关键词：工程项目团队管理建设
一、工程项目管理和项目管理团队的概念
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。
二、项目管理团队的重要性
1、项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团队大多实行项目经理负责制的团队组织体系，其组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员。
2、项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
3、项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：以客户为中心；具有明确的目标；加强训诫指导；建立公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息；注重工作流程重塑；加强学习、可持续发展。
4、
三、工程项目管理中的高效团队建设
1.高效团队的特征：(1)团队有共同目的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。(2)团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。(4) 健全问题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。(5) 强化决策机制，欢迎不同自由表达观点。(6)鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。(7)定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标，保证职责分明、分工明确、责任清晰；。(8) 及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。（9）加强学习、与时俱进、持续发展。
2.工程项目管理中的如何建设高效团队。在一个工程项目的建设过程中，资金、技术、设备等都是影响项目成功的主要因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键。项目获得成功需要有一个有效工作的团队，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。工程项目管理在管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项目最终目标的实现。
2.1加强信任。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。但对于工程项目团队来说，没有充分时间进行传统信任的构建活动，无法积累经验赢得彼此的深层次信任，于是建立信任就显得非常重要了。工程项目团队的信任是团队中多数成员对团队本身的共同期待，强调团队层面的行动和认知特性。首先，明确项目团队目标。项目团队目标的建立，可以说为整个项目团队成员绘制了一幅愿景，有了团队目标，项目团队的存在才有意义。一方面要明确项目团队的最终目标、工作范围、进度计划;另一方面，要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。其次，促进团队成员有效沟通。实现项目团队成员的有效沟通，一是构建多渠道的双向信息交流平台，以提高信息的透明度。
二是加强项目经理的管理素养，以提高团队管理可信度。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。
最后，建设知识共享的团队文化氛围。工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，因此知识的共享十分重要。一方面要塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系。同时，应当加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。
2.2加强激励。
(1)目标激励。人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。
(2)满足激励。当前的工程项目团队激励中主要实行“大锅饭”，所涉及的范围包括了项目的全体员工，没有突出技术人才，因而激励效果也不明显。在项目团队中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。
2.3加强协调。
由于项目组织成员之间的个性、专业技能差异，沟通不畅，责任划分不清以及团队成员对项目目标的理解不同原因，项目组织成员之间、成员与组织之间会产生矛盾即冲突。按照是否对项目运行造成影响，分为职能型和非职能型两种冲突。对于职能型冲突，项目经理应当鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新，同时创造一种开放、平等的答复模式。对于非职能型冲突，一般采取调停、仲裁、控制或者接受的方法。
四、结论
一个团队相当于一个有纪律、有分工的组织，而组织是一切管理活动取得成功的基本要素。如何建立有效的项目管理团队就成了企业发展的“瓶颈”和目标。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。
另外，由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况，建立并管理项目团队时，必须结合现阶段的各种规章制度，选择恰当的方式，合宜的团队建设方法组织并团结好团队，以实现工程项目建设的最终社会和经济利益，实现资源有效快速地优化配置、提高经营效益和管理效率。
参考文献
[1]王晓萍. 论公共部门人力资源管理的信息化和法制化[J]. 中国人才 ， 2011，(14)
关键词：工程项目；管理中；团队建设
1?引言
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。对于工程项目管理来说，归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
2?工程项目管理中团队建设暴露的问题
当下，在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：
2.1?观念转型不到位
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。
2.2?内部缺乏信任
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
2.3?沟通渠道不畅
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。
3?工程项目管理中团队建设的出路与对策
在建设项目的工程施工时，首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
3.1?努力提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
3.2?加强提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
3.3?逐步建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
3.4?树立一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3.5?充分分工协作且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
4?结束语
总之，工程项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献：
[1] 刘勇. 工程项目管理团队建设的探索与实践[J]，管理观察，2011年第2期
【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设与管理；绩效管理；激励管理
1 工程项目管理
项目管理的方法是相对现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。
在一个项目的团队管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此，把握项目团队管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。
2 项目管理中的人力资源管理
纵观工程项目管理的发展历史，项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准：成本、进度、质量和利润，认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量，工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的，另外一条很重要的标准就是人力因素，即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言，工程项目团队成员属于内部人力资源，人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。
作为水电行业的施工企业，对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配，使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来，在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才，关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才，确保工程项目既要干的好，又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目进度、经营目标的实现。
3 工程项目团队建设与管理
把握项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，要形成一套团队自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估，才会促进项目管理团队的不断发展，从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此，工程项目团队管理包括三个前后联系的方面：工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。
3.1 工程项目管理人力资源的组织规划
工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色，在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务，以及众多角色之间的从属关系。一是，项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是，对项目管理人员的要求，这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。
3.2 建立工程项目管理团队
水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队，项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，从而建立一个新的工程项目管理团队。
新的项目管理团队：一是，有共同的目标，对于一个新的项目来说，为了使项目团队工作有效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每个成员都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强，队员的凝聚性越强；三是，团队成员的相互信任，信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所做的工作，这也是避免冲突的一个主要前提；四是，团队的有效沟通，有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
3.3 工程项目团队建设管理
项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素，一般很难马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理
冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的成员彼此之间不是很了解，不清楚自己的职责和角色，项目工作很难展开，这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。
因此，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
同时，项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成项目管理团队的团队精神，让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体，只有相互信任、合作才能创造共赢。
3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，它是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务，但随着工作的逐步推进，由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响，从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；如此以来，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机，因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化氛围。
3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理，能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。
任何一个工程项目管理团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
1）项目团队的绩效管理
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2）项目团队的激励管理
对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。
4 结语
科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励，要保持高效的项目团队，必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量，有利于学习型组织的形成，有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力，有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业的绩效，有利于增强企业内部的交流，有利于项目成员自我实现需求的满足感。
对于项目团队而言，要保证其高效，团队建设是非常必要的，它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行，必须加以引导，使其贯穿于整个项目过程，真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
【参考文献】
文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01
摘要：
日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。
关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理
引言
随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。
1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析
1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。
1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。
1.3缺乏奖惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。
目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。
2项目团队建设与管理完善措施
2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。
2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。
2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。
2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。
3结语
在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。
参考文献
［1］丁荣贵. 项目管理—项目思维与管理关键［M］ . 北京:机械工业出版社,2005.
关键词：项目 团队建设 项目管理
一、引言
项目管理是现代企业在经营和管理中不可避免的，对企业的发展具有重要的意义。在项目管理中，高校的项目团队具有很强的责任感，能够将项目管理的总体目标转变为可分配的各种具体子目标，从而高效的完成。
在项目管理中，项目成员具有多种不同的技能，如何将这些不同人的技能进行有效的重整组合，是每一位项目管理人员和企业需要考虑的问题。在项目管理中，高校的项目团队所产生的价值是不可估量的。本文将重点研究如何在项目管理中，打造具有自身特色的项目团队。
二、项目团队建设在项目管理中的主要作用
在项目管理中，团队中的每一个人贯穿整个项目过程。项目管理人员需要将一个个项目组的成员组织成为一个分工明确、技术水平过硬的项目团队，从而让项目团队在项目的完成过程中发挥重要的作用。
1.项目团队建设有利于提高企业管理水平。随着现代社会快速的发展，企业在经营和管理过程中通常会采用团队的工作形式。任何企业要想在今天这个激烈竞争的市场环境中生存，那它就必须提高自身的应变能力和提升自身的管理水平。在企业所开展的项目中，高效的团队建设不仅有利于工作的开展;同时，在管理层面上有利于企业组织、管理具有不同技能的人员，从而提升企业自身的管理水平。
2.项目团队建设有利于提高项目成员创造力。项目团队建设在一定层面上为参与项目的成员提供了一个更大的活动空间，建立了一个有效的沟通平台。项目团队中的宽松、自由的工作氛围，能够在很大程度上激励项目中的不同成员的工作积极性，从而发挥每位员工的创造能力。项目团队增强了成员的归属感，诱发他们为集体努力工作。
3.项目团队建设有利于提升项目团队工作绩效。项目团队是一个高度互动的群体，项目团队中的成员之间的合作、支持、沟通等表明他们在工作中相互配合的程度。企业在项目的实施过程中，应该组建相应的项目团队;通过这些团队，简化各种组织结构。项目团队可以使领导和团队、团队之间及内部成员的关系变为合作关系，从而提升整个项目组的工作绩效。
三、项目管理中团队建设的主要方法
无规矩不成方圆。作为项目管理人员，其必须考虑如何建设一支高效率工作的项目团队。企业经营与项目团队建设具有相互影响的作用，每一个项目团队从属于企业的发展需要，高效的项目团队建设能够很好的帮助企业去实现自身的战略目标。
1.搭建良好的项目团队建设交流平台。一个项目高质量的完成需要项目团队进行有效的交流。这种交流涉及到项目团队与所属企业、项目客户、团队自身的交流。高效的交流是项目团队建设中的重要方式。不同项目及成员要求在项目的完成过程中进行有效的交流，选择不同的交流方式能够有效的提高项目团队建设水平。
2.规范化管理项目团队建设。根据项目的不同要求，企业及项目管理人员需要对不同的项目团队进行规范化的管理，从而使项目组的成员能够很好的履行相应的职责，从而提升项目团队建设。项目团队自身的定位、目标、准则等能够促使项目成员沿着既定的方向共同努力。
3.建立合理的项目团队激励体系。项目团队激励体系的建立、健全能够有效的刺激项目团队的工作积极性，从而提升项目的完成质量。在项目团队建设过程中，适当的激励是不可缺少的。这是因为激励可以激发项目成员的主观能动性，从而对项目团队的协作精神产生重要的正面影响。
4.加强项目团队自身文化建设。项目团队的文化能够有意无意影响每一位项目成员的言语和行为。良好的项目团队文化能够激励团队成员努力奋斗、积极进取，促使整个项目团队形成和谐的工作氛围，提升团队自身的竞争力。在项目团队建设中，必须加强团队自身的文化建设，培育具有自身特色的项目团队文化。
综上所述，在现代企业的组织和管理中，项目团队建设对于企业完成相关的既定目标具有至关重要的影响。不同的项目需要组建不同的项目团队，而项目管理的目的就是帮助这些项目团队及成员之间按照项目要求完成相关的项目任务。文章对项目团队建设在项目管理中的作用进行了重点分析，并在此基础上提出了项目管理中团队建设的重要性及主要方法。文章对项目团队建设、项目管理等具有重要的意义。
参考文献
[1] J.D.劳雷姆（美）.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001
一、工程项目管理中的文化建设价值
在工程项目管理中，文化建设有着巨大的价值和深远的意义。一方面文化建设可以高度统一人们的认知和思想，这种认知和思想的统一是文化建设的巨大价值所在，也是文化建设的实际内涵体现；另一方面文化建设还可以打造工程项目管理中的团队精神，进而通过这种团队精神来塑造团队共识的价值观念。因此，在工程项目管理中，文化建设作为组织团队内部全体成员共同认可的价值观念和道德准则，可以对员工的精神追求和行为规范产生深刻影响，同时也是整个工程项目管理团队精神的外在表现形式。文化建设不仅为工程项目管理指明了发展方向，而且有效地把团队成员凝聚到自身所确定的目标中来。与此同时，优秀的文化理念也可提高团队的整体形象和品牌声誉，进而不断提升团队品牌的内涵及其附加值。文化建设对于工程项目管理者而言如同一面旗帜，它可以使团队成员自觉簇拥在其周围，并不断吸引更多的人跟进，同时也能对服务对象和团队合作伙伴产生巨大的吸引力。这种工程管理文化会产生一种巨大的推力，让团队成员有目标、有信心、有奔头。另外，这种工程管理文化存在着一种强大的同化力量，它可以对一些消极的理念产生积极的反作用，通过不断改造与削弱，使正确理念“一统天下”，使工程项目管理实现平稳有序运行。
二、工程项目管理中的文化建设内涵
1、文化建设的导向功能
工程项目管理中的文化建设有着积极的导向功能。文化建设反映着项目管理整体的共同追求、共同利益和共同价值观，这种强有力的文化建设，能够为工程项目主体和团队每个成员的价值取向和行为取向起到一定的导向作用。工程项目管理中的文化建设一旦形成，就为工程项目的管理和实施建立起了属于自身系统的目标价值和规范标准。文化建设的导向功能，主要是通过企业管理文化的塑造来引导企业成员的心理行为，使人们在潜移默化中不断接受共同的价值理念，进而自愿自觉地把工程项目的目标作为自己的目标追求来实现。因此，强有力的文化建设是工程项目管理中的有力工具。
2、文化建设的凝聚功能
文化建设可以通过沟通来影响员工的思想，使之形成对工程项目管理目标、准则、观念的高度认同，产生对本职工作的自豪感、成就感和归属感，从而使员工个体的集体意识不断增强，使自己的思想情感和行为模式同工程项目的整体联系起来，进而实现文化建设的凝聚功能。良好的文化建设使员工与项目管理形成稳定的相互依存关系，进而可以产生一种合力，实现工程项目管理内部组织一体化，确保团队始终朝着一个共同的目标发展前行。
3、文化建设的激励功能
文化建设在工程项目管理中的激励功能集中体现在信任鼓励和关心鼓励两个层面。激励功能是指通过文化建设，形成一种人人受重视、人人受尊重的良好文化氛围，以此来激励员工士气，使员工自觉地为工程项目的目标而奋斗。这种方式可以塑造一种无形的精神驱动力，使员工为工程项目管理者对他们的鼓励和要求感到自豪。
4、文化建设的约束功能
工程项目管理中文化建设的约束功能是通过制度文化和道德规范发生作用的。一方面，对于项目管理中的伦理包括社会公德和职业道德，员工务必严格遵守，这是一种无形的、理性的韧性约束；另一方面，工程项目管理中企业的相关规章制度约束作用较为明显，而且是硬性的、人人平等的，员工都必须遵守。因此，文化建设的约束功能就为工程项目管理提供了便利和保障。5、文化建设的辐射功能文化建设不仅在工程项目管理中发挥着巨大作用，而且还会对整个社会辐射和扩散。文化建设会对社会产生一种感应能力，进而影响社会、服务社会。在工程项目管理中通过文化建设，可以实现价值观念和伦理道德向社会的辐射扩散，通过员工的思想行为体现出来的企业精神和价值观念实现社会改良。
三、加强工程项目管理中文化建设发展的对策
1、通过管理创新，努力打造独具特色的团队文化
文化建设与项目管理有着密不可分的关系。文化建设是在工程项目管理内部创新的过程中不断提炼发展、概括总结而形成的必然结果，它是团队文化建设的基础，同时也是工程项目建设得以成功的关键环节。因此，在工程建设项目的管理实施过程中，不能抛开工程管理谈文化建设，更不能抛开文化建设谈工程管理。工程项目管理中的文化建设，必须要以加强团队创新和团队管理作为载体，以客户需求作为目标，以市场发展作为引擎，以经济效益作为核心，以文化管理作为手段，着力打造独具特色的团队文化，提高团队管理中的文化内涵，把团队管理与文化建设密切结合起来，在整个团队中营造出良好的文化氛围。
2、做好项目管理与文化建设的高度结合
工程项目管理人员是企业发展的核心和舵手，代表着企业发展的前进方向。作为一名优秀的工程项目管理人员，不仅需要自身具备勤奋热情、博学聪慧、品格高尚、诚信可靠等条件和素质，同时在其管理过程之中，还需做好项目管理与文化建设的高度结合。即团队价值观要与人力资源管理工作高度结合，以充分调动员工的主观能动性；服务管理工作要与团队服务理念相互结合，以诚待人，真正做到“用户至上”的服务宗旨；团队经营理念要与市场竞争不断结合，要大力倡导争创一流的团队理念和精神；团队管理理念要与团队管理目标相结合，力求做到管理高效规范；团队文化建设要与员工思想认知相结合，一定要在团队中树立学习创新的理念。
四、结语
随着我国市场经济的快速发展，工程项目的建设管理将不断得到发展和变革。企业如何做好工程项目的文化建设，是做好工程项目管理的关键，也是决定未来市场价值和发展潜力的重要环节。因此，当前工程项目管理必须要与时俱进，不断通过管理创新来促进团队文化建设水平的整体发展提升，同时通过团队文化建设不断推进工程项目管理转型升级，以文化建设作为发展契机确保工程项目管理健康长远发展。
作者:毛继梅 单位:西安科技大学高新学院
【参考文献】
[1]李启明.工程项目人文风险管理探讨[J].建筑管理现代化，2005.2.
关键词： 工程团队建设；施工项目管理；目标管理
中图分类号：TU71文献标识码：A
1、工程项目团队的特点
所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。
1.1 项目团队的临时性和开放性特征
项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。
1.2 团队成员的差异性特征
施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队建设管理的重要内容。
1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神
几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。
2.项目团队建设原则
2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行
项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。
2.2、项目团队的能力来自和谐
项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。
项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。
采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。
2.3、项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3 项目团队建设的策划与实施：笔者的观点：项目经理是团队建设的关键因子
3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。
施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。
3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
3.4、采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神
目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在5管理的实践6一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。笔者认为，从对工程进行管理的层面上看，项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制：项目管理中存在明确的最终目标和短期目标，从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看，项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理
关键词：常州科教城；高职院校；一体化教师团队
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）02-0053-03
基于教学科研一体化的教师团队建设
教学和科研是高等职业教育的两大主要任务，必须牢固树立“教学立校”和“科研兴校”的思想，坚持以教学带科研，以科研促教学，形成教学科研一体化机制，使教学和科研实现良性互动。教学与科研有机结合、一体化发展是提高高职院校教学质量、实现高职院校可持续发展的必要途径。
教学和科研是两个不同的领域，从内容到形式都有很大区别：教学是教师教授和学生学习的共同活动，是一种集体性双边活动；科研则主要表现为个人或部分参加者的研究活动，科研的对象主要是客观存在的事物，是以科学的方法来探究事物的本质和规律的活动，是根据已知探究未知、创造新知的行为和过程。教学和科研相结合意味着高校教师必须担负两种性质不同的工作。为此，在实践中两者又常常发生冲突，成为一对矛盾，主要体现在以下两个方面：一是由于教师个人时间、精力的有限性和教学、科研对时间、精力的客观要求，导致时间和精力上的冲突；二是教师个人特长的局限性与教学、科研内在不同要求之间的矛盾。高校教学与科研这一有机统一的整体在实践中会经常发生矛盾和冲突，如何协调解决教学与科研之间的矛盾和冲突，是实现“教学科研一体化”的关键。笔者认为，搞好高校教师团队建设，是协调解决教学与科研之间的矛盾、促进教学与科研一体化的有效途径。
笔者在对常州科教城高职院校教师团队广泛调查分析的基础上，结合常州机电职业技术学院的教师团队组建和管理，探讨高职院校实施教师团队建设的途径和方法，以促进教学科研一体化为目标，以项目管理为契入点，打造高绩效的教师团队，为高职院校教师团队建设提供依据与借鉴。
教学科研一体化教师团队组建与管理
（一）教师团队组建和管理原则
教师团队建设是高职院校发展的生命线，教师团队建设应坚持以人为本、以和谐为本、以能为本的“三本”原则，以及专业化、校本化、项目化的“三化”原则。教师团队建设要遵循项目化管理，运用项目管理的思想、策略手段和方法，将各项重点工作当做项目来实施，从目标设定、任务分解、任务实施到完成评价进行全过程控制，确保目标和任务的完成。
目前，高职院校教师团队主要包括教学团队和科研团队。教学团队的设置要围绕学院发展规划，服务专业建设、课程建设的需要，构建校企合作的长效运行机制，促进教师队伍的可持续发展，不断提高人才培养质量和社会服务能力。教学团队的设置要明确工作目标，优化团队结构，整合教学资源，建立运行管理和绩效考核机制，一般可分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。科研团队进一步整合技术服务资源，提高技术服务水平，增强技术服务能力，提升服务社会的影响力。科研团队应有明确的研究方向和技术服务领域，可以承接较高级别科技计划项目，培育和产生标志性科研成果，承担社会技术服务项目，培养优秀科技创新人才，在某领域形成技术服务特色和优势。团队改革的目标一是通过教师团队建设，实现高校以教学为中心的教学、科研高效运作和一体化发展；二是通过教师团队建设，以科研促教学，提高教师的教学水平及教学质量；三是通过教师团队建设，使团队成员取长补短、减轻工作压力，促进身心健康。
（二）高职院校教学团队组建与管理
推进院、系（部）和教学团队“三级”绩效管理工作，发挥教学团队作为教学基层组织的积极作用。教学团队是指以专业（群）、课程（群）和实训基地为建设平台，是开展专业建设、课程建设、教学改革、社会服务等工作的基层组织单位。通过建立团队合作机制，落实教育教学改革与教学质量提升工程，开发教学资源，推进教育创新，规范教学管理，提高教学质量，提升专业建设水平。围绕校企合作、工学结合人才培养模式改革，加强队伍建设与管理，培养和选拔具有较高教学水平与学术造诣的专业带头人和教学名师，培养和选拔具有较强创新能力和发展潜力的课程带头人和骨干教师，打造一批专兼结合、“双师”结构的优秀教学团队。教学团队应具有合理的专业、职称、学历、年龄、学缘结构以及双师结构，团队规模适度、成员相对稳定，校内专任教师一般不少于7人（含校内兼课教师），并聘有一定数量的来自行业企业的兼职教师。
教学团队分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。（1）专业（群）教学团队。根据专业设置情况和招生规模大小，按专业（群）等设置教学团队，以专业或专业群名称命名。专业（群）教学团队全面负责本专业（群）建设与管理。在专业建设合作委员会指导下，制定专业建设规划，组织专业建设调研，编制专业教学标准，主持实验实训室建设，实施人才培养模式改革，承担各级教学改革与教学质量提升工程项目建设，开发专业教学资源库。（2）课程（群）教学团队。根据课程组成情况和教学规模大小，按文化基础课程（群）、专业基础课程（群）等设置教学团队，以课程或课程群名称命名。课程（群）教学团队，全面负责本课程（群）建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，制定本教学团队课程建设规划，编制课程标准，开展实验实训室建设，承担各级教材建设项目，开发课程教学资源库。（3）实训基地教学团队。根据专业建设需要和专业基本能力培养要求，按照实训基地等设置教学团队，以校内实训基地名称命名。实训基地教学团队，全面负责本实训基地承担的实训课程建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，规范实训基地管理，编制课程标准，开展实训项目设计，开发课程教学资源库。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术专业教学团队等29个专业教学团队，机械制图课程教学团队等8个课程教学团队，精密加工技术实训教学团队等5个实训教学团队（见图1）。
学院、系（部）采用目标管理与过程管理相结合的考核方式，根据教学团队建设计划任务书，对各项工作进行考核验收。教学团队日常工作考核由系（部）负责实施。教学团队需制定学期工作计划，每学期开展一次常规工作考评，主要考核教学团队主任、副主任履行职责及成员完成工作任务、执行工作规范等情况。教学团队建设项目验收由学院相关职能部门负责实施。根据教学团队建设计划任务书，每年开展一次阶段检查考核、建设期满后进行验收考核，主要考核立项项目的任务落实、建设成效等情况。学院、系（部）每年组织一次综合考评，评选院级优秀教学团队，并给予经费奖励，优先支持建设成效显著的院级教学团队申报省级及以上优秀教学团队。
（三）高职院校科研团队组建与管理
科研团队一般应以省市级或院级技术应用中心为依托，有一定的研究基础，近三年承担过市厅级以上科研项目，或者承担具有较大经济效益的横向科技项目。团队应该有相对集中、稳定的研究方向，且与学院相关专业发展方向吻合，研究内容应是能产生较大经济效益或社会效益的关键技术创新。鼓励跨系部、跨专业组建团队。每个团队设负责人1名，负责人应有宽容、开放、公正的胸怀，有较好的组织协调能力和合作精神，有副高以上职称或博士以上学位，年龄一般不超过55周岁。每个团队成员人数5～8名，40岁以下成员不少于2名。团队专业结构、职称结构、学历结构和年龄结构等合理，有较稳定的合作关系，具有相对集中的研究方向、共同研究的科技问题和研究成果，科研合作氛围浓郁、和谐，在学院学科建设中发挥重要的作用。
团队建设采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式。团队资助建设期为三年。每年进行一次阶段检查考核，三年后进行总绩效考核。每年的阶段检查考核以任务书中的分年度建设任务为依据，由团队填写科研团队任务和目标完成进展报告。第一阶段检查考核不合格的，学院将责令整改。若第二阶段检查考核不合格，学院将取消对该团队的资助。项目建设期满后，团队填写科研团队任务和目标完成总结报告，学院组织专家组对项目建设成效进行评估、审计和验收。验收结果分为优秀、合格与不合格三类。对验收结果优秀的团队，学院将加大建设力度，继续滚动资助建设；对验收结果为合格的团队，学院允许其参加新一轮院级科研团队的遴选；对于验收不合格的团队，学院将停止该团队参加新一轮院科研团队的遴选。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术应用科研团队等7个科研团队。
基于项目管理教学科研一体化教师团队建设新模式
第一，按项目管理的思想和方法，以教学为中心设置科研工作，把教学、科研工作融合为“项目”。如何从高校教学、科研工作的特点及内在联系出发，根据项目管理的思想方法，以教学为中心设置科研工作，把高校教学、科研工作融合为“项目”，即形成若干个教学科研一体化项目，是组建高校教师团队、促进教学科研一体化的基础。
第二，根据教学科研一体化项目的客观要求和项目团队建设思想方法建设教师团队。应用项目组织和团队建设的思想方法，根据高职院校教学科研一体化项目的内在客观要求和每个教师的特长、特点等，来组建不同类型的教师团队，形成合理的内部分工和密切协作。这是高校教师积极开展有效合作，实现教学、科研一体化的基层组织。
第三，应用项目团队建设的激励机制理论和方法，在教师团队内部建立有利于调动团队成员积极性和创造性的激励机制和制度。这是高校教师团队高效运行、促进教学、科研一体化的关键。教师团队内部激励机制和制度建设，要在广泛征求相关教师意见的基础上形成初稿，然后再组织相关教师讨论，并经过问卷调查、投票等过程，通过多次反复修改完善后形成书面材料和规章制度。
第四，应用公司项目治理的思想和方法，建立高校教师团队可持续发展的外部支持保障体系。高校教师团队的高效运行与可持续发展，仅靠教师团队这一基层组织的内部管理是远远不够的，还必须有学校及其相关职能部门的大力配合和支持。如何建立高校教师团队高效运行与可持续发展的外部支持保障体系，是高校教师团队可持续发展、促进教学科研一体化的根本。
团队建设是高职教育研究中非常薄弱的环节，可以借鉴管理学、组织学、教育学等学科的理论和方法，针对高职院校发展中的核心问题――教师团队建设，从诸多侧面进行研究与分析。教师团队建设研究可以为高职院校团队建设提供合理化的理论指导。
参考文献：
[1]官卫星.高职院校专业教师团队建设的意义与途径[J].中国成人教育，2009（22）.
[2]何侃.论复杂性视阈中的高职院校教师团队建设[J].教育与职业，2010（36）.
[3]聂会平.地方高校教师团队建设策略探讨[J].黑龙江教育，2011（4）.
[4]陈立旦，陈开考.职业教育教师团队建设研究[J].成人教育，2012（2）.
[5]侯洁.执行-高校教师团队建设的关键[J].科教纵横，2011（11）.
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