莫非是2014年上海饮料市场新一轮烧钱大战又拉开序幕？袁刚（化名）内心倒吸一口凉气。袁刚是一家跨国饮料企业上海地区的市场部主管，多年的饮料从业经历，让他发现，尽管上海顶着全国最大饮料消费市场的“光环”，大多数饮料企业却赔本赚吆喝。
究其原因，是上海拥有精明的本地消费者，对纯粹的“砸钱做广告”营销活动有着极强的“免疫力”，还有上海地区日益高昂的渠道成本，吞噬着饮料企业大量利润。
最近，袁刚从多位同行处了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精饮料，即便在上海地区投入大量市场推广费用，却未必迎合上海消费者的“挑剔”口感。
“事实上，没有一家饮料企业愿撤离上海市场。他们知道，只有立足上海，才有底气辐射全国。”袁刚坦言。毕竟，上海地区有着重要的商业价值。一方面上海地区知名饮料的定价能适度高于同类饮品，给企业带来可观利润；另一方面是借助上海地区的品牌知名度，饮料企业在二三线城市渠道推广时能掌握更多话语权，进而压低渠道成本。
为了在上海地区维系品牌知名度，一些跨国知名饮料公司不惜将市场份额、销量增幅列入最重要的业绩考核指标，利润率反而被摆到次要位置。
但是，无法创造利润的经营策略能持续多久，袁刚自己也不知道答案。
去年12月底的一个下午，刚完成部门经理年度绩效考核评审的上海百事可乐饮料有限公司（下称上海百事）总经理蒋志兴向记者讲述饮料企业在上海市场避免烧钱困境的秘诀。
在他看来，饮料企业要在激烈竞争的上海市场“良性发展”，实现销量、市场份额与利润的“三丰收”，需要具备3个经营DNA，一是能配合公司总部市场推广策略进行良好的本地化营销；二是产品营销的渠道成本要控制在合理区间；三是充分“发挥”上海本地员工的精明生意头脑。
本地化营销瓶颈“待破”
在袁刚看来，碳酸饮料产品本身没太多差异性，容易被相互替代。就像有些消费者闭上眼睛喝百事和另一款可乐饮料，未必能区分两种产品的差别。但他们之所以优先考虑购买百事，在于彼此存在着一种情感联结。
但是，要靠“感情联结”打动上海消费者的心，绝非易事。
相比二三线城市，上海人的消费观有着诸多差异：一是上海消费者善于货比三家；二是上海的海派文化，令当地人会对西方流行产品品质产生较高的信任感；三是越来越多富裕的上海白领们更愿选择对健康有益的饮料......
袁刚认为，格瓦斯在上海地区推广难度较高的主要原因，也许就是因为上海消费者更接受健康饮料。
这却不能令所有饮料企业知难而退。甚至一些饮料企业的经营策略，就是在上海地区不惜成本打响品牌知名度，再依托二三线城市的盈利“反哺”上海地区亏损额，实现总账盈利。
然而，要实现总账盈利的一个前提，就是要借助上海地区的本地化营销创新，俘获上海消费者的心。这也是所有饮料企业立足上海地区共同面临的最大营销挑战。
2 0 1 2年，蒋志兴担任上海百事总经理起，在本地化营销方面做出了很多尝试。
配合去年底的“把乐带回家”营销活动，上海百事将这项活动推广到上海弘梅民工小学与地铁站。在蒋志兴看来，生活在上海的外地工作者及子女、大学生超过千万。每逢新春佳节，他们最大的快乐，就是能够回家与亲人团聚分享快乐，与百事可乐要传递的“快乐情感”高度契合，进而拉动销量。
针对上海当地人货比三家的消费习惯，一份体验式营销的本地化营销执行方案，也被摆到上海百事高管的办公桌上。
所谓体验式营销，即主动引导消费者有针对性地比较同类饮料产品，找出百事饮品的“特点”。比如百事旗下的鲜果粒，是从新鲜水果中提取果粒，但多数上海人并不了解，上海百事就要求促销人员主动让消费者去比较果汁饮料的果粒饱满度，让他们意识到鲜果粒的品质特点。
在向上海地铁投放纯果乐的拉手广告时，考虑这是美国领先的果汁品牌，上海百事刻意强调这是一款“美国妈妈给孩子喝的果汁饮料”，借助上海消费者远高于其他地区消费者的对欧美品牌高质量产品的认同感，吸引他们去“体验”纯果乐。
在多位饮料企业人士看来，统一、康师傅、红牛、可口可乐等饮料公司也在效仿百事的这种做法，营销效果面临同质化竞争的考验。
“所以，体验式营销的推广时机就变得很关键。”蒋志兴说。2013年上海恰逢百年不遇的高温天气，上海百事除了在外滩专门定制喷雾剂，还专门调配车辆去外滩，保证外滩景点百事饮料供应充足同时维持低价销售，还推出全冰块砌造的冰雕自贩机“冰临城下”项目，让更多人能“体验”到百事送来的清爽。
但他也意识到，极端的高温天气毕竟是“小概率事件”，饮料企业不可能持续地“靠天吃饭”，要在上海地区避免陷入烧钱困境，除了本地化营销变革创造高销量，还得尽可能控制日益高涨的渠道成本。
渠道成本“艰难控制”
饮料企业在上海市场的渠道成本究竟有多高？
袁刚打了个比方，即上海饮料市场存在着一种奇特的“囚徒博弈”逻辑，即一家饮料企业很难保证在上海地区销量、市场份额与利润同时同步增长。究其原因，一家饮料企业若要提高上海地区的市场份额与销量，就要花重金吸引营销人才，不计成本地投入资金扩大广告传播面与产品营销渠道，盈利自然变得遥遥无期。
按照行业惯利，众多饮料企业给卖场、超市等渠道商的年底销售返利，约占销售较高比重，令很多企业不得不缩减市场推广收入，品牌营销的实际效果容易出现一点折扣。“仅此一项，有些饮料企业一年多消耗的资金都是千万级别的”袁刚直言。
蒋兴志也承认，要将渠道成本控制在一个合理区间，有时要借助上海本地员工的生意头脑。
针对上海户外广告巨额的投放费用，有些上海员工将各大卖场及重要路段餐饮店的店招及玻璃橱窗的广告显现与年度销售返利等进行“组合谈判”，令百事各类饮品广告现身上海重要零售门店的户外及卖场玻璃橱窗，打造大量“蓝街蓝店”，以极低成本取得类似户外广告的推广效果。此后，这种策略还被推广到上海地铁出口处的橱窗广告栏，其中有些广告投放还是免费的。
但是，这项依托“个人能力”的渠道成本控制措施能持续多久，同样是未知数。毕竟，考虑到上海作为全国标杆性的饮料市场，众多饮料企业不惜成本提高上海饮料地区市场份额，曾经低价获得的某些渠道资源也将开始变得昂贵。
很多饮料业人士估算，2014年饮料企业在上海的渠道成本还将整体持续上涨。
蒋志兴对此有着自己的未雨绸缪。在去年底的“把乐带回家”活动推广期间，上海百事大量引入自动贩售机，带有一定的营销渠道前瞻性变革意味。毕竟，日本地区碳酸饮料的40%销售额，来自渠道成本更低的自动贩售机。上海地区的自动贩售机销售占比还不到4%，市场开发前景广阔。
多位饮料业人士透露，由于上海零售门店房租成本居高不下，个别零售超市、卖场一旦出现经营困境，货款支付违约出现几率大增，也是众多饮料企业不得不考虑的渠道风险。
但是，光靠将渠道成本控制在合理区间，未必能让饮料企业彻底摆脱上海市场的“烧钱”困境。蒋志兴发现，一些额外的成本变动，同样能吞噬大量利润。要解决这些经营问题，唯有企业内部管理变革挖掘潜力。
管理变革“突围”
蒋志兴担任上海百事总经理初期，这家企业正陷入糖价连番上涨而带来的利润低谷，但上海百事作为百事饮品覆盖沪皖及江浙部分地区最重要的灌装企业，他的职责，就是尽快将这家企业带回利润企稳反弹、销售持续增长的经营轨道。
在多位上海百事员工眼里，蒋志兴的企业内部管理变革主要聚焦三大领域，一是削减不合理投入与支出；二是推行“全员创收”的利润考核制度；三是推广员工开心指数，用大量激励制度提升员工主动性和积极性。
其中，近期刚获年度总经理大奖的一位工程部门经理，光一项技术革新，就为公司节约近200万的能耗成本。员工积极性的提高，会令工作效率提升约30%，给公司与股东创造更高的利润。
在袁刚看来，其实每家饮料企业针对上海市场的特殊竞争环境与烧钱格局，都在做不同的管理变革与内部挖掘，而企业能否真正摆脱“烧钱”困境，在于企业能否真正落实本地化营销、渠道成本控制与管理变革成效。
报业传媒人都在思考一个问题：在新的市场经济环境下，面对网络媒体以及其他媒体的汹汹势头，报业经营如何突出重围。迎接传媒产业发展和竞争带来的挑战?结合威海报业广告5年来的经营实践。根据近期对威海房地产广告市场的调研和思考，我认为，要实现威海报业房地产广告经营的可持续发展，就要创新体制、夯实基础，全面整合社内、社会资源，搞好媒体营销，走专业化的经营之路。
认清竞争形势，整合优质资源，增强核心竞争力
(一)外部的媒体竞争形势要求我们整合资源
市场经济时代，竞争无处不在。威海的报业房地产广告经营，也面临以下媒体竞争形势：
1 网络媒体。网络媒体近年来异军突起，已经迅速地跨入了主流媒体的方阵，长远看，必将对报业广告经营带来巨大的冲击。主要分门户网站和专业网站，威海的门户网站是《威海信息港》，《爱威海百姓网》，这两个网站的房地产频道，都吸引了房地产客户。专业的网站《威海房地产信息网》是威海本土创建时间最长的专业网站，在威海房地产业的认知度最高，堪称威海第一房地产门户网；新浪威海房产频道，经过近两年的运作，现在已经站稳脚跟，态势良好，搜狐焦点房网威海频道。刚刚成立两个月，蓄势待发。还有即将进入威海的搜房网，更是号称中国房地产第一网络门户。随着威海房地产的外销比例不断攀升，和网络媒体来势汹汹，必将进一步分流报业的房地产广告资源。
2 平面报媒。主要有《威海广播电视报》和《齐鲁晚报》烟威版。值得一提的是原来已被边缘化的《威海广播电视报》，今年以来由于采取了灵活的经营机例。已经对我们的房地产广告资源形成了一定的冲击，分流了一部分广告资源。
3 电视媒体。市区媒体主要来自于威海电视台和环翠电视台，其中威海电视台的《直播威海》栏目具有较大的吸引力，也具备一定的竞争力。环翠电视台和荣成，文登，乳山电视台基本上只对当地的个别楼盘有一定影响，但构不成大的竞争力度。
4 户外广告和车体广告。户外广告近年发展很快。而且80％的广告是房地产广告，已经成为。城市地产的橱窗。。车体广告主要为公交广告公司所垄断，主要线路大部分是房地产广告。
5 DM杂志，小报。DM杂志最主要的是《中产者》和《黑土地名流生活》，这两份杂志虽然不是专业的房地产杂志，但是已经表现了拓展房地产广告的倾向，也吸引了一小部分房地产广告资源。专业的房地产DM广告是威海房地产交易中心下属的一份《威海房地产信息》和威海物价局下属的《住在威海》，这都是依托行政部门的权威印刷品。目前发行数量在3000－5000份，因为没有可读性，没有引入市场机制，目前仅是维持经营。DM小报主要有两份；《交叉路广告》、《万通信息》，主要吸引了分类广告，包括房地产的二手房，中介广告，还有部分房地产分销商的楼盘广告。
6 楼宇广告、移动电视广告。楼宇，商超电视广告、公交移动电视广告，这些媒体在北京，上海、广州的一线城市运作多年，已经成为上升速度最快的新媒体之一，已经创造了巨大的广告市场份额。威海的万盛传媒公司已经运作一年多，现正在调整，计划增加更多的电视终端，未来的发展后劲十足。
7 手机短信和手机报。每天都有大量的地产信息通过手机袭击机主。信息时代，手机作为个人的数字媒体终端，正在吸附越来越多的广告资源，面向目标客户，精确制导。
在当今多元化的媒体格局中，任何一个单一媒体想一统天下独霸江湖是不可能的，每一种媒体都是“铁路警察”，各管一段。都有自身特定的受众目标、运营方式和市场价值。既然每种媒体都有自己的盲区，所以要实现所谓的全天候、立体化，零距离、无缝隙覆盖，必须进行媒体资源的科学调度和优化整合。
(二)只有整合资源，才能形成核心竞争力
在新的发展阶段上，报纸的核心竞争力表现在，是否具备对于相关行业资源更大、更强的整合能力上，整合优则胜，整合劣则败，这就是市场竞争的规则。
威海日报社是一个媒体集群，旗下天天的媒体包括《威海日报》、《威海晚报》、威海新闻网、威海网络电视、《今日半岛》五大媒体(另有《韩文周刊》、《法制周刊》两个周刊，此处姑不讨论)。这些媒体的发展是非常不均衡的。如果各个媒体单兵作战，除了晚报，日报，其它他媒体均是独木难支。因此，我们必须站在整个报社发展的战略高度上，对内，整合晚报、日报、新闻网、房产网，网络电视的媒体(版面)资源、编采资源，发行资源、广告资源，对外，整合读者资源、客户资源、社会关系资源和长期积累的品牌公信力资源、影响力资源。整合力的大小，决定了竞争力的大小。
对于成海报业房地产广告经营来讲，要提升核心竞争力，首先是整合威海日报社媒体集群的内部资源，不搞各自为战，而是要搞协同作战，不仅要实现晚报房地产的编采与经营的统一，而且要实现晚报、日报、威海房产网(新闻网)、网络电视4个媒体的房地产编采与广告经营的统一。这样才能消除两层皮、三层皮，强势整合内外优质资源，锻造核心竞争力，深度开发行业广告。
创新管理体制。实行公司化运作，打造一体化经营模式
市场如战场。要想甩开对手的赶超，赢得日趋惨烈的竞争，必须领跑市场。要想领跑市场，必须创新体制；只有创新体制，才能解放生产力。只有解放生产力。才能夯实发展的基础。只有夯实基础，我们才能实行可持续发展，才能确保报社基业长青。
(一)创新管理体制的初步设想
房地产广告的组参与架构和管理模式，对报社的核心竞争力和房地产广告经营业绩具有直接影响。同样的人员，不同的管理模式，其效能发挥是不同的，这好比同样是碳元素，由于不同的结构，可能形成木炭，也可能形成金刚石。
根据管理学的观点，一个机构组织管理的有效性是以其管理结果相对目标的偏移程度来确定的。偏离度越小，说明该组织的组织管理有效性越高。为进一步提高管理有效性，实现优良的团队合作，打造具有创造力、战斗力和竞争力的媒体经营“梦之队”，拟将各媒体的房地产行业切块出来，创新管理体制，统一由“威海报业房地产广告公司”经营。实行公司化运作，接受报社编辑委员会和经营管理委员会的共同领导，实现责权利相统一的一体化经营模式。初步设想如下：
1 组织机构设置。威海报业房地产广告公司组织机构分为三个层级：一是战略指导层，由报社编辑委员会和经营管理委员会组成，重点工作为确立战略
规划，协调整合各媒体联动；二是经营管理层，按照责权利统一的原则，承包《威海晚报》、《威海日报》、威海房产网(含威海新闻网和网络电视的房地产广告部分)、《今日半岛》的房地产广告经营。三是业务执行层，主要分采编和市场两大块，具体岗位设有采访、编辑、策划、市场、后勤等。
2 全员绩效考核。采编部门主要职责是给日报、晚报、房产网进行房地产专版的编辑和新闻策划、新闻采访等，市场部门主要职责以广告业务为主，对开发商、楼盘进行客户服务、广告开发、活动策划等，部门奖金考核以当月完成任务指标为基础，采编部门和市场部门根据指标进行划分。具体到个人，采编部是按行政级别及发稿量以打分制考核，市场部以个人广告业绩发放广告提成，策划与后勤实行浮动工资制，拿出一部分工资与本部门当月业绩挂钩浮动。
3 本经营模式优点。优点一：由于部门全体人员均须根据广告业绩决定奖金数量。因此，本模式能提高凝聚力，发挥成员的积极性，使每一员工均能较好地共同服务于经济考核指标；优点二：本模式为员工提供较宽阔的发展平台，部门全力支持其开拓工作，为个人发展提供较大空间一优点三：编采与广告工作紧密相连，自成一体，因此，无论是在新闻报道还是楼盘配文，方向和主题上都能取得一致，另外，由于采编以新闻采写、编辑为主，不参与具体楼盘业务，与业务部没有利益楼盘纷争。减少了部门问的纠纷，优点网：公司化运作，投入产出可总体控制，工作效率高。
(二)一体化经营模式是时展的要求
时代在飞速发展，成熟理智的广告主追求的是广告的精准投放，是广告的有效性和回报率。读者要求报纸提供的信息和资讯，也早已不再是平面的、简单的、一般化的，而是希望得到更多的、立体的、全方位的和更加准确、精细、体贴入微的信息和资讯了。媒体经营朝专业化的方向发展，可以较好的满足广告主和读者不断变化的口味和需求。在竞争日趋激烈的媒体市场，受众细分和分众传播是时展的客观要求，也是媒体进入市场化运作阶段的必然结果。
通过创新管理体制，实行公司化运作，集合一批志同道合、术业有专攻的复合型人才，顺应和把握市场主体的客观要求，对这一领域和行业内极具开发潜质的“沃土”进行精耕细作，从内容采集到编辑出版到版面营销等各个环节，精心策划，深度加工，并始终以引领市场健康发展为己任，以不断实现受众、客户与媒体的共赢为前提，确保客户加大广告投放，实现报业广告收入的“增产增收”。
搞好活动营销，坚持专业化经营，推动地产广告创新发展
在房地产市场上，媒体广告可以分为两类，一类是常规广告，一类是增量广告。前者一般是被开发商列入楼盘营销推广计划之中肯定按计划投放的广告，后者是计划之外、额外增加的广告，通俗的说就是可做可不做的广告。在一个成熟的，竞争激烈的市场中，常规广告已经不能满足媒体经营目标的增长，此时，通过活动营销开发市场增量广告，必然成为媒体专业经营中的新思路。
在威海，从2002年以来，随着“住在威海”大型系列宣传活动的策划开展，房地产营销和媒体营销走到了一起，威海的房地产业也进入了一个新的时代。
总结我们的实践，借鉴国内同行的经验，活动营销可归纳为以下“招术”：
1 “城市品牌”营销
“城市品牌”营销是威海报业经营的一个里程碑式的杰作，是主流媒体主动干预社会生活，参与城市运营的一大创举，是威海报业媒体营销对于全国报业经营的一大智慧贡献。2002年以来，威海报业策划实施的“住在威海”大型系列媒体营销活动已延续多年，并坚持年年深入，年年创新，目前已经成为威海报业精心打造的“活动品牌”，具有强大的市场影响力。“住在威海”系列活动不但擦亮了城市的金字招牌，打造了一张城市发展的“金名片”，还直接促成了威海市荣获2003年度“联合国人居奖”全球惟一获奖城市的殊荣。因为其创新性和对城市品牌建设的巨大推动，“住在威海”系列活动案例被“中国广告20年经典案例丛书”列为“活动营销类金奖”。威海报业还精心策划了“美丽的威海大庆行”(2003)、“美丽的威海十城市行”(2004)等活动，组织、整合威海房地产开发商，到北方10多个经济大市推介威海城市，将城市品牌营销活动推向西北、东北和华北地区，至今产生着深远的影响，目前威海的外销房客户80％来自以上的这些城市和地区。
2 “评奖上榜”营销
“评奖上榜”营销，关键在权威性、客观性、广泛性，连续性。这种营销模式光有媒体的发动还不够，必须借助业界的专业力量甚至政府主管部门的支持。由于其权威、影响面广，活动往往能起到一呼天下应的效果，对媒体来说，可极大提升在业界和置业者中的影响，对参与楼盘或发展商而言，则是迅速走红的快捷通道。
2002年住在威海大型系列宣传活动其中一项，就是“最受欢迎户型”、“最有影响力开发商”海选活动，吸引了威海市民的高度关注，也引起了大批开发商的重视，最后在盛大的颁奖晚会上，获奖单位新鲜出炉，一时满城争说“住在威海”。
2004年，我们策划推出了“住在威海2004十大品牌地产”评选活动，《威海日报》单日实现广告收入105万元，这是《威海日报》成立以来最辉煌的创收纪录。
2005年，在房地产新政的笼罩下，威海开发商万马齐喑，老百姓持币待购，楼市前途陷入迷茫。威海楼市向何处去?透彻分析了市场形势之后，我们立即在《威海日报》，《威海晚报》推出了系列提问式广告：《开发商，你在沉默什么?》，《购房者，你在观望什么?》，《谁来问鼎最有价值楼盘?》。三则广告犹如当头棒喝，楼市震撼。随后推出的“住在威海2005最有价值楼盘”评选活动倍受瞩目，广告运作势如破竹，仅仅26天时间，吸引了38家接盘入围，最后选定20家具有代表性的楼盘。威海楼市借势而起，又走上了平稳发展的轨道。
2006年，威海地产又有新气象。三市三区。商业地产风起云涌，各大品牌地产开发商纷纷抢占黄金地段，建材城，商贸城，购物广场，写字楼，如雨后春笋，拔地而起。一时之间，威海这座城市究竟能够承载多少商业地产?质疑之声甚嚣尘上。在此情况下，我们通过深入的调研分析，紧紧把握市场脉动，推出“商业地产金榜”活动，再次大获成功，商业地产金榜题名。
3 主题文本营销
近年来，媒体在地产策划上手笔越来越大，出现了各种各样的特刊，这样的特刊可以称之为“主题文本营销”。主题文本营销主题立意要高，面要广，气势要足，其次是在版式设计上要与日常版面不同，必须大气磅礴，冲击力强。在内容上要侧重对主题全景式的扫描。深度广度兼备，
宏观微观皆有。主题文本营销通常在楼市出现某种转机或变化时推出，由于其气势不凡，影响面大，堪称楼市营销中的“重磅炸弹”。主题文本营销往往与前面所述的“城市品牌营销”、“评奖上榜营销”有机结合在一起，比如：2002年《住在威海房地产峰会》会刊、2003年《美丽的威海大庆行》特刊、2004年《住在威海十大品牌地产》特刊、2004《美丽的威海十城市行》特刊，2004《威海国际人居节完全手册》、《住在威海2005最有价值楼盘》特刊、《住在威海2006商业地产金榜》特刊等。当然，也有一些是比较单一的，如《2004地产风云》春节特刊、《2005新春逛楼市》特刊、《住在威海2007春夏搜房总动员》特刊等。
4 展会营销
房地产交易会是地产界的营销高潮，也是置业者的节日，利用展会平台开展营销，在全国范围来讲，都是当前各家媒体活动策划的重点。在借助现有展会平台大力策划活动的同时，媒体也走到市场最前沿，有的还自己主办房地产交易会。或者走出去，与外地城市联合举办异地置业房展会。2003年，“美丽的威海大庆行”就是我们一次成功的案例。
5 细分客户群营销
在当前的房地产市场，细分客户群首先是开发商的营销需要，而对于媒体而言。细分客户群营销是指从置业者的角度出发，根据置业者的构成、动机、购买行为的多元化和差异性，为一个特色群体推介适合他们的物业。这种媒体营销。对于楼盘销售有着最直接的促进作用。尽管威海楼市从2002年起，已经真正进入了市场化运作，但威海还只是一个新兴的城市，不光在城市品格、文化积淀方面，而且在市场氛围、消费导向、居住理念等许多方面，都需要由媒体来发挥引导作用。借鉴南方等地的成功经验，诸如“海归”物业，白领物业，单身贵族物业、青年公寓，财富领军人物物业等等，都是我们下一步开展细分营销活动的方向。
6 文化营销
文化搭台，地产唱戏。是近年来地产界营销的流行手法。
2004年，报业广告公司为威海佳成房地产公司“林语山庄”开盘策划J，“林语山庄杯春季摄影大赛”；2006年，报业广告公司精心策划了“俄罗斯经典芭蕾舞威海演出”，《威海晚报》、威海新闻网等以文化娱乐的手法将明星地产、芭蕾高雅艺术，俄罗斯美女j大看点结合起来，一时抢尽眼球，引起全城轰动。
7 名人营销
房地产由于市场竞争的需要，也非常重视名人营销。其手法有向名人赠送住宅、请名人做形象代言人(如青岛天泰房产开发的奥林匹克花园通过赠送住宅请刘璇做形象代言人)、请名人主持开始仪式(文登某楼盘开盘，邀请著名相声演员唐爱国莅临主持)、请名人参观楼盘等等。我们也曾就著名数学家邱成栋先生入住国际海景城，进行了相关采访报道。媒体拥有一定的名人资源，应当积极充当策划者、联络者、组织者和传播者等多种角色。这方面，威海报业还大有潜力可挖。
8 论坛营销
论坛营销是指通过主办高层次的学术活动，并借助其强大的影响力来实施的策划行动。这种营销模式在操作上首先要体现权威性，其次主题新颖，目的在于引起业界和置业者的广泛戈注和积极参与。威海报业先后举办了以下活动：2002年11月，联合著名地产策划机构“王志纲工作室”，举办了“住在威海2002房地产峰会”；2004年3月，与蓝海置业机构联合承办，邀请中国房地产协会专家，来威海举办“威海房地产高层论坛”，2005年12月，举办了“威海日报合作共赢房地产论坛”。2006年12月，刚刚经过经营机制初步转换的报业房地产广告部。依托《威海日报》，隆重推出了酝酿已久的策划方案“住在威海2006商业地产金榜”活动。通过这一次活动，我们就把日报全年的房地产广告任务完成了80％。
9 跨行业营销
面对日益多元复杂，竞争激烈的市场。如何不断创新?这是地产业以及其他行业共同思索的问题。有一条出路是“异业学习，异业联盟”。当本行业不能找到新的商业模式和竞争优势时，到其他行业寻找新鲜的思维，引入与众不同的竞争资源，是一个极好的选择。这已经成为各行业商界精英共同的思维趋势，也是提升市场活力的一条必由之路。在威海的媒体经营中，我们在地产策划中也在不断尝试跨行业营销，并取得了较好的效果。例如，2003年以来，报社主办的历届汽车文化节，从“国际海景城之春”，“城建开发之春”直到2007年的“东龙房产之春”、“韩国之窗杯”，大多是地产企业总冠名。
10 跨地域营销
公司接手曲美品牌全面整合推广之时，正处在曲美销售快速提升期。本文记述其之上海市场推广之点滴，作为曲美品牌推广一隅，以轼读者。
上海市场一直是众多减肥品牌的必争之地，大有“得上海者得天下”的势头，这与上海所处的地理位置有关，同时也与上海市场对减肥产品的潮流示范作用有关。
曲美1999年进入上海市场，作为一个新产品、新品牌，在没有原先消费基础的条件下，如何实现扩张最大化？如何建立强有力的品牌架构，是十分重要的问题，这个问题解决的好坏，直接关系到品牌的生存与发展。
当时上海市场的减肥品牌，大致可以分为以下几种：一是进口的，高价的，减肥产品，包括美国V26等，这些产品的价格昂贵，能够购买的都是处在减肥市场金字塔尖的消费者；二是合资或者国产的减肥产品，这些产品价格也比较高，以上海罗氏制药厂生产的赛尼可为代表，在我们到达上海之前，这个产品早已经稳做上海减肥市场老大的位置，并且远远抛开了其他竞争品牌；三是国产中低档减肥产品，像大印象减肥茶之类的，这些产品的销量虽然大，使用人群虽然广泛，但是“卖不出价”来，市场深挖潜力有限。
曲美在分析了自身产品的种种特点之后，决定了选择第二类产品作为主攻方向，这样就等于把市场上最硬的骨头留给了自己，因为在这一区域密集了的减肥药品牌，并且很多减肥药均是同方药，产品本身差异性不明显，营销的突破口主要从消费群体与渠道中来。
进入上海的过程中，曲美销售与营销体系主要运作了如下工作：
一、“练好市场基本功”
药品的销售自然不能离开终端，而这个工作是无法靠传播伙伴的努力完成的。在我们在到达上海之前，太极已经完成了曲美的全面铺货工作，让得作为品牌营销伙伴的我们能够迅速切入品牌推广。反观某些国内有些企业，连渠道怎么做，经销商怎么做都需要广告公司/营销公司帮他们出主意，想办法，无疑是十分可笑的；而对企业而言，则是一个十分危险的行为。营销公司能熟悉不同商品的渠道吗？他能够打通经销商并和他们建立紧密业务关系吗？
在我们实施整体品牌规划与运作之前，太极上海公司的营销人员已经靠他们自己的力量完成对上海销售网点100%的铺货工作。后期的品牌推广之所以能够取得不错的市场反应，与前期的“市场基本功”练的扎实有着密不可分的联系。
所以说曲美销售的成功只在一定意义上品牌推广的成功，更多的是靠他们业务人员与促销人员“用脚走出来的市场，用心创出来的销量”。
二、“创造性的市场开发”
上海市场的减肥品牌竞争十分激烈，国内主要的减肥产品都希望进入上海市场，中高低档产品都挤满了各种各样的减肥产品。更为可怕的是，赛尼可品牌的总部就在上海，作为上海罗氏的主打产品，这个外资药厂用了很大的功夫去“精耕细作”他们的大本营。
君不见，上海虽大，可是大不过赛尼可的重兵投入，电视、报纸、路牌、公交车广告等等，赛尼可动用了一切可是使用的传播资源，保证上海市场固若金汤。如果与赛尼可斗广告费用，不是血本无归也必定是两败俱伤。
“让开大路，占领两相”，曲美创造性的提出了针对性的解决办法。于是出现了在各种媒体上，曲美的战略性撤退。失去了大量的空中媒体的广告支持，销售工作的开展无疑是十分困难的，曲美营销团队付出了极大的努力。在我们到达上海的时候，营销人员纷纷反映，如果能够从空中再给予支援就更好了，打起仗来就更有把握了。在刚刚进入上海的一段日子里，曲美营销团队付出了难以想象的艰辛，与各类终端谈谈，谈进店、谈广告、谈促销等等，正是由于他们认真细致而又不屈不扰的工作，为日后的战略大反攻打下了坚实的基础。
“近地作战取胜”，利用一切低成本的营销方式，去和药店/商场谈，降低进店费用，减少广告支出，增加卖场免费POP摆放（请注意是免费摆放，在曲美品牌的终端费用中，根本没有POP摆放的费用支出），争取免费或者低费用卖场广告位。总之让支出成本最低，传播效果最好。
三、“展开全面攻势”
在铺货全面完成，经销商关系理顺，并且已经初具市场爆发之态势的基础上，曲美上海并没有“守株待兔”，而是主动出击，寻找敌人，打击敌人，把敌人的攻势扼杀在萌芽状态。
“调动地面攻势”，地面攻势包括各种广告宣传品和广告资源，这些资源大多掌握在零售渠道的手里，曲美认为，这些资源比投些硬广告更加有效，这种看法是有道理的，一方面这些广告宣传品在购买行为产生的最后一秒钟对消费者实施影响；另一方面，通过这些措施可以影响渠道建设，加强了渠道建设，优化了渠道结构，与经销商更加协调。当一些企业把“产品首推比率”、“品牌知名度”等等这些东西都放在营销报告上放在假大空的营销会议上时，曲美已经切切实实的把这些落到了实处，并且把这些作为考核业务员的重要指标，他们的一个商务主管在与我交谈的过程中说到，可以让我们抽样考察，品牌的首推比率保证在95%以上，在我们到达上海的市场考察过程中，就其中一个方面的指标进行了考察，在我们抽查的十余家零售终端中，店员对曲美品牌首推率达到了100%！！什么叫营销工作的扎实？这就是营销工作的扎实。什么叫本土化的执行？这就是本土化的执行。将来战胜宝洁，战胜外资就是靠的这样的工作。
“路演见奇效”，当时的周六日活动，其实和现在许多品牌所采用的路演有很大的相似性。与早些年红桃K所采用的“宣销”也有很大的共同点，都是一边演示一边销售，一边做节目，一边卖产品，只不过地点从农村转移到了上海这个国际大都市。
详细分析过曲美的路演，发现其中重大的好处。好处一：进一步熟悉了减肥产品市场，这个是不言而喻的，通过路演，曲美营销团队深入了各地市场，营销人员不是“做市场”，而是“挖市场”；好处二：与经销商的关系进一步融洽，商家无疑是非常欢迎类似活动的，能够带动各卖场人气；好处三：建立强有利的人际关系网络，通过这样的活动，大量的曲美销售人员与消费者打成了一片，建立了良好的个人人际关系，这一点，也是我们在进行营销调研时才发现的问题，想想就不难理解了，没有或者少量广告的产品，谁会买呢？消费者是因为相信那个销售人员，所以才购买你的产品，“是因为人，而不是因为产品”。这种关系是天然的，紧密的，不可分割的；最后的好处才是建立知名度，销售产品，我们认为，在品牌建立之初，销售固然重要，但是有更为重要的问题，就是根基的问题，基础的问题，只有这些问题解决了，销售这个果实才会成熟，才能够摘到手里。
策略之感慨：
在与曲美的合作中，对其团队之敬意油然而生。同时，我也产生了疑问：如何能够灵活操控如此复杂的策略？如何进行有机的执行？经过一段时间的合作，对其策略执行的精深有了更深一层的理解。
一、强有力的执行能力
执行力是做企业的人天天在提的问题，可是到底什么是执行力？执行力的好坏如何评判？这些都没有明确的答案，所以就会出现推广出现问题了，广告公司/营销公司责怪客户的企业没有执行力，而企业又会埋怨广告公司做方案时“假、大、空”，最后的结果是“互相扯皮，品牌遭殃”。
在与曲美的合作中，笔者切切实实的感受到了什么是真正的企业执行力，这种执行力是不以人的意志为转移的，是可以长久存在于企业内部的，而品牌整合/推广公司要做的，就是如何运用这种执行力，根据客户的要求，量身定做可行方案，让品牌更亮。
二、本土化的品牌操作方案
本土品牌到底能不能抵抗外资品牌？是不是中国企业永远就要跟着宝洁的屁股后面走，拾麦当劳、可口可乐的牙慧？如果说非常可乐在可乐市场狠狠的打击了可口可乐的气势的话，那么在减肥药品市场，曲美就远远超越了其他进口与合资品牌，因为在品牌操作方案方面，他们的执行更为本地化。
三、创新思维与进取精神
从曲美经销权拍卖起，曲美便创造着许多第一，不断演绎着曲美神话。时间倒回2000年7月22日，太极集团在重庆成功地举办了我国首次超大型药品经销权拍卖会。场面火爆空前绝后。60多家医药公司角逐经销权。各地区域总经销商交纳交保证金高达3800万，2亿生产计划签定一空。8月，减肥市场劲吹曲美黄色风暴，曲美上市短短60多天，销售突破1亿。紧跟其后，曲美网站、减肥中心、客户服务中心等一系列售后服务系统相应建设。
一点一滴的工作，太极的营销体系中无不闪动着创新的光芒。
四、士可鼓不可泄——精神的力量
在曲美上海分公司里，我看到了这样一句激动人心的口号“曲美打倒赛尼可！”。当时看了之后仅仅是有点感动，现在想来，这句话并不简单。
想想吧：当外资企业员工坚持着8小时工作制；坚持着准时下班照章办事；坚持着工作与生活分开的时候；也许还坚持着“职业经理人”、“职业人”的工作态度时，有这样一群人，不知疲劳，全心付出，如果说“广告之花是广告人的心血浇灌”的话，那么销售的果实就是靠营销人员的赤胆忠心换来的。
多么可爱的战士啊，他们也许没有更好的装备，也许没有更高的收入，没有外资企业能享受到的一切福利与优待，但是，他们坚忍不拔，相信战争最后的胜利属于他们！记得在上海的时候，不少营销人员开玩笑的时候说到，对上海市最熟悉人是太极集团的业务员，因为他们熟悉每一条街道，每一条小巷，并且是靠走，而不是坐车。（太极上海绝大部分是川军，为销售而进入陌生的上海）
我们不是否定科学化的管理，不是否定什么是管理形式的进步，我们想说的是，那些东西，那些科学化、规范化、制度化，更大意义上只是对市场的维持与把握，这些并不能赢得一场战争的真正胜利。
有这样一个例子，越战期间，一个连的越共坚守一个阵地，抵抗着三个营美军的轮番进攻，战斗一直持续，血流成何，拥有一切先进技术的美军始终无法前进一步，最后美军不得不后撤几公里，使用神经毒气，这是美军在近代史上第一次使用神经毒气。最后，几乎所有的越共战士都被毒死在阵地上，美军而后冲上了那片简陋的阵地。相信说到这里，大家都已经明白了个中的原由。先进固然重要，但是只要精神不倒，企业就能永存！
五、集体的智慧与集体的胜利——“群策群力”中国版
太极集团提出：全员营销管理，实施网络营销。"全员营销"管理的内涵为：牢固树立全体员工的市场意识和营销观念，企业一切经营活动必须以营销为核心。
"全员营销"具体表现在：一是全体领导树立了"厂长工作在车间，经理工作在现场"的观念，经理必须做到每年在市场工作的时间不低于300天，全体员工必须树立"全心全意为营销"的思想；二是管理的重心在营销，各个环节的工作都要为营销提供最优质的服务；三是坚持每月一次的营销调度会和每季一次的营销计划会；四是非直接营销系统必须根据营销系统报送的每日信息及时处理营销系统提出的相关问题，集团在总部专门设立了两门总经理热线电话，24小时开通，随时接受和处理营销系统的问题；五是职能部门要对营销一线提出的问题及需要解决的困难及时处理和解决，决不能推脱，不论那个环节出现差错都将受到严厉查处。太极集团强大的高素质营销队伍引人瞩目，这一支2000多人，占企业总人数1/4的营销队伍，文化程度均在大中专以上，为数不少的硕士和高层次的专业技术人员更成为营销精英。目前，太极集团的营销网络覆盖95%以上的地区及城市和60%以上的县级城市和农村市场，构筑了太极集团纵横交错、网络发展的格局，使太极营销形成了"形散神聚"，"一呼百应"的特色，配合其他营销战略，太极集团现已拥有巨大的商业信誉品牌资产。
六、“让我们做的更好”——创新才能取胜
产品经理制。手握"曲美"这个全新的产品，太极打破以往的一惯运作模式，成立第一个产品经理组。展开详细周密的市场调研、上市论证、营销策划思路制订。从产品论证到上市只短短几个月时间，动作之快，效果之好，令人称奇。"曲美"的成功让太极领会产品经理制的优势，之后的产品也沿用此操作模式。
经销权拍卖会。2000年7月，太极召开中国第一个药品经销权拍卖会，在业内首创先河，也营造出"第一次用规范的法律程序选择经销商"的强大声势。
自曲美上市之日起，太极集团便开展了大规模促销宣传活动，如举办大型商业推广会，开展曲美全国15万人免费减肥活动，推出冬季减肥新概念和冬季减肥计划，支持北京申奥等等。
肥胖防治中心。"曲美"OTC市场成功运作一枝独秀的同时，太极加紧在医院的步伐，先后与全国各大中型城市的三甲以上的医院合作筹建减肥中心。2001年12月止，"曲美"已建成39家肥胖防治中心，医院销量稳步上升。与它最大的竞争对手赛尼可、澳曲轻、可秀要么只各自占据本地市场，要么只在医院占有优势相比，可谓是鱼和熊掌两者兼得。
一、面向市场,确定目标
经过一年多的市场调研,联合投资方之所以下决心打造《时空之旅》,主要是看准上海的旅游市场。他们认为,上海有丰富的文化资源、一流的剧场设施和日益发展的文化旅游市场,更重要的是世博会的成功申办,将给上海的旅游市场带来跨越式发展。据预测,上海世博会举办时,海内外游客将达到7000万人次。在这之前,作为一个国际大都市,上海每年商务及旅游入境人数超过500万人次,国内旅游已超过5000万人次。面对这样大的一个市场发展空间,上海迫切需要一台能够满足广大游客精神文化需求、具有国际水准、反映时代特征、代表上海水平的标志性品牌文化节目。
在此基础上,投资三方组建了时空之旅项目公司。为使该剧更贴近市场,符合境内外观众的欣赏口味,投资方邀请了具有国际水准的加拿大娱乐秀编导来进行创排。创排之初,公司明确提出文化追求和产业追求的目标:文化上力求把中华元素通过现代手法推向全世界;产业上力求打造一个面向市场天天演出的城市文化品牌。通过两个层面的追求,努力做到面向市场,受欢迎、留得下、有效益;走向世界,看得懂、走得远、有影响。
二、整合资源,创新机制
《时空之旅》运作机制的核心,是整合各种优势资源,造就一个具有创新能力和集商业功能的营运主体。三家投资单位中,上海文广新闻传媒集团是集广播、电视、报刊、网络于一体的多媒体集团,中国对外文化集团公司是中国对外文化交流最大的演出商,上海杂技团是中国第一个出国商演的文艺团体,20多年来共派出100多批队伍,并在国内外赛场屡获殊荣。在项目运作中,投资三方突破了地域和行业的界限,优化整合了包括传媒、娱乐、创意、投融资、营销、演艺等在内的多种资源,力求实现合作共赢。
为创排剧目,投资三方专门注册成立了独立核算、自负盈亏的项目公司――上海时空之旅文化发展有限公司,总投资3000万,三方各投1/3,风险共担、利益共享。该公司建立了新型的项目经营管理模式,把营销作为公司最高目标,积极探索新的运作机制。一是用人签约制,实行全员劳动合同聘用制,严格考核,能进能出,能上能下;二是目标责任制,董事会与经营团队签订目标责任书,经营者个人及团队收入与绩效挂钩;三是成本核算制,控制成本,增加收入,提高效益。新型管理模式极大地激发了公司人员开展营销的积极性。
三、找准市场,强化营销
第一,建立完善的营销体系。《时空之旅》把营销的视点放在全球,同时瞄准国内、国外两个市场,营销目标定在旅游市场和商务及散客市场。坚持一手抓旅游市场开发,一手抓商务市场开发。公司营销部专门设立了旅游营销部门、商务营销部门以及网络营销部门,在细分市场的同时,细化营销目标,广开营销渠道,完善营销体系。
第二,做好专题网站。《时空之旅》专题网站,同时设有中、英、日语网页,韩文网页正在开发制作中。网站既宣传推广,又负责售票,并开通了外卡网上支付功能,国外观众可通过网站直接订票。目前,网络售票已占演出总收入的22%。利用计算机联网售票的优势,还在上海开通了40多个电脑联网售票点;在北京、广州等大城市以及南京、杭州等城市开设了联网售票点;上海市内有24小时售票热线和送票上门业务;在搜索引擎上可进行“时空之旅”“ERA”关键词查询;在新浪、雅虎、上海热线等门户网站进行了专题制作。
第三,积极开拓境内外旅游市场。与上海有海外业务和国内业务的近500家旅行社主动进行了联络,并给近万名上海市导游发函或E-mail推介;通过E-mail向参加中国旅游交易会的1000余家海外买家作了推介;向日、韩、美驻上海办事处进行了专门推广;参加了昆明国际旅游交易会,广州、深圳、无锡等国内旅游交易会和首届厦门海峡两岸旅游交易会;组织了“《时空之旅》江浙推介会”,与数十家江浙地区旅行社签约;与上海各旅行社及长三角乃至全国、境外的旅行社签约,把观看《时空之旅》列入旅游菜单;随上海代表团赴香港宣传推广,并派专员赴日本、韩国、西班牙等国家和地区推介等。
第四,大力拓展商务市场。将介绍《时空之旅》剧目的册页放入上海部分三星级以上宾馆的大堂里,并给400余家政府机关、外省市驻沪办、外资企业寄发推介信一万余封。
四、宣传推广,树立品牌
《时空之旅》项目确立之初,即采取了全方位、全覆盖的宣传推广方针,把树立《时空之旅》品牌形象作为营销工作的重点之一。公司成立了市场推广部门,制定了为期一年的宣传推广方案:一是项目未动,宣传在先。《时空之旅》首演日是2005年9月27日,而整体宣传当年5月初即已启动,媒体对项目的创排、网站开通、剧场改造、道具革命、时尚服饰等均进行了深入报道。至首演时,各种媒体已陆续推出近300篇宣传报道稿。
根据项目天天演出的特点,利用国庆节、春节、圣诞节、情人节等节假日,策划主题活动,组织系列宣传。在演出分别达到60场、100场、150场、200场、300场时,积极主动地开展宣传。
在宣传推广手段上,既发挥平面媒体报纸、杂志的作用,也利用广播电视的深度报道;既做网络、手机等新兴媒体的广告,也做公交车、地铁广告及户外广告。强大的宣传声势初步树立了《时空之旅》的品牌形象。
五、项目效应,初见成效
《时空之旅》的实践和探索非常有意义。艺术方面非常浪漫,让人感叹不已;技术部分挑战极限,让人惊叹不已。该剧通过时空变换使古老的杂技艺术走向现代,让观众看到了一条通向未来的时间隧道,进行了一次时空之旅。
加拿大太阳马戏团总裁吉尔斯通过网上订票观看后,深有感触地说:“《时空之旅》与我们世界巡演的节目质量相当。”更多普通市民的感受是:“没想到,传统杂技还能这样演,既有趣又时尚。”
新华社以《3000万元打造“ERA――时空之旅”精彩献演》为题发了通稿;中央人民广播电台发表了题为《中国第一秀“ERA――时空之旅”全球首演》的报道;中央电视台新闻联播节目作了题为《改革创造新“时空”》的专题报道;《人民日报》发表了题为《杂技变身“综艺秀”》的报道;《文汇报》头版连续3天发表了《〈时空之旅〉具有创新活力的市场主体》《创新,传统杂技焕发青春》《“时空之旅”成功背后的管理创新》等系列报道和评论。还有中新社、《中国文化报》《中国旅游报》《解放日报》《新闻晨报》《新民晚报》等报纸都刊登了专题报道,各类媒体报道共计600多篇。同时,美国NBC电视台、日本TBS电视台、加拿大国家电视台、澳大利亚国家电视台、法国国家电视二台等国外媒体也都进行了重点报道。
《时空之旅》的最大启示是:我国演艺业并不缺乏资源,缺乏的是能够整合多种资源的集成商。《时空之旅》项目运作机制的核心,就是整合各种优势资源,造就了一个有创新能力、具有集成商功能,将开发演艺产品和推动演艺产业发展紧密结合的市场主体,建立了一支优秀的创作、运营团队。
在中央深化文化体制改革精神的指引下,《时空之旅》的投资三方利用各自的资源,打破地域和行业的界限,创造了跨地域、跨行业股份制合作的新模式,最终实现了互惠互利、合作共赢。这次合作是中国演艺界一次大规模聘用国外创意制作团队,一次实现国内跨地区跨行业的深度合作,一次在战略上把国内外市场连接起来运作。如果不是集成运营,根本无法达到如今的水准。
从数年前三株的十万营销大军，到TCL的万人终端网络致胜；从近年丽花丝宝超市内上万人的导购小姐，到青岛啤酒餐桌间数千人的促销小姐，这些涉及家电、保健品、日化和饮料等各行各业成功企业共有的现象，很容易让人联想到解放战争时期数百万解放军演绎的“波澜壮阔”的“人海战役”。商场如战场，在现代营销领域，充分大量利用人力推销、终端促销和终端推广的力量来宣传产品、抢占市场份额的商战谋略，笔者形象的称之为“新人海战役”。作为“投入少，产出大，见效快”的营销利器“人海战役”策略正迅速被一些国内企业大胆运用。“人海战役”之所以迅速兴起并发展，有其极具“中国特色”的深刻的时代背景。 “人海战役”兴起的三大缘由
一、劳动力众多且成本低廉，是“人海战役”开展的基本前提。中国劳动力多，特别是大众劳动力众多，有目共睹；同是营销人员，中国人的收入是欧美国家相同职位人员收入的几十分之一，更众所周知。当许多外企还禁锢在人力资源成本昂贵的思维之中，而不敢大量雇佣中国员工时，国内的一些企业敏锐地看到并坚决的利用国内劳动力成本低廉（相对于其它生产要素）这一优势，进行“差异化营销”开发市场，并取得成功。在过去的两年中，正规化运作且有大量电视广告支持的宝洁旗下的“飘柔”品牌市场份额下滑，主要原因是被丝宝集团旗下的“舒蕾”品牌分割，而舒蕾的相对成功主要源于大量的终端促销和人力推广。宝洁公司难以学习或许不屑模仿“舒蕾”的人海战役，不得不以大幅降价（飘柔的出厂价已在两年内下调了15%以上）作为应对策略，结果是利润下滑、销量增长停滞，收效甚微。
二、大卖场和大型超市的兴起，令终端促销和推广的产出优势更加明显。近几年，大卖场的发展异常迅猛，与传统业态相比，大卖场有价格便宜、品类丰富和便于选购等种种优势，更重要是，大卖场与传统消费品一样也重视自身品牌和商誉的塑造和宣传，大卖场的品牌价值越高，则场内消费品品牌的“拉力”越弱，因为大卖场品牌内含的“品质保证”等承诺已经部分替代了产品品牌的品质承诺。以“沃尔玛”和“家乐福”两大品牌为例，在消费者认知中，这两大卖场出售的商品必然有品质保证，至于具体出售的到底是那些制造品牌已经并不很重要。无形之中“零售品牌”的信誉抵消了制造品牌的消费拉力，顾客在大卖场中购物的随意性增大，对制造品牌的忠诚度减弱。这时，终端促销即导购人员的“临们一脚”甚是关键（根据多项调查数据，有50%以上的消费品购买决策在购买现场瞬间做出），在一些大卖场里，厂方派驻的促销小姐人数多于店员人数，要求进场促销的厂家仍然络绎不绝，以致于一些卖场用招标和竞价的方式来确定促销小姐的人数（如上海的大润发量贩店，明确规定按各个厂家愿意出的管理费用高低来确定促销人员的数量），从这些现象中，可顺推出——促销小姐的产出效益可见一斑。
另外，由于大卖场的人流量大，无任是在门口的宣传推广还是货架区的促销介绍，在单位时间内，推广人员面对的目标顾客要比其它业态的顾客人数多许多，宣传的叠加效果明显。正是以上“卖场品牌”和“庞大客流”两大因素为“人海战役”中单位时间内的产出效益奠定了“质量和数量”的理论基础。
三、电视等大众媒介投放费用居高不下，传播效果下滑，令“人海战役”的投入产出比更经济更划算。互联网的快速普及，电视台和报刊数量的泛滥，使得电视等大众媒体的传播效果不断降低，但近几年电视报纸等广告的单价却没有相应降低，每千人的收视成本和阅读成本在不断提高。消费者每时每刻接触的信息越来越繁杂，一般商品的广告信息很难到达消费者脑海并留下深刻印象，用电视广告等传统媒介与消费者沟通的成本越来越高。根据品牌传播中的“接触点”理论，如果商品被“亲眼目睹”“亲身试用”，消费者的商品认知才会更深刻，大卖场内的终端推广之所以有效，是因为在消费者购物的刹那间，“临们一脚”的“接触点”认知发挥了巨大作用。如果说广告是潜移默化改变人的观念，而终端人海式的推广则立竿见影改变着人们的购买行为。越来越多的“人海战役”现象表明，卖场内“临们一脚”的威力远大于场外潜移默化的广告引导，从某种意义上讲，一些品牌的场外广告是在为另一些产品场内的终端促销作“嫁衣”。
正因为人力成本低廉、大卖场蓬勃发展和大众媒介费用居高不下三大因素的综合作用，使得企业大规模推行“人海战役”的价值更加凸现。以丝宝集团在浙江某二级地区的市场运作为例：几年前，该公司武汉总部派来业务主管三人，招兵买马组建地区办事处，办事处市场推广人员十余人，终端超市促销队伍多达四十余人。仅不到一年的“人海”推广，丝宝系列产品的月销量即达200余万元，与日化业老大宝洁系列产品的销量相差无几。在同一区域，类似成功的例子还有保健品业中的椰岛鹿龟酒、南海岸鳗钙和脑白金等。
勿庸置疑，以上公司区域运作的众多成功因素中，“人海战役”的熟练运用功不可抹。相比与同时代娃哈哈/哈医药的广告致胜、宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜更是别具特色，匠心独具，有四两拨千斤之效。笔者希望有越来越多的国内企业能认识到人海战役的巨大威力，在营销实践中加以运用；“人海战役”投入少，产出大，见效快，特别是对一些资金有限，又处于成长阶段的中小企业而言，不啻为一把攻城掠地营销利器。 “人海战役”运用过程中的四大原则
一、“人海战役”的运用前提是企业管理相对完善，有相应的制度来保障“人海战役”计划的实施。“人海战役”的核心是人，只有最大限度的发挥人的作用，才会组合成“人海战役”强大的战斗力；无任是市场推广人员、终端促销人员，还是维修服务人员，每一个人都在各自的岗位上进行“口碑营销”，在各个层面影响着顾客的购买行为和决策，影响着公司形象。我们知道，如何管理人，发挥人的最大效力是管理学的难题之一。管理阶层在制订“人海战役”策略时，必须明白“总部是否有掌控全局的能力？”“相应的人员激励、培训、奖惩和费用控制机制是否已建立？”“各分部是否有真正的执行和监控能力？”假如一些公司权力过于集中，处于“人治”阶段，管理体系并不完善，建议慎用“人海战役”，否则执行失控，公司的损失更大。三株当年的垂直落体与各区域办事处组织体系短时间内的分崩离析不无关系。
二、管理不甚完善或处于发展过程中的中小企业可在重点区域重点推行“人海战役”。一些企业规模虽大，但管理水平较低，此时可在部分区域推行“人海战役”试点，为全国性的推广积累经验；而更多的中小企业受公司规模、资金实力、销售网络和管理水平等方面的限制，更必须选择特定区域推行“人海战役”，提高市场份额，铸造区域市场壁垒。比如南海岸鳗钙，作为福建的民营企业，无力全面攻打全国市场，但在江、浙、闽三省的二三级地区，重点运用“人海战役”，成绩斐然。在FMCG行业中，许多外企自恃资金雄厚、管理和营销水平先进，往往将全国分为一二三四五级城市，步步为营，层层推进，虽然基础杂扎实，但行动缓慢，如果国内的一些中小企业能“避实就虚”，以部分市场容量较大的二三级城市为突破口，推行“人海战役”，必会有所收获。
三、“人海战役”应阶段性运用，不应一成不变。在企业和产品发展的不同阶段，企业的营销战略重点有所不同。企业产品处于开发导入阶段以及抢占市场份额阶段时，宜果断运用“人海战役”提高战斗力，但当企业产品处于成熟和衰退阶段时，就应缩减“人海战役”的规模，甚至停止推行。数年前TCL的数万名营销大军，编织了一张营销和服务大网，如今终端减员数千人，亦是服从营销重心转移的需要，乃正常现象。在保健品行业，产品推广初期采用“人海战役”策略，在产品成熟期迅速裁员，这完全与产品特性相符；当年三株的成功因素之一就是大规模推行“人海战役”，取得非凡的战绩，但后来没有遵循产品的生命周期理论，没有及时缩减人员，没有收缩战线而功败垂成。
关键词：海南国际旅游岛营销策略
中图分类号：F59 文献标识码：A
海南是我国唯一的热带岛屿省份，拥有良好的生态环境和独特的热带旅游资源，具备打造具有国际竞争力的世界一流的海岛休闲度假目的地的资源条件。可是，通过与世界著名旅游海岛对比，海南在自然资源并不比前者差，但入境游客人数远远低于它们。原因之一我们输在宣传方式和促销水平上。
一、国外典型旅游地区市场营销成功经验
海南建设国际旅游岛更应该学习世界上知名海岛旅游发展的经验。像夏威夷、普吉岛、马尔代夫、巴厘岛等海岛早已享誉全球，令无数游客流连忘返。总结他们的成功经验，主要有以下几点，值得我们借鉴：
1．有长期规划和发展眼光
纵观国内国外旅游发达地区，都非常注意研究旅游市场营销策略，切实针对市场发展变化趋势，制定适合本地区的中、长期规划。根据旅游者消费心理，深入挖掘潜力，不断推出一系列有新鲜创意、有经济效益的营销策略，开掘新渠道，增加旅游目的地的收益。
2．积极建立完备的旅游产品售后服务体系
旅游产品售后服务体系对于一个长期发展的旅游企业来说是非常重要的。它应包括：对游客售后服务满意程度的跟踪调查，获取旅游者对旅游产品的要求和意见，针对不同地区、不同年龄、不同层次的旅游者建立一个完备的资料库，以便今后在进行旅游市场营销及开发新的旅游产品时避免主观性和盲目性。另外，旅游产品售后服务体系的建立还可以帮助旅游企业树立良好企业形象，建立口碑效应，为今后旅游服务产品的市场营销工作打下良好的基础，这同时也是旅游业可持续发展的一个重要环节。比如，西班牙制定“旅游质量总体规划，给取得质量保证体系认证的各类旅游服务机构，颁发优质旅游标志“Q”(品质)，增加市场对西班牙旅游产品和目的地的了解，提高产品附加值，以高质量的设施和服务满足旅西游客的需求。
3．注重发展、应用科技手段，促进旅游业的发展
运用先进的科技手段，把互联网等引入旅游经营当中，使各个公司网络连接，作到信息通畅、快捷、方便，促进旅游工作效率的提高。比如西班牙在宣传促销中就很重视网络技术，有通过媒体、资料、展览会、邀请境外记者采访、在线等形式，还实施“西班牙专家计划”，邀请业界人士赴西班牙培训和考察。
4．视形象为生命，把旅游公司的形象宣传作为一项工作目标
旅游业发展成熟的地区都擅长利用报刊杂志、电视、电台等媒体，广泛宣传旅游城市和旅游服务项目、景点、产品；组织展览、旅游形象大使巡游、旅游知识有奖竞赛、旅游摄影比赛、模特表演等，积极搞活旅游市场，让更多的人深入认识旅游目的地，激发旅游欲望。导游等他旅游服务人员在工作中注意仪表、举止、言谈等，在实际工作中努力为顾客留下良好的印象。恪守承诺，搞好服务，让游客有宾至如归的感受。
在新的历史条件下，海南除了打造高质量的旅游产品之外，还必须重视旅游促销与宣传。
二、海南旅游营销总目标
不断提升海南旅游的知名度和美誉度，尤其是在海外市场，特别是欧美等远程国际市场的知名度；
城市品牌与形象得到重点目标市场青睐，提升游客对海南旅游的品牌忠诚度，使之成为重点目标市场的首选；
稳步扩大海南旅游在重点目标市场的份额，特别是入境市场；
增加游客在海南的停留时间，力争海外游客的平均停留时间达到4.0天；
提高游客在海南旅游的满意度，提高游客重游率；
扩大分销渠道，构建网络化分销体系，使重点目标市场可随处方便地预定到海南的旅游产品。
三、海南旅游形象定位及营销理念
（一）形象塑造
策划、塑造和广泛传播自己的旅游总体形象，是现代旅游营销中的一个重要手段。鉴于海南对中国内地、亚洲区域和远程客源市场的形象影响和旅游吸引力较弱，除了塑造海南旅游总体形象外，有必要针对不同的客源市场设计不同的旅游形象。
（二）主题宣传词及形象定位
海南总体旅游形象定位如下：
海南在国内的形象定位是中国惟一热带海岛度假休闲旅游胜地，
在国际上的形象定位是“海南岛：热带中国”，“南中国海上的度假天堂”
各目标市场内部还可进一步进行细分，并塑造不同的细分形象。
可采用下列主题宣传词：
“海南岛：热带中国”。
“南中国海上的度假天堂”。
根据海南旅游总体形象定位，对国内外游客按细分市场推出相关主题宣传词：
──健康海岛，四季花园（基本主题宣传词）。
──中华民族的四季花园、全国人民的度假村（基本主题宣传词）。
──请到天涯海角来，这里四季春常在（基本主题宣传词）。
──海南岛，您去过吗？（基本主题宣传词）
（三）细分化市场形象与阶段性市场形象
1、细分化市场形象
海南岛：
──生态上佳的长寿岛（对老年游客）。
──四季如春的度假岛（对白领游客）。
──灿烂明媚的阳光岛（对寒带地区游客）。
──养生怡性的健康岛（对疗养度假游客）。
──魅力无穷的神秘岛（对崇尚探险游客）。
──四季瓜果飘香的绿色岛（对喜爱美食游客）。
──风情万般的欢乐岛（对大众游客）。
再如
针对老年人：孝心体现，银发家园。
针对年轻人：海南宝岛，欢乐天堂。
针对中年人：创业天地，休闲乐园。
2、阶段性市场形象
近期：观光加度假，尽在海南岛
中期：休闲房产，投资新选。
远期：南海明珠，度假天堂
（四）海南国际旅游岛旅游营销理念
结合海南旅游产品的特点，树立“大旅游、大市场、大产业”的发展思路，根据市场和顾客的需求，制定长远的旅游发展规划；拓宽旅游开发视野，把旅游开发放在综合配置自然资源和社会资源的更大范围内去考虑，把国际旅游岛建设放在社会发展的全局中去考虑，努力发挥旅游业的倍增效果及对其他产业的拉动效应。对海南旅游资源进行科学研究，由单纯的“资源导向”、“市场导向”向“资源—市场—文化”综合导向转变，发掘其审美价值、历史文化价值和生态价值等，并对此进行展示、传播。
四、海南旅游营销方略
（一）突出重点搭建平台
1、搭建平台③④
①“造热点”：策划具有震撼力的“阳光海南、度假天堂”主题宣传促销和节庆赛事活动，造热点，造卖点，造亮点，做到每月有活动，季季有高潮，以高档次、大规模的促销活动在每个重点市场突出一个亮点，扩大海南知名度。①②③④
②“请进来”：针对重点客源市场的促销，邀请海内外知名旅行商和主流媒体及专栏作家来琼考察采访，从多角度感受和了解海南多样化的旅游产品，更好地宣传海南旅游。
2、搭借平台①
①“走出去”：根据旅游国际化的趋势，着眼于海南国际旅游岛旅游产品特点和形成旅游竞争优势，突出旅游产品特色性，在全国和全球范围内选择市场和配置资源，积极参加海内外大型旅游促销活动。
②“巧搭车”：针对国际国内主要目标市场，利用在主要客源地举行的国际旅游会议和大型会展活动，巧搭“便车”进行有效的宣传促销。
3、突出重点
全面宣传海南国际旅游岛，在国内重点突出“两角一湾”（ 以广州为中心的珠江三角洲市场；二是以上海为中心的长江三角洲市场；三是以北京、天津为中心的环渤海湾市场），境外重点提升港澳台和巩固俄韩日市场。坚持旅游营销中的竞争导向和理念创新，推动港澳台市场的全面升级，并巩固俄韩日市场，开拓以北欧为重点的欧美市场。
4、以高带低
努力开发国内高端市场和国际度假市场，形成品牌优势。针对国际国内主要目标市场，加大旅游宣传促销的力度，打国际牌，引国内客，以高带低，以外促内，促进国内市场稳步发展。[海南省旅游局：
最后，我们在进行促销时，还应该把握以下几个问题：明确促销主题和内容，区分“形象宣传”与“产品宣传”的执行主体；在城市层面，着力加强城市品牌形象的推广和管理；明确政府宣传推广与企业宣传推广之间的职能与责任，加强相互间的沟通与协调；协调大杭州品牌形象的推广与各区县品牌形象推广的关系；有效使用“推拉”促销策略。
（二）优化促销方式
1、促销方式新释解
现代促销方式包括许多新内涵，如直销：（直销有邮寄信件、人员访问、旅游交易会和展览会上的直销）、广告宣传（有宣传材料、传统媒体、户外广告、互联网）、公共关系、旅游节事等。
首先，发通讯稿；发信息简报；接待旅游经营商、新闻记者及影视制片人员；借助名人宣传海南旅游；组织大型宣传活动。最有效的是接待来访的旅游题材记者和电视制片人员。现在有许多面向旅游消费者的杂志，其中包括历史悠久、声誉卓著的《国家地理杂志》、《旅行家》以及专业旅游出版物如《旅游狂》和《美食与旅游》等。
其次，是竭诚邀请旅游经营商来琼考察。比如，有必要让专项生态旅游经营商亲身体验生态旅游的景点和设施。通过旅游踩线来树立海南作为一个高信誉度、高档次的旅游目的地形象。
第三，参加国际和国内旅游展销会。积极地组织本省旅游企业参加这类活动。如参加柏林的“国际旅游交易会”，伦敦的“世界旅游博览会”、“美国旅游经营商协会”年会以及国家旅游局举办的旅游交易会。
第四，到客源地为旅游业界人士举办报告会或专题推介会、讨论会。
第五，在各客源市场地一定的旅游广告。让消费者了解海南正在着力打造一个高档次的热带海岛度假休闲旅游目的地。
第六，办好海南省旅游信息网络。为游客了解所有风景点、娱乐和住宿等设施提供参考资料，包括水肺潜水、生态旅游、高尔夫和康体疗养、黎族苗族风情、蒸汽火车、餐饮美食等专题网页，便于有意来琼旅游的游客查询和直接预订。
第七，制作各种宣传促销材料。宣传促销材料包括光碟，画册、画页、文字材料、纪念品、旅游地图等。宣传促销材料包括光碟，画册、画页、文字材料、纪念品、旅游地图等，文字材料应采用多种语言。[ 魏小安：《海南旅游发展纲要》，搜狐博客网，/entry/7114212/#entry]
第八， 在各主要旅游城市、景区，建立旅游咨询服务点（站）。
2、促销海南旅游新手段
在第一个5年期间，应优先采用的营销手段有：
着力提升海南高档度假休闲旅游目的地的形象；
推出高档度假区、度假酒店并吸引外商投资、管理。
精心策划广告宣传活动，改变和树立海南旅游形象：
在合适的媒体上进行适度的宣传报道；
扶持一批已有一定业绩的旅游经营商开展海南旅游业务；
通过网络和印制的材料提供精心设计的高质量的旅游信息；
利用直接邮寄的方式给游客寄送宣传材料；
极具针对性的广告，作为宣传报道的补充。
（三）拓展销售渠道、资源
1、开辟新的销售渠道
海南客源市场的营销渠道比较单一，大多数中间商多是组织观光旅游。今后要多种渠道并用，特别是要加强与一些专业团体的联系，广招客源。例如，一些文化交流组织、宗教团体、同乡会、大公司旅游部及各种特殊兴趣爱好者俱乐部。
2、发展专业旅行社
专业旅行社由于有行业背景，有自己的专项产品，
3、积极采用先进的技术手段促销
随着越来越多人通过因特网预定酒店、机票、购物等，必将对旅游企业业务产生重大影响，电脑网络预定方式的革命使旅行商首先感到生存危机。
4、具体的分销渠道包括以下：
销售，主要是指目标市场的旅行社和旅游商等；
同与海南有业务往来的航空公司合作；
同一些独立的零售商合作；
旅游行业内专业门户网站；
各大门户网站旅游频道；
在北京、上海、广州及其它重要城市的大型购物场所或商场设立杭州旅游专柜；
与国内大城市著名的户外俱乐部建立合作关系。
参考文献：
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[2] 吴士存. 世界著名岛屿与经济体选论[M].北京：世界知识出版社，2006.
[3] 王晓华. 国际旅游岛建设须走出几个误区[J]. 今日海南，2008，（11）.
[4] 程静静，王心源. 旅游地客源市场研究的回顾与展望[J].资源开发与市场，2008（4）
[5] 徐菊凤. 度假旅游者需求与行为特征分析—以中、俄赴三亚旅游者为例.[J].《旅游学刊》，2007（12）
[6] 徐志云，陆林.海南省海外客源市场分析.[J].安徽师范大学学报.2004.9
作者简介：
海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本文着重谈此3点，并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。 纵横天下
一、难以模仿的技术
调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。
海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。
二、不断变化的本能
巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革——海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。
以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开开始逐渐变为先款后货。
也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。
三、经销商双驾马车制度
海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。
四、独特的用人育人制度
在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。
也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制，这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。 内忧外患
自笔者在《中国轻工报》2000年9月15日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。
海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。”
一、群雄并起
调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：
1．致美斋
致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。
以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。
2．李锦记
李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。
李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。
3．美味鲜
中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。
4．其它区域性品牌
由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。
二、强龙过江
1．龟甲万
这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。
2．雀巢
雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。
3．联合利华
在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。
4．亨氏
亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。
5．达能
达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙，在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。
外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。
三、谨慎自信
海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：
1．产品线猛将不多，后劲乏力，令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。
2．经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。
3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。
4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。
5．形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。
6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。
前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。 巨人学步
过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。
海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。
要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。
海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。
长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？
现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议：
一、成立全国KA部
管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。
二、整合市场部，加强策略制定
市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整，加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。
三、成立拓展部，负责企业并购和上市问题
海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。
海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。
目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三支股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。
四、经销商参股，形成利益共同体
经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。
五、成立海天营销学院，加强企业培训
海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。
六、开发新产品
海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。
七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻
进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争，也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战，那么两大品牌将血洗战场，数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。
八、打造强大的物流中心
淘宝店铺经营目的就是能在淘宝这个大平台上销售产品,而在此之前则要经历产品开发与选取,市场与目标客户分析,组合产品与定价,网络平台选择,产品宣传与推广等这样一个过程。各个环境联系紧密,缺一不可。本文所举例是青川海伶山珍商贸有限责任公司,在淘宝网取得成功的过程,海伶山珍官方淘宝店将其家乡的土特产销往了全国各地,其个人也是得到了社会各界的认可,获得了多项荣誉。接下来是对海伶山珍官方淘宝店的运营及其产品销售过程中采取的网络营销策略进行的分析。希望能够引起读者的反思,并认真体会,举一反三。
一、产品开发与选取(项目选择/产品策略)
产品开发与选取是淘宝创业者首先要考虑的问题。而对产品成功设计来源于精准的市场分析。产品设计前应认真系统地对消费者进行分析:网购者都是什么人?他们需要什么?我销售的产品或服务怎样才能吸引他们的注意并让他们产生购买的欲望?此外还需要了解消费者的以下情况:(1)消费者特点;(2)消费者的购买习惯;(3)消费者的购买类型。在此基础上用心设计自己的产品。以农产品为例:要突出特色,以质量取胜,宁可少卖,不可贱卖。
海伶山珍市场策略设计:市场细分:食品中的土特产,土特产中的青川野生土特产。目标市场:对生活品质和食品质量有着比较高要求的人。市场定位: “野生”和“只卖山里人的货”。
产品和项目的选取是首先要解决的问题,目标和方向选定了,其他环节工作才能事半功倍,顺理成章的进行下去。
二、产品定价
常见的网络营销定价策略有低价定价策略,个性化定制生产定价策略,使用定价策略,折扣定价策略,拍卖定价策略等。针对不同情况和产品,可采取不同的定价策略,如新品为打开市场,刚开始可采用付邮试用的方式;而对于一些稀有珍贵的农产品,则可采用高价甚至拍卖定价的方法。
短裙竹荪这一产品采取的是高价定价策略。能采取这一策略的原因主要有三点:(1)由短裙竹荪其中一个天然属性决定:物以稀为贵;(2)海伶山珍给店铺注册,走品牌化道路,拉高了竞争门槛,避免店铺陷入同质化、价格战的混战中。(3)赵海伶做了大量的前期工作,如开通博客,把每次进山取货的照片一一拍下来,把进山取货的经历和图片放到博客中,同时也放在店铺的首页和宝贝详情页。获取了大量的关注,也得到了顾客的认可和信任。网络营销过程中,对产品的定价是一项十分重要的环节,要紧紧围绕产品的定位,结合目标市场的特点,对比竞争对手的同类产品特征及价格,对自己的产品进行合理定价。
三、渠道设计
渠道的两个重要指标里面,一个是宽度:同一层次中间商的数量,通常指终端零售商的数量;另一个是长度:产品流通经过的中间环节的数量,通常分为直接渠道(直销)和间接渠道两类。
淘宝渠道设计可长可短,短的比如像工厂店,长的有批发或者零售等;在宽度上也可设计为密集、独家或介于二者之间。
再比如农产品,在渠道设计时就可以考虑是独家销售还是可以找其他店铺?是否应结合其他平台?如微信平台等。青川海伶山珍商贸有限责任公司的网络营销渠道包括:(1)青川海伶山珍商贸有限责任公司官方网站;(2)青川海伶山珍-淘宝网;(3)青川海伶山珍的官方微博;(4)青川海伶山珍的微博_腾讯微博;(5)青川海伶山珍的空间;(6)海伶山珍微信公众平台。
网络营销渠道设计的好坏直接关系到消费者是否能够方便的找到商家,是否能够方便的浏览、询问与购买,谁能最大的给消费者带来方便和良好的体验,谁才能最终抓住消费者。
四、产品促销、推广
到这里,我们采取一个倒推的方式:
先看四种活动:(1)包邮;(2)赠送礼品;(3)捆绑销售;(4)付邮试用。这是常见的四种淘宝店铺活动方式,属于销售促进,又叫营业推广,用于提高转化率,提高成交量。
这种活动的前提是得有人进到店铺,人不来,成交无从谈起。问题是,人如何来?这就是网络营销中解决潜在顾客看得见,找得到的问题。靠的就是推广,引流。
海伶山珍开始推广只能靠亲朋好友的推荐和在外青川人的搜索购买,一点点地积累客户。在还不是特别熟悉淘宝运营和推广的时候,海伶山珍靠主要还是老顾客的口碑传播。“买过我们店铺产品的顾客,基本都会再来买。”据赵海伶介绍,店铺的回头率相当高。
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