简单的、有创意的就是最好的。
美容化妆品企业的新商业模式，要注意以下五个方面：
1 要考虑美容化妆品市场的生存性，市场需不需要你，如果市场不需要，言外之意你活几年就要死掉了，你的价值在什么地方；
2 企业自身盈利模式来自哪里；
3 当确定了这种模式的市场存在性和价值的情况下才能着手市场运营：
4 这种模式必须稳定，否则很麻烦，随着经济大环境上下起伏，这种模式不可取，有很多待变的因素；
5 自身企业的风险可控制性。
无论美容企业采取何种新模式，在其内核里，都离不开员工管理和服务文化。
美容化妆品企业的管理必须人性化，员工要有发展空间，让员工知道进入企业后有什么样的发展，不一定是升迁，但个人技能会有很大的提升；再就是开放的文化氛围，企业的文化跟员工的价值观要相吻合。同时还要制定一个具有前瞻性的高效人才管理系统，通过这个系统，发现、吸引、留住和发展人才。
服务文化
“在新型服务经济时代到来的今天，营销行业怎样面对你的客户，金融行业怎样面对你的储户，通信行业怎样面对你的用户……为什么天天喊服务，却没能突显服务优势?为什么客户的满意率不断下降，黄金客户不断流失?根本原因是没抓住服务的本质特点，没有将服务艺术提升到文化层面上来，尚未真正破解服务文化的密码。”北京现代中欧管理学院教授、中国服务文化课题组组长陈步峰说“在市场经济的条件下，人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链，就连政府机关、领导部门都是服务者。构建高品位的服务文化、提升城市企业的服务品质和消费者的生活品质，已成为各个行业不容回避的战略任务。”
所谓服务文化，是企业在长期对客户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。
服务文化做好了，企业的经济效益可以提高3倍。而得罪了一位顾客，就等于得罪了这位顾客上下左右有联系的一大群潜在顾客。服务文化做好了，企业的知名度、美誉度就会直线上升，经济效益也会成倍增长。而没有经过服务文化培训的员工，很可能是赶跑顾客的“职业杀手”。优秀的企业家总是十分注意服务意识的培训，注重员工服务激情的培养，并将这种服务精神灌注在经营管理之中。
该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。2010年12月初，腾讯公司创始人兼总裁马化腾在北京宣布，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马化腾表示：“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯的愿景之一。”
商业模式创新
腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币(约150亿美元)的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”
同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。白2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。 “以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏2010年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”
的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”
韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”
张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。
那么企业应如何考虑其转型的方向?对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔・阿密特(Raffi Amit)认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”
创造价值
阿密特指出，腾讯转型的蓝网是“彻底而及时的”。这家在纳斯达克上市的深圳互联网企业，凭借拷贝ICQ即时通信软件起家，目前已占据中同即时通信80％和中国网络游戏25％的市场份额。2011年1月初，腾讯的市值超过400亿美元，成为仅次于谷歌的世界第二大网络公司。但是，马化腾清楚，不能在以往的成绩上睡大觉。
在过去的几年间，腾讯一直力争上游，先后推出Qznne、QQLive、QQ秀和拍拍网等产品和服务。但是，它一直被批评为对全行业链的价值贡献不大。《中国企业家》杂志网站执行总编、《微革命》一书的作者金错刀指出：“腾讯过去一直在向上游进军方面做了不少探索，但对它最大的诟病就是关于开放性的问题，所以它现在开始提倡开放另一方面，中国的互联网企业从未开放过，如果腾讯能够开放，如果新模式能接纳其他公司在其平台上发展，腾讯将拥有不可限世的商业潜质。”
“开放的商业模式会让腾讯保持领跑者的位置，并借助于其市场领先地位影响更多的合作伙伴。”阿密特说道。阿密特在与西班牙纳威拉大学IESE商学院的佐特(chriskinh Zoll)教授合著的《商业模式创新：在变革中创造价值》(Business model innovalion：czealing value in times nfchange)论文中，对商业模式的定义、创新的方法以及商业模式如何反映出该企业与利益相关者的互动进行了探讨。“重要的是，企业应对价值链中的所有相关方，包括供应商、经销商、合作伙伴、客户、股东和员工，创造切实的价值，”阿密特博士说，“在这个相互关联的世界里，尤其是金融资源相对稀缺的情况下，企业经营人员必须能超越产品和流程本身，着重于如何改革其商业模式。这将给他们创造和探索…新的收入机会，并让企业在下一轮经济发展中找到合适的位置。”
北大光华管理学院的韩煦认为。很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益更大市场份额的传统方式搞经营。“我并不是说你不能这样做，但关键是当你获得了巨大的市场份额后，你就应该开始培育市场，创造价值……否则，这种企业的成长就是以破坏整个行业环境为代价的。”
他指出，苹果公司是采用新商业模式的典范。“苹果的创造力不仅给公司自身带来巨额回报，同时也通过开创了新市场让竞争对手收益。良性竞争应该是：不断拓展企业的经营领域和整个价值链的范围，使得市场中的每个玩家都能获益。”
“海尔改革其业务流程和架构，有助于其深刻理解及迅速响应客户的需求，同时他们的流程改造也为供应商提供了更好的资源，反过来提升了海尔的生产效率，”韩煦表示，“海尔通过为其利益相关方创造价值，扩展了其产品市场，同时也提高了供应链的效率。”
总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏接受《中欧商业评论》采访时所说的那样：“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不同，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
动员消费者
很显然，这些改革将让企业更聚焦于客户身上。“今后，消费者将在企业创新过程中扮演决定性的角色，”金错刀认为，“传统模式下，创新是企业白发的；未来，创新将由消费者启动。过去，掌握一门技术就算手握独门利器；今天，准对消费者更了解，准才更具竞争力。”
金错刀指出，这种趋势在中国的互联网行业已经初见端倪。“中同是本土互联网公司打败外同对手的少有市场之一：百度打败谷歌，淘宝打败eBay，而且我们发现这种势头在非互联网领域蔓延，这背后是一套新的游戏规则。本土公司的核心竞争力是对消费者的理解，它们赢得市场并非依靠石破天惊的新技术，而是有赖于更适合本地用户的应用。”
如张瑞敏所指出的，互联网起的作用不仅是在网络上实现买卖关系这一个，它是一个和用户沟通的平台，一个可以了解用户需求，为他提供解决方案的平台“在互联网上，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户，”他表示，重要的是能够“直面用户，不管是用什么方式”。
要做到这一点说易行难：对于一家企业来说，要能够发现和识别出价值链上各方需求的变化并非易事。韩煦认为：“例如，大多数制造型企业生产的都是标准化产品，它们如何才能确切掌握客户的新需求、新想法呢?同时，如果要做出变革，企业文化必须开放，企业的领导人必须能够容纳组织变革所产生的错误和代价。”
内容摘要:电子商务是一种全新的商务模式,在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展,电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此,分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。
关键词:电子商务 企业 商业模式 创新
电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在, “有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发ipod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
内容摘要:电子商务是一种全新的商务模式,在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展,电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此,分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。
关键词:电子商务 企业 商业模式 创新
电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在, “有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
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