教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
[1]王雅新.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用研讨[J].中国管理信息化，2016，（12）：191-192.
[2]张晓娴.试论绩效考核体系在高校档案管理工作中的应用——以昆明医科大学为例[J].山西档案，2014，（05）：94-96.
[3]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，（03）：80-82.
一、绩效管理
绩效管理是20世纪90年代流行于西方企业的管理方法。绩效，一般是指 “成绩、成效”，对高校而言则是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，反映的是管理活动中的业绩、效果和效率，是组织能力的基本体现。绩效反映在行为、方式和结果等方面，是对组织和员工履行职能的全面评价，它既考虑时间因素，还考虑对组织和员工的工作产生较大影响的环境因素等。绩效管理就是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异业绩的管理过程。绩效管理是对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，它以绩效的改进与提高为宗旨，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。要想提高组织的业绩，就要构建有效的绩效管理系统。
二、对高校教师实行绩效管理的可行性与必要性
绩效管理在企业中的应用是成功的，因此我们要合理地把它引用到高校教师管理中来，希望能取得像企业那样的效果。学校和企业有许多相通之处，这是学校之所以能引入绩效管理的缘由。同时，学校管理实践也需要引入绩效管理。
1.绩效管理的对象是人
企业绩效管理的对象是人，而学校的管理对象是教师。教师和企业员工同属于知识型员工，他们受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，从事的大多为创造性劳动。因此他们更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的管理方式，同时又给予他们的行为以激励，绩效管理正是体现了这一需求而产生的。
2.绩效管理的理念适合于教师管理
绩效管理的核心目的是企业管理者通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。学校要提高全体教师与学校的整体绩效，就要在影响绩效的每个环节上加强管理。教师绩效管理是以改进或提高教师的工作绩效为中心的流程化管理策略。
3.绩效管理可以充分发挥教师的人力资源能量
绩效管理可以通过提高组织的个人绩效进而提高组织的战略绩效。组织内部中子系统的绩效会影响到组织总体的绩效目标。高等院校教师在整个学校的发展中是一个子系统。管理者对高校教师实施绩效管理，在促进教师个人发展的同时，学校的人力资源达到最大利用，从而提升学校的竞争力，实现教师和学校共同利益的最大化。
4.绩效管理能增加教师队伍的归属感
绩效管理能够促使教师目标与学校目标保持一致，教师和学校负有共同完成既定工作目标的责任，教师清楚地知道其工作绩效与学校最终绩效之间的关系，他们会充分体会其工作的价值，能够提升其归属感。这样教师就会付出最大的努力来完成自己的工作，希望自己的工作绩效能促使学校目标的实现。
5.绩效管理有助于科学地评价教师
目前高校对教师的评价存在着评价指标不健全、评价方法操作性不强、缺少沟通、评价结果使用不当等问题。要客观、公正地评价教师工作，就必须建立科学的评价体系。绩效评估是绩效管理的重要内容之一，通过反馈、区分员工的不同绩效及建立员工业绩档案的方法来对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。科学而准确的绩效评估为教师的合理使用、培养、调整、晋级、分配及择优聘任等提供客观依据，从而规范和强化每位教师的职责行为，建立有限的竞争机制和激励机制。
三、建立高校教师绩效管理体系
要想在管理中顺利实施高校教师绩效管理，就必须建立一套完善的、系统的教师绩效管理体系。
1. 确定学校的绩效目标与教师个人绩效目标
绩效管理的最终目的就是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织目标。因此，学校实施教师绩效管理首先管理者就要确定学校的绩效目标。学校管理者在确定学校的绩效目标之后，通过与教师沟通提出对教师的绩效期望，在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，与此同时还要对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。如果没有与教师沟通，教师就没有参与感，易产生抵触情绪，甚至根本不认同单独由学校领导提出来的目标和计划。只有通过沟通，才能使学校的每一位工作者都了解到学校制定的最终目标，从而在日常工作中为这个目标而作出自己的贡献。
2. 绩效实施与管理阶段
这一阶段是高校教师管理的关键环节。在此阶段，高校管理者要根据每一位教师的能力、特点、知识、经验，制定不同的指导方法，对他们进行管理与辅导，帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题，纠正偏差，确保他们按时完成绩效目标。同时，管理者还负责收集绩效目标完成的情况，做好记录与汇总，为绩效评价与绩效反馈做好充分的准备。在实施过程中管理者也要根据教师绩效目标的实施情况，及时修正和改进学校制定的有碍于实现绩效目标的条款。
教师要充分发挥自己的能力，并利用学校提供的一切有利条件来完成自己的教学任务与科研工作。在此过程中，教师提高自己的知识与经验积累程度，提升自己的教学能力与工作业绩。在绩效实施阶段，教师要始终与管理者、其他教师与学生进行有效的沟通与交流，确保他们理解自己的工作，同时希望他们能给予相关的支持。
3. 绩效评价阶段
此阶段就是学校管理者对教师工作绩效作出一份评价结论。但是绩效评估的目的不在于此，而是要找出原因，持续提高与改进教师的绩效。因此，要顺利开展教师绩效管理，就必须建立一套科学的、多方位的教师绩效评价体系。
（1）确立正确的评价指导思想。学校管理者一定谨记教师绩效评价的最终目的是为了管理，而不是仅仅对教师工作给予评价与考核。通过评价发现问题，从而帮助教师解决实践中出现的问题，通过评价设立的工作标准，从而激发教师努力工作。我国许多高校只有绩效评价而没有绩效管理，对教师评价完就没有事了，评价结果与工资奖金、晋升、培训没有关系，只是为了评价而评价。应该树立新型的教师评价观，即绩效评价是为了绩效管理，它只是绩效管理的一个子系统。
（2）设定科学的评价指标。对教师绩效评价应采用全方位的方式，既要有领导、同事、学生对教师评价，还要与教师自评相结合。评级内容主要在教学和科研两个方面，这两方面不能偏重一方。但是绩效目标应根据教师之间的差异有所变动。同时，职业道德也应是绩效评价的内容，要看教师是否真诚地热爱高等教育，是否具备团队合作的意识等等。
（3）进行绩效评价。学校管理者根据汇总的资料与评价标准，对教师的工作绩效进行评价，作出书面报告。根据评价结果对教师进行奖励与惩罚，激励教师更加努力工作。同时也应进一步加强对教师的培训。
4.绩效反馈阶段
关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
0引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
【关键词】高校 行政管理 绩效考核
行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。
1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足
1.1战略联系性比较少
高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。
1.2对个人的工作总结失真
行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。
1.3考核的可信度比较低，误差大
目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。
1.4评选优秀轮流当
在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。
2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程
2.1绩效考核的关键点
（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。
（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。
（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。
2.2创建绩效考核的具体流程
（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。
（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。
（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。
行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。
3.改进行政管理人员绩效考核的建议
面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：
3.1对考核的指标要进行量化和明确
绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。
3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观
依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。
3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现
高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。
这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。
比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。
当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。
总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。
3.4要注意进行考核的时效性
对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。
3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则
只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。
总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。
参考文献：
[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010
关键词：高校 行政管理 部门绩效 管理
行政管理部门对于学校的管理工作以及日常工作都发挥了十分重要的作用，其水平的高低也一定程度影响了学校的发展。为了提升学校实力以及管理水平，需要加强行政部门的绩效管理，促进该部门的发展。
一、行政管理绩效考核的主要问题分析
（一）考核不能适应实际情况
当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。
（二）评价制度缺乏合理性
绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。
（三）考核标准缺乏准确性
在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。
二、行政部门绩效考核评价工作的要点
（一）转变考核观念
由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。
（二）健全岗位管理
在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。
（三）建立科学的评价制度
在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理 人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。
三、提升绩效管理工作水平有效措施
（一）制定合适的考核目标以及标准
为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。
（二）加强部门的绩效考核工作
在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。
（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度
在行政部门的绩效考核的过程中，需要建立一个科学以及严谨的考核机制，对于这个机制需要员工严格遵守以及执行，在这个过程中，对考核成绩不过关的员工需要进行必要的处分等，要求员工能够对自己的工作进行总结，要求员工在日常的工作情况中进行自我评估，根据考核计划对员工就会给进行处理，对于绩效远不能达标以及严重违规的员工需要采取有力的处理方式，可以降低级别或者其他处分等。在人事部门进行管理的工作当中需要员工相互讨论，并且需要通知员工考核的内容。在进行绩效管理的过程中，要形成完善的反馈机制，对于考核结构需要及时进行反馈，这样就可以让上下级都可以了解彼此的情况，从而严格要求自己的行为以及端正工作态度。此外，可以建立激励制度，通过采取物质以及非物质方面奖励激励员工，从而调动员工工作积极性。
四、结语
综上所述，行政管理部门对于学校的发展具有十分重要的作用，为了提升部门工作水准需要强化绩效管理工作，本人认为，应当制定考核目标以及标准、加强绩效考核工作、改善绩效考核的计划。通过不断探索研究绩效管理，促进高校的行政管理部门的健康发展，进而推动高校发展以及树立起良好外在形象。
参考文献：
[1]程国庆.基于BSC与DEMATEL的高校行政管理部门绩效评价指标分析[J].福州大学学报（自然科学版），2014，（06）.
[2]赵怡.平衡计分卡在高职行政部门绩效管理中的应用研究――基于利益相关者的视角[J].职业技术教育，2014，（08）.
[3]李旭明.浅谈高校行政管理专业学生法治观念的培养――基于《法学概论》课程教学的思考[J].四川职业技术学院学报，2012，（04）.
[4]柴水英，赵克华.基于SSH架的高校行政管理人员绩效考核管理系统的设计[J].福建电脑，2012，（06）.
关键词：效率；效益；绩效；高等学校；经营管理
目前我国高等学校的经营管理中，浪费、低效现象比较严重。许多高等学校管理者往往用高等教育的“非营利性”否定高等学校的“经营性”；强调教育规律而忽视经济规律，甚至没有基本的经济理念；注重资金投入而忽视资金绩效，甚至没有成本费用概念；强调行政效率而忽视行政程序，甚至是回避必要的财政监督。准确理解效率、效益、绩效的内涵外延及逻辑关系，对提高高等学校的经营管理水平，最终提高高等学校的资金绩效，具有一定的理论指导意义。
一、效率、效益、绩效的逻辑关系
（一）效率
效率,指投入和产出之间的比率，一般用相对数表示。低投入高产出即为高效率,反之则为低效率。为达到高效率,就必须使一定量的投入实现尽可能多的产出,或是用尽可能少的投入实现一定量的产出。经济效率是指以货币为计量单位将产出与投入进行比较的结果。如一定量的资本投入与产生的收益之比叫资本收益率。狭义上，经济效率通常以收入、收益、利润为中心，用于评价营利性投资主体在经济活动中的投入产出的有效性。广义上，对所有能以货币计量的投入产出行为都可以用经济效率指标进行评价。行政管理效率是指将产出与投入的时间进行比较的结果，即单位时间内完成的工作量，或用单位工作量所耗费的劳动时间来计算，如办事效率、工作效率、生产效率。社会效率是指将影响社会公平正义的产出（往往是无形的、间接的产出）与投入进行比较的结果。社会效率是一种观念上的效率，量化困难，往往以满意率指标来评价。如公众对某事项的满意度与不同投入比较，得出不同的满意率，满意率越高，则社会效率越高。一般适用于对公共部门提供的公共产品、公共服务进行评价。
（二）效益
效益本源是个经济指标，是指劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的差额。从定义中，我们可以看出，效益指标至少有两个重要特点：第一，它是一个绝对数，所以，投入（劳动占用和劳动消耗）和产出（劳动成果）需用同一计量单位，一般用货币计量，如收入-成本=利润额；第二，可能是正数，也可能是负数，正数往往是人们所期望的，符合人们价值判断标准的结果。社会效益和生态效益是人们引申出来的两个概念。社会效益是指经济活动给社会公平正义带来的效用,有的人又将之扩展为在社会上获得的声誉、威信和信任程度。生态效益是指经济活动给生态带来的效用。除非是专项用于社会和生态工作的投入，社会效益和生态效益往往是外部间接效益。
（三）绩效
公共产品和公共服务由于其效用具有公共性，很多情况下无法直接用货币来计算，因而难以完全用经济指标来评价，人们就想到用“公众满意率”指标加以配合，于是“绩效”概念被频繁使用。财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）指出，预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，即绩效是产出和结果的总和。既然绩效是评价公共管理和公共服务投入有效性的指标，并且以公众满意度作为最终评价标准，所以将其定义为“产出与效果的总和”更精确。产出高低涉及效率问题，而效果是指有效的结果，或者说符合预期目标的结果，所以说，绩效是一个包括效率但又比效率更为广泛的概念。
（四）效率、效益、绩效的关系
现实生活中，效率更多从时间角度来评价行政管理工作的有效性；效益更多从经济角度来评价货币投资行为的有效性；绩效更多用于评价公共管理和公共服务工作的有效性。从上述论述中，我们可以发现，“效益”与“经济效率”都从经济角度评价投入的有效性，对“社会效率”要求包含在“绩效”评价中。高效率，是产生高效益和高绩效的必要条件，但不是充分条件。效率是相对数，效益和绩效（指产出数量）是绝对数，所以高效率配合高投入才会产生高效益和高绩效。效率高，如果投入量少，那么，效益、绩效总量也不会很大。如果产出与目标不一致，或者说产出不是人们所需要的，则效率越高，效益和绩效就越低。效率很高，如果公平缺失，那就谈不上绩效。所以，绩效不仅属于经济范畴，也属于伦理、政治范畴。投入、产出、效率、效益、绩效之间的关系。
二、高等学校办学中应建立的几个理念
（一）绩效是衡量高等学校经营管理水平的有效指标
高等教育属于公益事业，高等学校通常是一个非营利机构，不以营利为目的。但是以财政补助作为经费来源主渠道的资金筹集机制，要求高等学校遵循“以收定支，收支平衡”的预算原则，并且，高等学校内部存在着财政资源的有限性和公共服务需求无限增长的双重压力。所以，高等学校虽然不追求利润，但是必须考虑成本费用，需要通过内部管理来提高经费使用绩效。综上所述，绩效是衡量高等学校经营管理水平的有效标准。提高高等学校的办学绩效，必须做好以下工作：首先，根据外部环境，确定高等学校的发展方向，明确战略目标，这是提高绩效的前提；第二，围绕战略目标，组织尽可能多的投入，这是增加绩效总量的基础；第三，减少一般性的行政费用，提高直接用于教学、科研方面的业务投入，即提高有效投入比例，这是提高绩效的保障；第四，提高效率，增加产出，这是提高绩效的关键。
（二）高等学校不仅需要管理，也需要经营
高绩效意味着符合预定目标的高产出。“高产出”的前提必须有高效率，这需要有好的管理；“符合预定目标”，就需要高等学校调研市场的需要和民众的期望，协调各方关系，这需要有好的经营。高等学校要提高经营水平，提升持续发展能力。在办学过程中，高等学校要走出以自我为中心的办学模式，以市场为导向，把营销理念引进学校的定位、课程设置、招生、推荐学生就业等方面，确保高等教育更符合公民的需要；以顾客（高等学校的顾客是学生）为中心，按标准为学生提供服务，既满足学生的需求，又不浪费有限的资源；充分利用市场机制，筹集教育资金，整合教育资源；经营学校品牌，扩大学校的影响力，实现经济效益和社会效益相统一。高等学校要关注内部管理，提高运行效率。通过优化内部学院学科、部门机构设置，重组业务流程，科学制定规章制度，优化各类人员结构比例，提升内部人员素质，依靠优良的管理作风和管理态度等柔性机制，提高工作效率，从而用最少的投入实现既定的教育目标。
（三）高等学校行政管理中要遵循过程和结果并重、效率和程序兼顾
行政管理是指实现公共政策，管理公共事务，提供公共服务的活动。传统上的行政管理注重程序的合法和对过程的控制。新公共管理则推崇结果为导向，管理理念从规则为本转为结果为本、从过程控制转为结果控制。合理的程序可以起到监督个人，防止权力膨胀的作用。另外，合理的程序也可以建立起部门之间的正常关系，减少信息的不对称，减少行政机构的内部摩擦和抵消作用，避免行政管理的混乱，尤其是在多个部门的管理同时涉及到某一事务时，程序更显得重要。但是，不顾客观条件，都走一样的程序，行政管理就会被机构程序约束，从而影响效率。不合理的程序不仅使政府机构臃肿，人浮于事，产生办事效率低下的现象，而且还容易产生的行为。控制行政过程的原因无非是担心下级水平低，不能胜任工作；担心下级舞弊，影响公平公正。绩效是结果加过程，如果绩效指满意率的话，程序的公开公正、服务过程的柔性、加上合适的服务技巧，肯定会提高满意度。所以，“过程”与绩效是密不可分的。但是，上级不放权，过多干预过程，又会影响下级的积极性和能动性。综上所述，我们要防止从一个极端走向另一个极端。在高等学校的行政管理中，要遵循过程和结果并重、效率和程序兼顾，具体做好以下几点：
1.合理授权。在明确责任的前提下，管理关口前移，管理重心下移，发挥下级的积极性、能动性和创造性。
2.管理工作职业化。管理职业化，可以提高管理人员的专业水平和职业判断能力，为减少上级对下级过程干预创造条件。
3.定期轮岗。轮岗可以输入新鲜血液，增加部门活力；轮岗也可以防止程序固化和利益部门化。
4.简化程序，加强监督。简化程序有利于提高工作效率，加强监督有利于防止舞弊。
关键词：心理契约；农林类高校；绩效管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
参考文献：
[1]唐利平.心理契约与高校教师管理[J].人力资源管理,2010（5）
[2]张立迎,杨平.基于心理契约维度的高校教师管理[J].黑龙江高教研究,2010（8）
[3]吴娟,游少萍,贾小丽.心理契约与高校教师管理[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2009（4）
[4]李冬梅,邵英辉.基于心理契约的高校教师绩效管理研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2008（2）
[5]白圣豪.高校教师心理契约、工作满意度与离职倾向关系研究[J].学校党建与思想教育,2014（20）
购物车(0)
