一、成本管理内核之一：成本要素
成本要素一般是指产品成本要素，对成本要素的研究有利于了解产品成本的构成，以及成本在各个部门的大致“静态”分布状况，以制造业为例，图2为其成本要素图。图2有助于帮助企业了解产品的静态价值(总成本、单位产品成本等)和成本在各部门(制造部门、销售部门等)的消耗分布状况，进而进行“表面”的成本控制管理及定价决策等。
二、成本管理内核之二：成本驱动因素
成本驱动因素是指直接和间接引起产品成本发生变化的原因，成本驱动因素框架的几个基本模块主要如下：
(一)地理位置企业的地理位置可以若干种方式影响成本。工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异影响企业的工资成本和纳税支出；企业所处地气候、文化、观念等人文环境影响产品的需求和企业经营的观念和方式；地理位置在很大程度上决定了人才的流入；企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况会影响企业的生产经营成本；相对能源和原材料供应商的地理位置则会影响购货成本，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本，如运费。
(二)生产设施与生产设施相关的驱动因素主要是规模因素和纵向一体化程度。规模因素的影响源于初始阶段单位成本往往随总产量的增加而降低。规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：企业以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动；大销量增加了分摊的无形成本，如广告费用和科研费用；使基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。但是，企业规模的扩大也应控制在一定范围之内，超出了这个范围就可能产生负面影响，导致规模不经济。生产设施实施相关的主要成本驱动因素是纵向一体化。纵向一体化是指企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等方面整合的程度。主要表现在：纵向一体化可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；能使企业获得更多的附加值，即把供应商和销售商的利润转移到企业内部；使企业减少对供应商的依赖程度；带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
(三)产品设计与产品设计成本相关的驱动因素主要是材料规格说明和生产线的复杂性。材料规格说明的成本驱动因素的典型标志是能够进行“多种方案对一种功能”的选择。从价值工程的角度开始设计，包括产品的原料组合比例，替代原材料的应用程度，产品的包装是否经济，是否便于运输、存储和使用等。通常不同的厂商会以不同的设计满足同种功能的需要。例如，在啤酒厂生产易拉罐过程中，一种方案是使用回收中心的旧易拉罐进行再生产，另一种方案是使用马口铁或铝制品重新生产。虽然两者都符合最终产品的质量要求，但材料成本相差却很大；生产线的复杂性及其对操作带来的影响，应考虑在产品的设计过程中，这个成本驱动因素也是不容忽视的。
(四)作业成本与作业成本相关的驱动因素主要是厂房设备运行和人力执行情况以及其他相关运营操作因素，这些因素在短期内容易改变，是企业改进成本易见成效的重点内容。日常作业规模的主要驱动因素有设备的利用率、轮班率、废品率。生产设备利用率通过设备数量利用率与工时利用率在总产量上表现出来，随着设备数量利用、时间利用及能力利用等技术经济指标的改善，总产量必然增长，这将促使单位产品固定费用成本的减少，从而对产品成本产生有利的影响；轮班率一般不宜太高，而且应致力于换班一开始就立即达到正常的循环速率；废品是生产过程中的损失，这种损失最终是要计入产品成本的，废品率的高低会直接影响产品成本水平。人工成本的主要驱动因素有在职工人的效率和生产率；劳动生产率的提高可以降低单位产品工时消耗定额，即降低了单位产品的工资费用，但产品中的工资费用又受平均工资增长率的影响；在判断劳动生产率增长对成本的影响的同时，要看劳动生产率的增长速度是否快于工资率增长速度，一般采用的计算公式为：
此外，还应注意一些相关隐性驱动因素，例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。其他主要驱动因素有产品生产批次、产品种类、搬运次数、库存量、购货单的数量、销售单数量等。
(五)外界环境驱动因素随着市场经济的逐步成熟和可持续发展的必然要求，一些间接成本因素将会影响企业最终输出产品成本的大小，因此这些间接成本应考虑到成本驱动因素当中，包括环境成本、资本成本、研发成本、交易成本和机会成本等。其中，环境成本已成为企业经营成本中不可忽视的部分，企业应尽早将环境成本列入到成本管理长期规划中，根据有关法律法规制定企业中长期环境目标，采用有利于环境的技术和工艺；尽量回避、减少扩大环境负荷而追加的成本；选择环境负荷低的替代材料成本；对各种污染处理系统项目进行可行性分析，尽量控制污染处理系统的建造营运成本等，这样才能有利于企业长期成本的节约。而对于资本成本，主要包括资金筹集费和资金占用费以及资金贴现率和汇率的影响。企业应关注资金贴现率对未来货币的价值影响；汇率的变化对进出口企业的影响；在资金筹集过程中支付的各项费用，如发行股票、债券支付的印刷费、资信评估费、担保费等；资金占用费的影响因素，如股票的股息、银行借款和债券利息等。
以上五个方面的因素构成了影响成本大小的主体，但这些因素会随着环境的变化而不断变化，企业在不同的成长阶段应重新定位其成本驱动因素，并且驱动因素的提取一般要遵循两个原则：第一，简便易得，能够从传统的会计资料或统计资料中分解；第二，避免分配计算过于复杂。本文对一些常见的成本驱动因素作了归纳，主要常用驱动因素标准包括：产品产量、直接人工小时、机器小时、运输公里数、订单次数、发货检货次数、库存量、返工数量、废品数量、文件数量、生产准备次数、搬运次数、职工人数、设备功率、贴现率等。
三、成本管理双内核思想的应用
(一)树立成本管理双内核的系统观念要强调双内核的概念，
以成本要素和成本驱动因素为两条关键分支重视整体与全局的范畴，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，构建完善合理的成本要素的消耗比例区间和各项成本驱动因素指标的合理优化标准。关于健全的双内核体系的认识，至少能够明确两方面：一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处理。要求涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等范畴。同时对这些成本的驱动因素应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品同趋商品化。成本管理的内涵由物质产品成本逐渐扩展到非物质产品成本，如资本成本、服务成本、产权成本、环境成本。与此相适应，成本驱动因素的基本框架也应在将来得以扩充和发展，这是一个动态发展的过程。
关键词：电子产品生产企业；成本管理；现状；对策
随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。
一、成本管理概述
成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。
二、电子产品生产企业成本管理现状
（一）成本管理理念落后
好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。
（二）对库存管理成本的认知度不够
根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失；即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。
（三）对售后服务成本的重视度不够
在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。
三、电子产品生产企业加强成本控制对策
（一）加强研发成本的分析力度
创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。
（二）健全原材料采购制度
合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。
（三）加强企业成本的信息化管理
经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵盖了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。
（四）完善薪酬激励制度
人工费是企业必要的成本支出，通过有限的人工花费激励工作人员为企业带来无限的效益是管理者始终的追求。而合理的薪酬制度则能够大幅提高员工的工作积极性，使其为企业创造更多效益。在当今社会中，除物质奖励外，精神奖励对工作人员也有着意想不到的良好效果。毕竟现如今人们的收入大多都能为自身带来较为理想的生活，而人们对声誉、名气等的看重也是逐渐增加。所以企业可以从物质和精神两方面制定激励制度，除加薪、给予奖金等物质奖励外，还可以根据工作人员贡献大小进行口头表扬、颁发奖励证书、帮助其申请工作模范以及一些社会上存在的证明员工价值的奖项等。总之，需要明确员工需求，根据员工类型的不同选择相对应合适的激励方式，力求以最小的成本支出给予员工最大的激励力度，助使其带来更高的企业效益。
四、结语
综上所述，电子产品生产企业成本管理中存在管理理念落后、对库存管理成本的认知度和对售后服务成本的重视度不够等问题。为加强成本控制，可以采取加强研发成本的分析力度、健全原材料采购制度、加强企业成本的信息化管理、完善薪酬激励制度等措施。
参考文献：
关键词：电子产品生产企业；成本管理；现状；对策
随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。
一、成本管理概述
成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。
二、电子产品生产企业成本管理现状
（一）成本管理理念落后
好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。
（二）对库存管理成本的认知度不够
根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失；即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。
（三）对售后服务成本的重视度不够
在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。
三、电子产品生产企业加强成本控制对策
（一）加强研发成本的分析力度
创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。
（二）健全原材料采购制度
合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。
（三）加强企业成本的信息化管理
经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵盖了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。
（四）完善薪酬激励制度
人工费是企业必要的成本支出，通过有限的人工花费激励工作人员为企业带来无限的效益是管理者始终的追求。而合理的薪酬制度则能够大幅提高员工的工作积极性，使其为企业创造更多效益。在当今社会中，除物质奖励外，精神奖励对工作人员也有着意想不到的良好效果。毕竟现如今人们的收入大多都能为自身带来较为理想的生活，而人们对声誉、名气等的看重也是逐渐增加。所以企业可以从物质和精神两方面制定激励制度，除加薪、给予奖金等物质奖励外，还可以根据工作人员贡献大小进行口头表扬、颁发奖励证书、帮助其申请工作模范以及一些社会上存在的证明员工价值的奖项等。总之，需要明确员工需求，根据员工类型的不同选择相对应合适的激励方式，力求以最小的成本支出给予员工最大的激励力度，助使其带来更高的企业效益。
关键词：服装纺织；生产企业；成本管理
我国的市场经济环境对企业的生产经营都是很大的挑战，企业要在市场经济条件下寻求生存及发展，必然要对自身的管理水平进行全面的提高，从多角度来进行自身的制度革新及成本控制，才能实现较好的利益目标。成本管理做为与企业利润率直接相关的一项生产管理内容，对任何一个生产行业都有着重要的意义。目前我国的服装纺织企业发展迅速，这在为企业带来不同程度的经济效益的同时，也因各地突起的不同规模的服装纺织企业而造成了严峻的竞争局面。
一、企业成本控制相关理论阐述
（一）成本控制理论的产生和发展
企业的成本控制之所以能够形成理论体系，是经济发展产生的结果。最初的企业成本与企业利润之间的关系比较简单，用收入减去成本就是企业所获得的利润。但随着经济的不断发展与经济形式的不断丰富，影响企业利润的因素越来越多，因此也就对生产及经营各个环节提出了更高的管理和控制要求。在成本控制形成初期，仍然是一种简单的通过对生产成本进行科学有效的管理及控制，实现保证产品生产质量基础上，寻求减少成本的手段。随着企业生产与经营受到的影响因素越来越多样化，要在激烈的市场竞争环境中寻求生存和发展，就必须对自身的管理进行完善，成本控制做为直接与企业生产经营和利润取得相关的因素，也渐渐的将一些科学管理理论加入到成本管理与控制上来。上世纪50年代企业的生产成本控制理论发展到目标成本控制理论水平，是对生产和经营所需的成本与投入进行预期和计算，进而实现对成本投入的管理和控制；自上世纪80年代以来，生产企业的不断多元化发展途径，使企业的成本控制工作更加复杂化，面临着高竞争水平的市场状态，需要对生产经营过程的每个细节进行有效的成本控制和管理，才能实现全面科学的成本控制。保证企业的生产行为和利益。
（二）成本控制理论的意义
随着我国企业管理水平在适应经济形势不断变化的过程中而进行的各方面调整与完善，使现在的企业在成本控制上的意识形成了较为鲜明的认识，各生产企业相继对成本控制理论进行了全面的学习，并逐渐在企业运行过程中加入到科学的成本控制管理手段，希望能够通过这种方式来更好的控制企业的生产经营活动更加顺利与有效的开展。
成本控制对于企业的重要意义主要有三个方面，第一通过成本控制的科学手段，能够提升降低生产成本，提升企业的市场竞争力，在利用了有效的成本控制制度后，生产环节更加合理、资金投入比例更加协调，使生产费用大大缩减，相应的利润率就会增加，在与市场上同行业的竞争中就会处于价格优势，直接提升了企业的竞争力；第二成本控制可以为企业带来更高的利润水平，通过成本控制对生产投入的降低不仅会直接为企业带来产品价格上的优势，还为企业的利润取得提供了产品基础，通过科学合理的手段控制和降低生产成本，是企业取得更高效益的重要手段；第三成本控制可以为企业资金投入与运行提供科学分配的支持，成本控制不仅是通过科学的方式来实现对成本的有效利用与掌控，还会通过合理的投入比例计算，使企业在资金使用上能够更加合理，从而增强了企业的风险应对能力。
二、服装纺织生产企业成本管理的传统形式
我国的服装纺织企业一般对于成本管理的科学理论认识不足，从而常常会出现因成本控制失误而造成的企业生产经营上的问题，严重影响了企业的全面发展。传统的成本管理模式是以制定了生产目标为依据，通过进行成本的缩减来降低生产成本，但是这种方式不是以科学的技术提升和科学的采购方案来实现的，通过一味的降低成本为唯一手段，无法实现企业在市场经济环境下竞争水平的提升与企业发展水平的增长。
服装纺织生产企业最大的经营特点便是批量作业，故而其一般的生产流程为，扬纺、络筒、染色、装配等。因此在服装纺织生产行业的作业中心是建立在企业的生产流程基础上来进行划分或合并的。由此，在成本管理过程中并不需要计算单个产品成本，而计算的是某批产品的最终成本。服装纺织生产企业的这种传统成本控制方法采用的是分批或分步来解决企业成本问题的，因此在服装纺织企业自动化条件还不高的前提下，对直接费用或间接费用的进行成本控制的方式是科学合理的。但是一旦改变了原来传统的经营方式，采用现代化大机器生产管理的方式，那么传统的成本控制方法也必须得随之进行改变。
三、服装纺织生产企业成本管理中作业成本核算的运用
（一）作业成本控制的可行性
作业成本控制就是指服装纺织产品的生产过程，通过作业成本控制来实现企业生产利润率的有效提高，具有非常现实的可行性意义。首先在生产作业时应当先对目前现有的成本管理进行科学的完善，根据服装纺织业相关的科学管理手段，针对自身的企业生产特点，进行相应的调整，最终实现以科学的成本管理制度来管理作业成本。其次对于目前我国服装纺织企业生产过程中对成本管理意识薄弱的现象，要树立起正确的管理意识，并通过对生产作业过程中出现的问题进行调整，以科学的方式来实现有效控制作业成本，具有非常显著的可行性意义。
另一方面，随着我国社会主义发展的现代化进程不断推进，纺织企业的现代化水平也在不断提升，传统的成本控制早已无法适应现代纺织服装企业生产管理等一些列的变化要求。换言之，如果沿用传统不仅很难为纺织服装企业的生产、经营和管理提供一些成本改善的建议，甚至还会导致因为信息提供不准确而造成的成本控制决策失误，进而影响企业的综合竞争力和战略发展。但是，就作业成本控制来说，其不仅能够弥补传统成本控制的缺陷和不足，还能有针对性地进行工艺复杂纺织产品的成本核算，确保纺织服装产品的获利能力能够不断攀升。究其本质而言，纺织服装企业的生产项目繁多，工艺流程复杂，生产和经营环节多样。因此，作业成本管理能够为企业提供相当详实的成本信息，明确纺织服装企业在生产过程中各项作业消耗了多少资源、消耗了什么资源。同时也能计算出消耗资源的总量和生产量关系等，便于非增值作业的预防。
（二）作业成本控制的具体实施
对于服装纺织企业生产成本的管理需要通过对生产所必须的环节进行全面的管理和掌控，才能实现对作业成本的有效控制。首先要对第一个生产环节进行详细的掌握，分析每一个细节，其次要对这些细节所需要耗费的资金与原料进行基本核算，然后根据生产目标进行生产行为的预测，对整体生产状况有一个初步的掌握。完成了初步的预测核算后，在投入生产的过程中还要及时根据生产情况进行成本投入的适时调整，保证企业生产过程以最优化的成本控制状态，实现利益最大化。
结束语：
我国服装纺织企业做为极重视生产与成本控制行业，需要有科学的管理理论来进行生产指导，方可实现企业的利益最大化，保持企业的生产行为顺利开展，实现企业在市场经济下的全面发展。（作者单位：嵊州市凯开服装有限公司）
参考文献：
关键词：生产型企业；成本；细化；管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02
一、 引言
企业存在的目的一是发展，二是获利，以经济学的观点来说，就是再生产和扩大再生产。企业要生存和发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。即以更低的成本费用，生产出更高附加值的产品，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据，为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，以实现稳定的市场占有率与利润水平。
二、 生产型企业成本细化核算管理的必要性
(一)是合理控制成本的必要手段
成本管理是企业财务管理的基本功能，也是成本细化要达成的直接目标。通过对不同制造单位及其工序的成本费用率水平进行分析，比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
(二)是制定内部转移价格的重要依据
生产型企业往往由多个成本中心、利润中心组成。不同的中心之间，半成品、产成品总是在进行着流转。内部转移价格既是确定各中心成本指标、利润指标的重要依据，也是最终确定产品价格的依据。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，以比较企业因生产需要，生产任务外生产能力的企业成本费用水平，为企业不同生产阶段的成本中心之间，价值流转时确定内部转移价格提供参考。这样，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。
(三)是企业管理水平提高的重要标志
在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。精细化管理起源于上世纪50年代的日本，后在美国等企业中得到发展。改革开放以来，企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下，我国学者也相继提出了精细化管理模式，认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择。对于组成实体经济的重要部分――生产型企业而言，做好成本的细化管理，其实质就是在实践着精细化管理的基本原理，在企业的成本管理方方面面做到：“精”在事前，“细”在过程中，提高每个环节中的“质量”，以达到最终提升企业管理水平的目的。
三、 生产型企业成本要素核算管理现状分析
(一)人工成本
人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资未合理对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。
(二)原材料
由于生产型企业实体经济的性质，决定了原材料是构成产品实体的主要部分，同时也是企业成本管理的重点要素。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，这说明原材料管理是企业成本管理的重点与难点之所在。从原材料到形成产品之间，要经历多个环节，从购入、领料、在产品到产成品(在产品期间可能也会经历多个环节)，从而导致在产品、在制品与产成品空间上并存；不同期间领用、产出时间段上不完全匹配；领料单、汇总表与价值流转存在时间差等原因，导致材料成本管理不完全准确。
(三)其他成本要素
其他成本要素主要包括燃料与动力、建筑物及机器的折旧等。从全成本的角度看，还包括为了生产而发生的全部费用与支出。仅就狭义的成本来看，如燃料与动力、折旧等往往不能明确对象化到某一类(种)产品，因此往往先通过制造费用予以归集，然后在期末根据一定的原则进行分配。当前主要的问题还是在于期间费用与制造费用的界限不清、制造费用分配的原则是否合理等。从核算上来说，产品实体主要构成还是自然物，成本主要耗费在于辅助材料与人工成本，控制燃料成本、低耗成本与设备出勤率对于产品成本影响很大，因此，此方面存在着较大的成本细化管理空间。
四、 生产型企业成本细化核算管理的措施
(一)建立适应于细化管理的成本管理模式
一是要建立合理的成本管理组织结构。结合企业现有组织状况，对预算管理体系、成本费用审批体系、信息传递系统、业绩评价系统进行综合考虑，制定出定量的考核管理指标，以利于成本细化管理的推进。完善相应的日常管理制度与操作规范，大力控制生产消耗、费用开支、非生产开支的成本领域。
二是要建立合理的成本核算管理模式。生产型企业工艺流程较长，对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,缺乏对于各工序与各环节的成本信息。因此，可以考虑在成本核算方法与成本分配方法上下功夫。对于前者，考虑引入作业成本法来进行生产组织的改进。例如宝钢参考台湾中钢集团，根据不同车间、工艺流程，建立了作业成本法为基础的成本管理机制。对于后者，应在坚持一贯性原则的基础上，尽量选择与收入匹配且有利于税收最优化的分配方案。
(二)结合不同的成本要素实施细化成本核算管理
1. 对于人工成本的细化管理。首先，要分清不同产品对应的岗位分工，可直接计入生产成本。对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，再按一定标准分摊。避免图方便将员工工资只计入一类产品等现象。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，通过岗位需求调研，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。
2. 对于原材料及在产品的细化管理。由于构成了产品的主要实体部分，企业在此方面重点是通过把握关键环节进行管理。一是建立标准成本制度。对于常规产品建立材料消耗定额，尽量减少成本差异。适时对标准成本进行修订。二是评价在产品分配制度。对不同产品在不同车间的完工程度进行合理评估，通过约当产量法等进行估算。三是对于产品下角料、边角料、废料的处理，应尽量合理利用，需要处置的其收入也不得冲减成本。四是完善日常控制环节，从领料、发料等进行从严控制，建立考核制度，防止可能出现的浪费。
3. 对于其他成本项目的细化管理。其他成本项目主要有燃料与动力、固定资产的折旧、车间的管理费用等，除直接对象化的外，均体现在制造费用方面。就燃料与动力而言，可以参考原材料的管理模式进行。但应注意的是，对于燃料与动力，应考虑取得的经济性，譬如，对于生产型企业，应与供电企业联系，尽量实施“两部制”电价或波峰波谷优惠电价。
对于当前制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制，从而增强管理的针对性。
(三)建立全面成本管理的思路与措施
生产型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。如鲁花集团通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产。所有这些，都极大地提高了企业管理水平，客观上实现了成本控制的最优化。
五、 结论
随着市场经济的发展与市场竞争的加剧，现行生产型企业会计成本核算也需要根据企业运营发展的要求进行改进。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
参考文献：
[1]梁凯.浅析成本控制中存在的问题[J].商场现代化,2006(09).
[摘 要]在经济快速发展的今天，相关生产型企业面对日益激烈的市场竞争，依据自身的目标和战略需求，不断改进生产模式，控制生产成本，且其已成为当下相关生产型企业发展的必然要求。在生产成本控制中，成本细化核算管理在企业生产经营的过程作用明显，地位更加突出。基于此，本文以三鼎集团相关管理事件为例对生产型企业成本细化核算管理进行了探讨。
[关键词]成本核算细化；生产型企业；三鼎集团
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.014
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02
0 引 言
企业存在的目的是盈利。如何获得更多的利润，如何在利润不断增长的同时，加快企业的发展已成为企业在生产经营的过程中必须考虑的问题。对于生产型企业而言，其相关成本控制以及管理方面的投入影响着企业的经营。对于生产型企业而言，企业的竞争力体现在相关生产经营成本的控制中，相关企业通过对生产成本的有效控制达到企业盈利发展的最终目的。值得一提的是，本集团在企业发展的过程中通过科技创新的手段，实现了产品生产成本的有效控制，进一步提升了企业在同行业领域的竞争力，实现了企业的发展和盈利。
1 国内外宏观经济形势
1.1 世界经济形势
全球金融危机造成了世界经济的“大衰退”，如今世界经济仍在逐步复苏中。目前的复苏速度从全球整体上来衡量是缓慢的，且各国的复苏力度差异很大。世界经济复苏仍需要比较长的时间。
2.2 国内经济形势
我国在经历了30多年的高速增长后，已开始进入了从高速增长到中速增长的转换期，预计“十三五”时期我国GDP将可能降为7%左右，国内企业很有可能面临着市场、成本与价格、节能减排、产能过程等多方面的压力。这方面，我国必须要充分清晰的认识到该形势。
3 企业求生存、谋发展是硬道理
在全球经济一体化、知识化、信息化的当代，市场竞争残酷无情，企业间的竞争越来越白热化，企业生产更显其难，企业发展更为不易。企业发展已到了垄断、寡头经济阶段，成功的企业不断做大，小企业很难生存。所以，企业要在求生存中取得更大发展，这才是硬道理。
在面对国内外的经济形势下，企业要想在世界的舞台上继续生存，需要不断降低企业的成本，提高企业的利润。为了更好的提高企业的竞争力，降低企业的生产成本，企业需要不断修改、探究企业成本细化核算管理。
4 生产型企业成本核算管理的内涵和意义
企业的成本核算是企业生产经营的重要环节，相关企业通过企业生产成本的细化核算管理，有利于进一步了解企业的经营管理现状，方便企业进行更加良好的决策。成本细化活动是企业对一定时期内，生产经营过程中发生的费用，按其性质和发生的地点进行的分类、归集、汇总与核算，从而计算出该期间内企业生产经营费用发生的总额、各种产品的实际成本与单位成本的管理活动。在当下各生产型企业竞争能力不断提高、相关生产成本不断降低的情况下，加强企业生产成本细化核算管理，进一步实现企业在经营能力和水平上的提高，不断提升资源使用效率，促进资金流通，进一步获得更多有利于决策的信息。
相关生产型企业的利润获取主要来源于产品的销售，而通过积极的成本细化核算管理，相关决策者可以获得更多的决策信息，进一步掌握产品生产在各个环节的价格、成本以及可以获得的利润。通过成本细化核算，企业可以更好的把握市场的动向，通过获取相关行业不同单位不同年代的成本核算管理方面的信息，为产品成本的控制评价提供具有一定合理性的决策方案。
除此之外，公司进行成本细化核算管理，同样也是企业管理水平提升的重要表现。相关企业通过成本细化核算管理，逐渐形成具有一定企业特色的管理方式和管理手段，通过管理上的细化分解，可使相关部门管理能力得到提升，较同行业其他企业相比，可具有相应的管理优势，进而进一步形成企业发展的有效竞争力，使企业在当今市场经济竞争日益激烈的现状下不断发展壮大，进一步彰显细化管理在成本节约上的优势。
同时在相关企业成本细化方面还应具有自己独到的认识，三鼎集团作为一家多元化、跨领域、国际化的大型民营集团企业，长期而又稳定的发展离不开其对生产成本细化核算清晰且准_的认识。对企业的发展而言，创新是至关重要的，通过产业创新，在科技领域加大投入，可逐渐使企业的生产成本降低，这对一家生产型企业而言意义重大。在管理工作上加大投入，不仅可以提升企业的相关利润，还有效增强了员工对企业的认同感和归属感，这能进一步缩减企业在相关人力资源的投入，继而达到成本控制的效果。
因此，相关生产型企业在发展的过程中，要注意生产成本的降低，只有不断降低成本，才能使企业在同行业中的优势条件得以显露，进一步促进企业发展壮大。
5 生产型企业成本细化核算管理的思路
企业存在的目的是盈利，而企业生存和发展的基础却是员工。员工作为企业发展的基础，对企业的发展起着至关重要的作用，而员工方面带来的人力资源成本也是企业生存发展中的重要支出。在日常工作中相关人员要逐渐认识到，企业的发展还要不断细化在人力资源成本上的管理，通过有效的人力资源管理，达到节约成本提高效益的目的。
三鼎集团在相关企业管理的工作中正是紧紧抓住了员工在企业建设发展中的重要性，通过不断密切员工之间的关系，建立良好的内部环境，使企业处于积极向上的氛围中，进一步营造了企业发展建设的良好环境。实践证明，相关措施不但密切联系了相关员工，还充分发挥了党组织在企业发展中的党建工作的导向作用。相关企业在成本细化核算管理的工作中，可以积极学习三鼎集团在成本控制上的做法，进一步达到成本控制的效果。
在相关企业成本细化核算管理的工作中，企业仅仅在控制人力资源成本上努力还是不够的，还要加强在相关生产环节的细化管理，这包括了原材料以及产品方面的细化管理。生产型企业发展中原料的使用是相关生产支出的重要环节，同样也是产品构成的实体部分。企业应加强在相关方面的管理，通过建立相关成本使用标准制度，合理评价产品的原料分配制度，不断完善在日常工作中应用，通过相关制度的建立和在相关方面的细化控制，进一步实现产品成本的降低，增加企业营业利润，不断推动相关企业发展。
6 提高企业竞争力的几点措施
根据目前企业的现状，为了提高企业的内外竞争力，相关人员可以从以下赘龇矫孀攀帧
第一，要抓住现代企业制度建设的机遇。随着社会化，国际化大生产模式的产生，企业之间展开了“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的竞争。现代企业制度是适应社会化生产和现代化市场经济发展要求的一种企业组织形式。因此，企业要抓好实现现代企业制度建设的机遇。
第二，抓住产业转型升级的机遇。国家根据国民经济的综合规划及社会经济发展阶段的主要矛盾，不断提出新的产业政策，为国家产业结构升级、产业结构优化、产业准入、发展规划、融资政策等制定了一系列政策。这些产业经济政策的变化都将给企业带来新的政策机遇。企业要梳理研究国家颁布的一系列政策、规定，寻找有利于企业发展的方针、政策，以促进企业更快、更好的发展。
第三，加强企业文化建设，促进集团全面发展。企业要发展，就要坚持“用文化铸魂育人，用文化推动企业发展”的观念，不断提高全体员工对企业文化的认同感、认知度，促进精神力量变行动力量，用企业文化统一规范员工行为，形成万众一心的氛围。
7 结 语
随着我国市场经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，当下相关生产型企业在相关成本细化核算上的相关措施，应密切同企业发展相连系，并在企业发展的过程中不断改进。当下相关企业应对自身在运营的各个环节进行准确的认识，并基于此，立足于企业发展的全局来进行生产成本的考虑。同时，还要建立相关制度措施，通过制度手段对企业的生产成本进行控制，以制度的方式推动科技创新、人力资源成本节约，为生产型企业在成本细化核算管理上建立长效机制，使相关成本得到有效控制，从而实现企业发展壮大的目的。
主要参考文献
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[2]焦林冲.基于细化管理的生产型企业成本核算管理现状及对策分析[J].经济视野，2013（7）.
关键词:物流成本 物流成本管理 对策措施
随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。
生产企业物流成本管理现状
生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
生产企业物流成本管理的主要问题
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
(二)物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
(三)物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
提升生产企业物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
(一)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程
为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。
与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式
从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
参考文献:
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关键词：药品生产企业；质量成本管理；策略
一、药品生产企业质量成本构成
质量成本是药品生产企业成本的重要构成部分，根据不同的划分标准有着不同的分类表现，简单来说，可以分为以下三个部分。第一、预防成本。指预防不合格药品而产生的费用，是质量成本控制的先导内容。预防成本的构成较为多样，比如，药品企业为加强质量管理，在制定质量方针、计划中所产生的成本；又如药品企业针对员工质量管理教育培训而产生的成本等。第二、检验成本。药品的产品鉴定是生产中的重要程序，会产生相应的成本开支。鉴定成本包括原材料、辅料的检验成本；药品中间体的检验成本；药品生产完成后的验收成本；此外，鉴定设备的维修、保养费用也属于鉴定成本的范围。第三、损失成本。损失成本由内部损失成本、外部损失成本两个方面的内容构成。内部损失成本指发生在企业内部的损失成本，比如产品在出厂前发生质量问题，难以向市场销售而导致的损失；又如产品质量事故的分析处理费用等。外部损失成本指产品销售后，因故障而产生的成本，比如因医药产品质量问题导致使用的患者生命财产损失的赔偿费用等。
二、药品生产企业质量成本管理的意义
1.强化药品生产质量
质量作为产品的生命，对制造业企业而言，有着尤为重要的作用。特别是对于药品生产企业而言，更是如此。药品生产企业由于生产对象的特殊性，对产品的质量有着非常高的要求，因为药品任何环节的瑕疵都有可能导致无法挽回的损失，给人民群众的生命健康安全造成威胁。随着药品企业管理实践的不断深入，全面质量管理日益成为药品企业管理中的重点内容，而质量成本管理正是基于全面质量管理的成本管理活动，其在成本管理中不仅从财务的角度看待问题，更将质量控制作为成本管理的中心，质量控制在前，成本控制在后，成本控制围绕质量控制开展，能够强化药品的生产质量。
2.压缩企业成本开支
我国作为世界第二大药品市场国，药企之间的竞争非常激烈，不少药物更是面临着同质化竞争的问题，就以7ACA为例，国内有多个厂家生产。在产品质量以及功能相同的情况下，价格就成为产品争夺市场的利器。对此，质量成本管理有着重要的作用。质量成本管理围绕质量控制开展成本管理活动，在确保产品质量的基础上，力图最大限度地降低成本开支，在优化企业经费配置，降低生产成本中具有重要作用。
三、药品生产企业加强质量成本管理的策略
1.完善成本管理体系
质量成本作为成本构成的重要内容，强化质量成本管理，是在确保药品质量的前提条件下，严格控制成本支出，提高药品生产企业经济效益的重要手段。在质量成本管理中，最为主要的任务便是完善质量成本管理体系。对此，药品生产企业可以从以下几点出发，采取有效的措施。首先，完善质量成本管理组织机构。当前，药品生产企业的质量管理与成本管理分属不同的部门，在管理中存在空白点，导致管理效果长期得不到提升，企业需要设置专门的质量成本管理机构，从质量管理部门以及成本管理部门选派专业化的人士，全面负责质量成本管理的任务，以提高管理活动的针对性。其次，完善质量成本管理流程。药品生产企业需要从质量成本管理的特殊性出发，紧扣质量成本管理的实际需要，不断完善管理流程，最大限度地剔除管理中重复、冗余的环节，提高质量成本的管理效率。最后，健全质量成本管理的制度。“没有规矩，不成方圆”，在药品生产企业的质量成本管理中，制度扮演着至关重要的作用，完善的制度是有效提升管理效率的重要保障，药品生产企业需要从制度的周密性、细致性以及可执行性三个角度出发，加强制度建设。
2.明确成本管理责任
权责不明确是当前药品企业质量成本管理中最为严重的问题。对此，药品生产企业需要从质量控制与成本压缩的角度出发，明确成本管理的主体责任，在组织机构建设的基础上，推行岗位责任制。要点如下：第一、明确管理机构的责任。如前所言，构建高效统一的管理机构是质量成本管理得以深入开展的前提条件。管理机构需要肩负起质量成本管理的主体责任，深入到质量成本管理的各个流程、各项环节，以明确的管理责任书作为管理机构工作开展的参考依据。第二、推行岗位责任制。质量成本管理的范围比较宽泛，凡是质量控制中的成本支出，均属于质量成本管理的内容。因此，药品企业需要根据管理活动的特点以及质量成本控制的要点，将管理任务进行分解，以岗位为中心分解管理任务，确保定岗定责，有效克服管理活动中存在的人浮于事的现象，以提高管理活动的有效性。第三、严格绩效考核机制。绩效考核制度是岗位责任制度的重要补充，也是充分发挥岗位责任制度作用与价值的有效形式。药品生产企业要建立健全绩效考核的指标，根据岗位工作人员的实际表现开展绩效考核活动，将绩效考核的结果与薪酬、晋升等关联起来，激励员工更好地履行岗位责任。
3.适度提高预防成本
药品企业质量成本的构成较为复杂，从宏观的角度来说，可以分为显性成本、隐性成本，而从成本支出的实际范围而言，又可以细分为多种形式。此点前文已经言及。质量成本的构成要素共同形成了质量总成本，因此，加强质量成本构成要素的成本控制，自然也就成为总成本控制的重要方式，其中比较重要的一条便是适度地提高预防成本。预防成本提高看似会增加总成本，实际上却并非如此。因为质量成本构成要素之间具有关联性，预防成本的增高会导致其他成本的下降，最为典型的便是鉴定成本、故障成本等。预防成本属于前期投入成本，以预防医药产品质量为目标，预防成本的提高可以增强药品生产企业的产品质量控制能力，尽管前期的投入会增加，但后期质量成本会出现显著下降的态势，且质量成本的控制实践表明，在特定范围内，增加预防成本会导致鉴定成本、故障成本的显著下降，同时，二者下降的幅度要高于预防成本的增加幅度，从而实现总成本的降低。当然，这并不意味着预防成本占比越高越好，药品生产企业要结合企业自身质量成本管理构成的特点以及管理活动的实际需要，选择最为适宜的成本要素构成比，以此作为质量成本管理的出发点、立足点。
四、结语
成本控制是企业确保经济效益的关键措施，而对制造业企业而言，质量成本控制则是成本控制的中心内容。药品生产企业对产品质量的要求远高于一般企业，质量成本在总成本中的占比相对也更高。药品生产企业要强化质量成本的管控，在确保产品质量的同时，最大限度地降低成本支出，提高企业经济效益。
参考文献
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