［关键词］审计市场行业专业化经营战略
当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。
事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。
一、会计师事务所行业专业化的内涵
会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。
这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。
二、行业专业化的动因及优势
我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如aicpa的一位发言人steve goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。
⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。
会计师事务所实行专业化经营，可以积累与行业紧密相关的特殊知识，如行业生产经营活动在工艺流程、经营惯例等方面的特点，行业平均或正常的经济技术指标，行业的一般会计政策，国家对该行业的重要监管规定和标准等。随着行业客户资源的增加，将形成客户行业知识资源优势以及审计实务中积累的与行业相关的技术方法优势等，而新进入者想在短期内拥有是非常困难的。
⒉专业化经营战略，满足客户日益专业的需求。任何一个专业获得人们承认的根本原因，在于其提供了不可替代的优质的服务。随着客户对于审计服务要求的日益提高，常规的仅仅完成财务数据的审计已远远不能满足客户的要求，客户经常会要求在完成审计工作的同时，对其内部管理、内部控制提出相应的建议，进而延伸到专业的咨询服务。如果会计师事务所在该行业的业务中没有相当的经验，很难满足客户的需求，或者虽能满足客户的需求，但是需要投入大量的精力，较高的成本。
会计师事务所实行专业化经营，可以凭借其丰富的行业知识，为客户提供优质的增值服务，如政策咨询、投资策划、管理顾问、税务等咨询业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同，从而在行业中形成品牌。
⒊专业化经营战略，提高注册会计师专业胜任能力。注册会计师的执业能力除来源于专业的理论外，更多的则是源于实际工作中经验的积累。就注册会计师个体而言，需要掌握的已不仅仅是财务会计、审计知识，更重要的是行业背景、法律与监管环境、企业生产经营特点、经济技术指标和计算机信息系统等知识，知识的宽度一下子扩大了。若还要求每个注册会计师对各种行业的知识均能熟练掌握，几乎是不可能了。
会计师事务所实行专业化经营，让注册会计师集中精力钻研某一行业的专业知识，一方面，能够节约或减少注册会计师因经常变换不同行业所需的时间和学习成本。另一方面，能够更深入地了解客户生产经营的特征，特殊的交易流程，客户内部控制的薄弱环节等，更好地发挥“干中学”效应，有助于积累相对丰富的实务经验，提高专业胜任能力，防范审计风险。
三、我国会计师事务所行业专业化的发展思路
专业化发展是社会分工细化的必然产物，是适应市场发展的内在要求，会计师事务所以专业化经营战略作为企业获得竞争优势的手段，符合当前国际经济全球化发展的趋势。
首选，培育会计师事务所行业专业化经营的意识。行业专业化经营是会计服务市场发展到一定阶段的客观现象，会计师事务所要有战略眼光，不能光顾眼前利益而忽视长远发展。会计师事务所可以通过专题研究、日常培训等方式去认识和了解行业专业化经营战略，并使这种战略意识渗透到事务所的经营理念、思想方式等方面，融入到日常管理和发展规划中去。
其次，根据会计师事务所自身的特点正确定位。实施行业专业化发展战略，要明确自己的核心业务和发展方向，也就是目标市场定位，即在什么领域成长、向什么方向发展。在业务选择时，不仅要看短期内是否能盈利，还要看能否取得核心竞争力。在一个逐渐成熟的市场里，企业的核心竞争力决定了它在竞争中的成败。只有找准市场切入点，才能在竞争中不被淘汰。因此，会计师事务所要根据自身条件、特长，考虑所在地区的市场资源、经济结构、发展前景及竞争对手情况等因素，对审计市场进行细分研究，识别不同需求群体的需求差异，慎重选择将聚焦发展的行业。在认定的生存空间努力，把业务做精，做出品牌，形成自己的核心竞争力。
第三，明确客户的要求。企业的生存与发展取决于产品或服务满足客户需求，并使其满意的程度。在美国的会计教材中对于客户需求有一句经典的论述：“人们与我们做生意是出于他们自己的原因，而不是我们的原因。”所以会计师事务所应该清楚客户的需求，制定有针对性的服务计划，为客户提供各种优质的增殖服务，使客户对会计师事务所产生强烈的依赖感和忠诚度。同时，根据客户的需求不断去开创新的服务业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同。
关键词：审计市场行业专业化经营战略
当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。
事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。
一、会计师事务所行业专业化的内涵
会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。
这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。
二、行业专业化的动因及优势
我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如AICPA的一位发言人Steve Goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。
⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。
会计师事务所实行专业化经营，可以积累与行业紧密相关的特殊知识，如行业生产经营活动在工艺流程、经营惯例等方面的特点，行业平均或正常的经济技术指标，行业的一般会计政策，国家对该行业的重要监管规定和标准等。随着行业客户资源的增加，将形成客户行业知识资源优势以及审计实务中积累的与行业相关的技术方法优势等，而新进入者想在短期内拥有是非常困难的。
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[1] [2] [3]
p;⒉专业化经营战略，满足客户日益专业的需求。任何一个专业获得人们承认的根本原因，在于其提供了不可替代的优质的服务。随着客户对于审计服务要求的日益提高，常规的仅仅完成财务数据的审计已远远不能满足客户的要求，客户经常会要求在完成审计工作的同时，对其内部管理、内部控制提出相应的建议，进而延伸到专业的咨询服务。如果会计师事务所在该行业的业务中没有相当的经验，很难满足客户的需求，或者虽能满足客户的需求，但是需要投入大量的精力，较高的成本。
会计师事务所实行专业化经营，可以凭借其丰富的行业知识，为客户提供优质的增值服务，如政策咨询、投资策划、管理顾问、税务等咨询业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同，从而在行业中形成品牌。
⒊专业化经营战略，提高注册会计师专业胜任能力。注册会计师的执业能力除来源于专业的理论外，更多的则是源于实际工作中经验的积累。就注册会计师个体而言，需要掌握的已不仅仅是财务会计、审计知识，更重要的是行业背景、法律与监管环境、企业生产经营特点、经济技术指标和计算机信息系统等知识，知识的宽度一下子扩大了。若还要求每个注册会计师对各种行业的知识均能熟练掌握，几乎是不可能了。
会计师事务所实行专业化经营，让注册会计师集中精力钻研某一行业的专业知识，一方面，能够节约或减少注册会计师因经常变换不同行业所需的时间和学习成本。另一方面，能够更深入地了解客户生产经营的特征，特殊的交易流程，客户内部控制的薄弱环节等，更好地发挥“干中学”效应，有助于积累相对丰富的实务经验，提高专业胜任能力，防范审计风险。
三、我国会计师事务所行业专业化的发展思路
专业化发展是社会分工细化的必然产物，是适应市场发展的内在要求，会计师事务所以专业化经营战略作为企业获得竞争优势的手段，符合当前国际经济全球化发展的趋势。
首选，培育会计师事务所行业专业化经营的意识。行业专业化经营是会计服务市场发展到一定阶段的客观现象，会计师事务所要有战略眼光，不能光顾眼前利益而忽视长远发展。会计师事务所可以通过专题研究、日常培训等方式去认识和了解行业专业化经营战略，并使这种战略意识渗透到事务所的经营理念、思想方式等方面，融入到日常管理和发展规划中去。
其次，根据会计师事务所自身的特点正确定位。实施行业专业化发展战略，要明确自己的核心业务和发展方向，也就是目标市场定位，即在什么领域成长、向什么方向发展。在业务选择时，不仅要看短期内是否能盈利，还要看能否取得核心竞争力。在一个逐渐成熟的市场里，企业的核心竞争力决定了它在竞争中的成败。只有找准市场切入点，才能在竞争中不被淘汰。因此，会计师事务所要根据自身条件、特长，考虑所在地区的市场资源、经济结构、发展前景及竞争对手情况等因素，对审计市场进行细分研究，识别不同需求群体的需求差异，慎重选择将聚焦发展的行业。在认定的生存空间努力，把业务做精，做出品牌，形成自己的核心竞争力。
第三，明确客户的要求。企业的生存与发展取决于产品或服务满足客户需求，并使其满意的程度。在美国的会计教材中对于客户需求有一句经典的论述：“人们与我们做生意是出于他们自己的原因，而不是我们的原因。”所以会计师事务所应该清楚客户的需求，制定有针对性的服务计划，为客户提供各种优质的增殖服务，使客户对会计师事务所产生强烈的依赖感和忠诚度。同时，根据客户的需求不断去开创新的服务业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同。
【关键词】专业化；多元化；可持续发展
企业的发展都是有一个周期性的，它一般经历发展、成长、成熟、稳定、衰退等五个时期。要避免企业达到发展的巅峰之后迅速衰退下去，就必须积极寻求改革。
一、专业化经营战略的内涵
专业化经营战略指企业在特定条件下将内部所有资源都集中于同一种产品、同一条生产线、同一市场区域或统一业务领域，以谋求获得持续生存和发展的战略。专业化经营的企业，要创造更多的利润，就一定会扩大生产规模，形成规模效应，以提高生产效率，降低生产成本，获取价格优势和竞争优势。这在一定程度上形成了较高的行业进入壁垒，成本和价格上的优势使其他企业的盈利能力受限，竞争就会维持在已有的企业之间。从博弈论的角度看，各博弈方决策的基本原则是使自己效用最大化。已有的企业一方面会自觉维持一定的产品价格，防止企业间的恶性竞争，使企业能保持一定的盈利能力；另一方面，企业会积极寻求改革，寻找自己的竞争优势。面对复杂多变的经济环境，加强企业的竞争能力与持续发展能力，是企业基业常青的保证。
二、企业专业化战略发展的案例
1．格力电器——新能源产业的嵌入。1991年，格力电器在“冠雄塑料厂”和“海利空调器厂”合并的基础上正式成立。当时的公司只有一条年产量不超过2万台窗式空调的生产线，各方面资源缺乏，要发展困难重重。凭着艰苦奋斗的精神，格力终于走出了困境，并且走在了行业的最前头，尽显专业化的强大优势。2004年，格力电器成功收购凌达压缩机有限公司。压缩机是空调的核心部件。此项收购使格力电器掌握了行业发展的重要战略资源。对上游产业的控制，扫除了格力发展路上的一只拦路虎。强劲的产业链加强了格力的核心竞争力，同时也巩固了其在空调行业的龙头地位。2008年，格力电器全面切入了空气能热水器的生产，正式迈开了多元化脚步。发展新能源产业，是社会进步、人民生活水平不断提高的需要。新能源产业的竞争优势和发展潜力是格力选择空气能热水器行业的主要原因。格力电器的发展让我们看到专业化发展优势的同时，也体现了新能源产业的魅力。下面是2008年到2011年格力电器年报中的部分重要数据（表1），显示了格力电器在发展中的强劲势头。
表1 格力电器2008～2011年部分重要数据
此数据根据格力电器历年年报整理所得，数据取两位小数。其中每股收益为基本每股收益，每股净资产为归属于上市公司股东的每股净资产，净利润为归属于上市公司股东的净利润。
2．诺基亚——高科技领域的不断创新。在诺基亚的故乡芬兰，手机的普及率高居全球前列。诺基亚做过制药、家用电器、计算机、传呼机等一系列产业。1992年，在CEO奥利拉的领导下，诺基亚进行了大刀阔斧的改革，把业务的重点放到电信上来。这次改革推动了诺基亚移动通讯业的大力发展。诺基亚在全球拥有大量的手机专利，做手机的任何一个部件，都会碰到诺基亚的专利。诺基亚不仅靠出售手机赚钱，而且靠转让手机的技术赚钱。在2011年的《财富》全球最大五百家公司排行榜上，诺基亚居第174位。诺基亚的战略改革发生在以核心业务为主的专业化经营模式的发展阶段。（1）诺基亚的专业化战略，使公司把全部的资源集中于发展移动通讯行业，避免了多行业发展造成的资源供应不足，也积极推动了移动通讯行业向“高、精、尖”的方向发展。（2）诺基亚把企业经营与开发的重点放在价值链最具优势的环节上，这使诺基亚牢牢把握住了极具优势的核心竞争力。高科技产业的竞争优势和发展潜力，为诺基亚的成功创造了良好的外部环境。面对目前竞争激烈的手机市场，诺基亚面临着巨大的挑战，其专业化的经营模式将在竞争中经受考验。
三、专业化战略可持续性发展的策略选择
1．加强上下游产业的兼并联合。强劲的产业链条是公司不可复制的无形资产。专业化经营的企业，在达到一定规模之后，边际报酬会出现递减的现象。与上下游产业的兼并联合，是充分发挥成本优势、资源优势、运输优势、库存优势的战略选择，有助于充分利用资源，最大限度发挥企业间的协同效应，加强核心产业的核心竞争力。同时，与上下游产业的兼并联合也有助于增强企业供应链的弹性与柔性，这对帮助企业灵活应对复杂多变的竞争环境是非常有用的。
2．新能源产业的开发。现阶段，新能源作为一个新型产业，正处于发展的初期。行业的进入壁垒相对较低，发展前景广阔。企业进入之后，能逐渐形成较高的行业进入壁垒。潜在的进入者必须在研发和广告等方面花费更多的人力、物力、财力等资源，以克服已有企业在市场上形成的商誉。相对来说，这一部分成本是潜在进入者额外支付的成本，这增加了潜在进入者的进入成本，在一定程度上减少了进入者的数量。对于专业化经营的企业来说，选择新能源产业实施战略转移策略，在行业壁垒低的时候进入，不失为战略转移的良好时机。
3．加强高科技的研发与运用。企业的发展要注重科技的进步，依靠高科技的智力资本做导向，才能在激烈的竞争中取得优势。高科技产业与新能源产业一样，首先进入的企业会逐渐形成较高的行业进入壁垒。潜在的进入者需要有充足的各方面资源才能在行业中占据一定的市场份额。诺基亚以它专业化的成功，给了我们一些启示。另外，高度专业化经营的企业，要考虑的一个重要因素是较高的退出壁垒。加大科研的投入，根据企业的具体情况以及顾客的不同需求，不断进行创新与改革，企业才能保持持久的竞争力。
4．确保核心业务的专业化。企业要发展，核心业务的专业化战略是重中之重。一方面，企业的核心业务在市场上已经拥有了一定的知名度和客户认可度，一旦把重要资源大量投入到新业务中去，核心业务的发展一定会受阻，而先前拥有的市场份额与客户群体就有可能由于产品竞争力下降而流失。另一方面，新业务在发展前期需要大量的资金投入，没有核心业务创造源源不断的现金流，靠企业本身的自有资金是远远不够的。专业化经营使企业以更高的效率、更好的效果为其狭窄的战略对象服务，形成核心竞争力。发展相关或是非相关业务，企业的核心业务依然要维持高水平的快速发展，这是企业维持可持续发展必须注意的。
专业化和多元化是两种相互对立，又可以相互渗透的的经营战略，企业的战略选择要结合自身的实际情况。从供应链、价值链、产业链的角度考虑，企业的发展可以加强上下游企业间的兼并联合，以增强竞争优势；或是走高科技、新能源的多元化发展道路。但是，不论选择什么策略，不断提高核心产业的专业化程度是企业任何时候都不能动摇的理念，核心产业的专业化战略不容置疑。
参 考 文 献
[1]张锦程．基于交易费用的企业经营方式研究[J]．科技情报开发与经济．2011，21（6）
[2]姚乾．诺基亚成功的关键因素分析[J]．黑龙江对外经贸．2008（4）
[3]张逸昕．多元化和专业化的陷阱[C]．经济管理学术论文集．哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2007
[4]张俊娥.企业在竞争中实现可持续发展的关键因素分析[J]．企业导报．2010（8）
论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。
论文关键词:银行专业化多元化竞争
一引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
关键词：专业化 多元化 核电
长期以来，人们对企业是应该专业化经营还是多元化发展始终存在着激烈的争论。到底孰优孰劣，争论双方各执一词。而在现实市场竞争中，既有专业化经营的成功典范，也有多元化发展的商业巨头。当然，成功案例的同时也不乏因走专业道路而逐渐萎缩，或因多元化经营而一败涂地的失败案例。究竟是否要走多元化道路，如何开展多元化经营，成为了企业发展战略中的重要决策。
一、专业化战略与多元化战略的利弊分析
（一）专业化战略的优势与劣势
1、专业化战略的优势。（1）充分发挥规模效应，创造规模经济。如前所述，专业化战略是指企业将全部资源集中使用于某一市场或某种产品，既有助于降低成本，又能实现规模经济。（2）集中整合企业资源，创造竞争优势。实行专业化战略，企业将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，能够充分增强企业核心竞争力。（3）目标市场明确，市场风险较小。实行专业化战略的企业只专注于某一市场领域，对行业特点及竞争态势有着较为准确的把握，能够适应市场变化的规律，进而保证企业的稳定发展。
2、专业化战略的劣势。（1）行业依赖度高，经营风险增大。由于企业产品单一，专业化战略企业只能在某一领域生存，对行业的整体兴衰程度有着较强的依赖性。一旦行业出现动荡，企业经营面临巨大风险。（2）市场容量有限，阻碍企业长期发展。企业如只在单一行业发展，难免会受市场容量空间的限制，同时也会造成企业资源的浪费与闲置。
（二）多元化战略的优势与劣势
1、多元化战略的优势。（1）多种经营有利于分散经营风险。任何产品或行业的发展都是其周期性，实现多元化经营，可以在某一产品或行业处于低谷时用其他产品来弥补企业收益的不足，从而有利于企业收益的稳定性。（2）创造协同效应，提高企业价值。通过多元化发展，企业内部可以充分利用现有资源，实现资源的共享与互补。（3）多元化发展能够为企业带来更大的发展空间，帮助企业快速做大做强。
2、多元化战略的劣势。（1）规模经济的丧失。多元化经营必然会企业资源分散到不同的领域，难以实现规模效益。尤其是在技术和资金密集型行业中，实行多元化战略的企业往往处于劣势。（2）存在较大的流动资金风险。多元化经营使企业同时涉足多个业务领域，需要雄厚的资金支持。
综上，专业化或多元化都只是企业的一种经营策略，有着各自的优势与劣势。选取哪一种战略更有利于企业的发展主要是看企业自身的发展阶段、综合实力以及其所处的外部环境。
二、核电建设企业适度多元化战略思路
（一）核电行业前景分析是企业专业化发展的基础
一般而言，企业处于行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处于中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或多元化经营战略；处于后期应积极实施多元化经营战略。
目前，我国的核电建设市场仍处于起步阶段，运行机组数量相对较少，核电比率相对较低。虽然，2011年日本福岛事故发生后，国家暂停了新建核电站的审批。但是，随着核电行业安全检查的完成，核电规划陆续出台，我国核电建设仍会持续稳定的推进。在此种情况下，核电建设企业仍应保持专业化战略。
（二）核能安全性要求进一步推进专业化发展
核电行业具有其特殊性，国家出于安全考虑严格控制核电项目的开发控股资质。目前我国具有核电项目开发控股资质的企业仅有3 家，专业化核电总承包单位只有2家，可以说我国核电建设市场仍处于垄断状态，存在较高的行业壁垒。随着福岛事故的发生，世界各国政府及民众进一步提高了对核安全的重视，这一现象必将进一步提升核电市场准入门槛。在上述背景下，核电行业的专业化进程将被进一步推进，专业化道路也是当前核电企业的必然选择。
（三）企业自身实力尚不具备全面多元化条件
一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略。就我国核电建设行业而言，总承包单位组建时间不长，尚未积累大量的核电建设经验，也没有完成原始的财富积累。故此，现阶段从企业自身实力考虑尚不适宜大规模多元化发展战略。
（四）规避行业低谷，选择循序渐进、适度多元战略思路
自2011年日本福岛核事故发生之后，世界各国对核电重启的态度都十分谨慎，我国虽未表示放弃核电，但至今仍未审批新项目。短期内，核电新项目的暂停审批给核电建设企业的生存带来了一定的威胁，企业存在长期利润增长不足的风险。鉴于此，核电建设企业有着多元化发展的实际需要，但这种多元化应循序渐进，从企业相对熟悉的业务领域突破，例如运行电站的技改维护等，逐步形成经营特色，规避行业风险的同时形成企业核心竞争力。
三、结论
企业无论选择多元化还是专业化，都必须适时适度。从目前国内外核电市场竞争和核电建设企业现有的资源条件、管理能力来看，不宜追求高度非相关多元化经营，以培育核心竞争力为基础的适度多元化发展方式是核电建设企业最明智的选择。
参考文献：
[1]闫昕.《企业经营战略的专业化与多元化比较》,经济师，2007年第9期
关键词：企业经营 企业发展 多元化战略
人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。
1.多元化战略的理论定位
讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。
多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。
从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。
2.多元化战略的企业实践发展
根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。
2.1万科的多元化实践
万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。
虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。
在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。
2.2海尔的多元化实践
1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。
但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。
在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。
3.实施多元化战略的关注要素
万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。
3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化
优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。
一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。
3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险
从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。
但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。
3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展
战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。
多元化战略的实践成果，很大程度取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR、二线品牌Lancome、Biotherm到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例看来，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。
关键词：定位 多元化战略 专业化战略
在市场营销界，定位理论如此之重要，以至于艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论在2001年美国营销学会上被评选为有史以来对美国营销影响最大的观念。著名的营销大师菲利普·科特勒也对定位理论给予高度评价，认为它会影响到产品、价格、渠道和促销。另一方面，企业的战略选择又会影响到企业的定位。那么，企业在经营中如何在多元化与专业化战略之间找到平衡，成为企业在成长过程中必须要考虑的问题，特别是对于一个致力于成就百年基业的企业。
1 市场营销界的定位革命
定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。
尽管定位如此重要，但是在商业信息高速发达的今天，企业之间的竞争日益加剧，特别是互联网的普及更是推波助澜。企业要想在预期客户的头脑里给产品定位和重新定位变得越来越困难，尤其是确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。因为消费者的头脑每天都被各种商业信息塞得满满的，所以定位一定要遵循两个原则：一是简单；二是标新立异。
只有简单的东西才能被预期客户所记住，通常情况下，消费者厌烦复杂的信息。如果一个企业或产品的定位不清楚、模棱两可，顾客就会回避。在《定位》一书中，作者通过对人脑结构进行分析，认为越是简单的信息越容易被人脑记住。另外，标新立异的信息也容易被人脑记忆，新就是创新，异就是与众不同。当年可口可乐在全球饮料市场占据半壁江山，而跟随者百事可乐则不断强化自己“新一代的选择”的定位，以显示与可口可乐的区别，这一策略也深深影响到百事可乐的明星策略和传播策略。
2 多元化战略
多元化经营战略指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。通常情况下，一个大中型企业的战略发展规律为：从单项业务战略到主导业务战略到多元化经营战略。
2.1 多元化经营战略的目标。一是战略性转移。当企业从事的现有行业处在衰退期时，为了趋利避害，就必须进行多元化经营，实施战略性行业转移，即进入新的行业；二是范围效益。企业同时经营多个行业时，会比单一行业经营产生更多的经济效益。原因是行为共享和传递核心竞争力；三是提高或获取核心能力。核心能力是企业整体拥有，能为企业创造基本利益和价值，决定企业持久竞争优势的能力；四是分散风险。当企业所从事行业由于市场环境变化而风险加大时，企业通常采取多元化经营来分散风险。值得注意的是，多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系，关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。
2.2 多元化经营的风险。一是企业资源分散。企业进入新的业务领域后，会削弱对原业务的资源投入量，这样不但降低了原有的竞争力，同时也影响了对新产业的支持力度；二是管理难度增大。多元化使企业规模不断扩大，相应的机构和人员增多，管理成本增大。在经济学上表现为边际收益递减和边际成本递增的规律；三是退出壁垒大。企业选择进入一个新领域本身就意味着风险，尤其是在行业前景不清晰的情况下；而选择退出时，企业也会遇到“退出壁垒”，投入的资金、设备和成本可能无法收回。
3 专业化战略
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。
3.1 专业化经营的目标。一是资源集中。企业能把全部的资源和能力集中于核心业务，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润；二是定位清晰。通过专业化经营，企业更容易在消费者的脑海里形成清晰的定位；三是获得持续竞争优势。专业化使企业长期致力于某一领域，在该行业已经积累了成熟的经验，取得了规模经济和范围经济效应，有利于培育顾客忠诚度，获得持续发展动力。
3.2 专业化经营的风险。一是战略应变能力欠缺。在科技进步日新月异、产品生命周期不断缩短、消费者个性需求不断改变的今天，专业化企业同样面临着风险，如果整个行业市场出现问题则不易分散风险。二是错失发展机遇。按照经济学的机会成本理论，生产某种商品的机会成本是指生产者所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。专业化企业长期将所有资源集中于某一行业，会错过把资源和能力放在其他可以带来更多利益的新领域的机遇，机会成本增大。三是专用资金锁定危机。专业化带来的专业投资，容易形成锁定危机，当发生经营危机时，企业可能会因缺乏灵活性而难以退出，陷入“过度专业危机”。
4 战略选择与定位
从以上对比分析可看出，多元化战略与专业化战略各有其特点和风险，一个企业到底该如何选择并无固定的模式可循。战略的选择应考虑以下因素：一是企业的核心业务在其生命周期中所处的位置。在科技高速发展的21世纪，产品的生命周期越来越短，当企业的核心业务处在衰退期时，应果断采取转型战略。昔日的胶片生产商柯达就是一个惨痛的教训；二是企业的资金实力。当企业的核心业务发展良好，并且有充裕的资金支持时，可以考虑多元化战略。反之，则应该专注于核心业务；三是管理能力。同时管理多项业务并使其良好运行绝非易事，即便对于优秀的企业。百事可乐曾经涉足餐饮业，但因管理、组织结构等原因，百事最终将包括肯德基、必胜客的餐饮业务从公司分离出去，继续专注于核心业务；四是行业集中度。企业所属的行业的集中度越高，越能诱发其选择多元化经营。反之，企业则倾向于专业化经营。
4.1 战略选择倾向之反思。多元化战略与专业化战略各有利弊，伴随着全球经济的发展和商业竞争的加剧，越来越多的企业都倾向于多元化经营战略。企业在创立之初由于资金、技术、管理等各种原因，一般都是只专注于核心业务，但是当企业在基于核心业务之上逐渐变大变强时，就会倾向于多元化经营。那些不惜代价地去追求大规模，不断地进行收购、合并，实施扩张战略的很多伟大的公司，已经走上了一条病态的“发展道路”。《并非越大越好》一书的作者罗伯特·M 托马斯科认为，在商业世界里，成长的概念被误读为扩张，大多数人把企业成长同“增大规模”联系起来，成长总是用一些由关键参数构成的图表来表现：销售额、利润、资产或是股价。托马斯科认为，成长是进步，不是变大。其要点是充分挖掘出潜力，而不是达到最大的规模。当初曾定义了一家企业的东西也会变成企业的限制。当企业超越了这种限制，成长就开始了。
4.2 战略选择影响定位。笔者认为，在商业竞争日益激烈的今天，企业应理性地选择多元化战略进行扩张，不能纯粹为了扩张而选择多元化。如果核心业务在其生命周期中不是处于衰退期，企业应该采取持续专注战略，并在基于其核心业务能力的基础上发现新机遇，促进企业实现真正的“成长”。持续专注战略又会影响到企业在消费者心智中的定位。通常而言，专业化经营要比多元化经营更容易形成清晰的定位，从而占领预期客户的心智。占领预期客户的心智就意味着吸引更多的注意力，只有大众对某种产品注意了，才有可能成为消费者，购买这种产品。著名的诺贝尔奖得主西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”
综合以上理论，专业化战略更有利于形成清晰的定位，占领潜在顾客的心智，从而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味着更多的潜在购买者。
参考文献：
[1][美]里斯，特劳特.定位[M].北京：中国财政经济出版社，2002.
[2]赵春明.企业战略管理[M].北京：人民出版社，2009．
［关键词］ 园林绿化企业 利基营销战略
随着我国城市化进程的加快及近年来国家大力建设园林化城市的带动，园林绿化产业已经成为一门迅速发展的新兴产业。同国内大多数产业一样，园林绿化产业中就数量而言多数为为中小企业,这些中小园林绿化企业创造了多数的就业机会，而且在促进产业发展、自主创新等方面起着不可替代的作用。但是,中小园林绿化企业与大型绿化企业相比,在规模、资金、人员素质等方面均处于劣势地位,因而参与市场竞争的能力较弱。基于自身发展与竞争需要,中小园林绿化企业可以选择利基营销战略,寻找“缝隙”市场,定位于某些特定的细分市场,采取差异化竞争导向,在产业快速发展与大型绿化企业挤压等多种不利形势下谋求更好的生存和更快的发展。
一、利基营销战略的含义与特征
1.利基市场与市场利基者
“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场我们称之为利基市场。营销大师菲利普•科特勒在《营销管理》中给“利基”下的定义为:“利基是更加细分的某个群体。”实际我们可以理解为，菲利普•科特勒从市场营销角度界定的利基市场是可以细分、再细分，在市场上总是存在而未被服务好的市场。理想的利基市场具有以下特点：具有一定的规模和购买力、大公司不屑于争夺、有发展潜力、本公司可以提供优质的产品等。市场利基者指专门为某些利基市场提品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补缺、见缝插针，比其他公司更充分地了解和满足利基市场的需求，能够提供高附加值而得到高利润和快速发展。
2.利基营销战略的含义
利基营销战略指企业为回避在市场上与强大的竞争对手发生正面竞争,基于自身的劣势与优势,以利基市场作为其专门服务的对象,通过专业化经营来占领市场,从而最大限度地获取收益而采取的竞争战略。利基营销战略是顾客需求为核心的市场营销思想的体现,也是在企业自身实力基础上降低风险增加生存机会的发展战略。
二、中小园林绿化企业选择利基营销战略的意义
中小园林绿化企业面临众多的资质约束及大型绿化公司竞争的双重压力,凭借自己资源和规模,很难与大型绿化公司展开正面的竞争。企业在紧盯竞争者的同时不应该忽视对顾客的关注，中小园林绿化企业把自己的服务对象聚焦于规模小专业化的利基市场，这实际正是现代营销思想的体现。具体而言，中小园林绿化企业选择利基营销战略的意义主要有以下几点。
1.利基营销战略的起点与中小园林绿化企业状况相符合
因为利基营销战略的主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，与大型绿化企业比中小园林绿化企业现实状况正是弱者、后发企业，两者之间存在相符合的关系。由于利基营销战略使企业的市场关注集中在某个狭小范围内，便于集中优势资源，在本细分领域可以极大地形成和提高专业化能力。
2.实施利基营销战略可以获得高额利润
实施利基营销战略能给中小园林绿化企业带来巨大收益。根本原因就在于实施市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。而且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更高的价格进而获得 “高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。
3.利基营销战略有助于提升专业化能力
对于中小园林绿化企业而言,选择利基营销战略使公司集中有限的资源专门针对某细分市场服务,在不引起强大对手注意的情况下,占据某细分市场领先位置,尽快建立壁垒,阻止竞争对手跟进或者削弱其进入后的优势,逐渐提升在成本、设计、维护、速度等方面的专业化能力。这样借助专业化能力就避开了与实力强大的企业发生正面冲突,可以有效规避竞争带来的风险和压力，最终形成差别化专业化的独特竞争优势,从而为中小园林绿化企业的生存和发展提供持久的动力。
三、中小园林绿化企业实施利基营销战略的步骤
1.分析寻找利基机会
在园林绿化产业激烈竞争的情况下，有利可图的营销机会越来越少。中小园林绿化企业必须对市场结构、客户群体、竞争对手行为进行调查研究，分析、比较和选择市场机会。中小园林绿化企业应该善于通过发现被大企业忽视的需求，寻找各种可能细分的利基市场机会。并且对企业自身能力、竞争地位、优势与弱点等进行全面、客观的评价，锁定与企业的宗旨、目标与任务的一致性机会。
2.选择目标利基市场
对市场机会进行分析评估后，选定企业要进入的目标利基市场。目标利基市场的选择是企业利基营销战略的开始，也是市场营销重要内容。中小园林绿化企业应该对进入的利基市场进行细分，分析其特点、需求趋势、竞争状况等确定赢利模式。
3.确定利基市场营销战略
制定正确的利基营销战略是实施利基营销战略的关键环节。利基营销战略的制定重要内容在于市场营销组合的设计。为了满足利基目标市场的需要，企业对提供服务的质量、包装、价格、广告、销售渠道等营销要素进行优化组合。重点应该考虑面对利基市场的产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，即“4Ps”营销组合。
4.对利基市场营销活动实施管理
中小园林绿化企业实施利基营销管理的最后一个环节是对市场营销活动的管理。其内容包括顺序相关的三个管理系统，即市场营销计划、组织与控制。 这三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的规划与设计，营销组织负责实施计划，计划如何实施需要控制，保证计划得以实现
四、中小园林绿化企业实施利基营销的具体战略
中小园林绿化企业实施利基营销是一种重要的营销战略思路，主要有以下几种战略可以选择。
1.实施单一类型特色产品战略
中小园林绿化企业在实施利基营销战略时就产品开发而言,要避免企业陷于于提供同质化的产品。为寻找自己的利基市场,应结合市场特殊的顾客需求与企业的产品供给能力,开发提供高竞争力的单一类型产品。例如,有些中小园林绿化企业可以自建苗圃基地,自己选择培养、种植、推广些适合当地气候与习俗的某一类苗木。对于多数中小园林绿化企业而言，避开开发多种产品与其它企业竞争，转而选择开发特色与众不同的某一特色绿化产品。
2.实施保姆式服务战略
中小园林绿化企业面对客户多数小而绿化维护能力差的特点，实施到位迅速、价格合理的保姆式服务战略。由于客户自己缺乏专业、科学的养护知识与人员，中小园林绿化企业可以提供设计、绿化施工、养护、更新等全面的保姆式服务。客户以外包的方式解决了绿化需求，中小园林绿化企业扩大了经营范围，提高了服务附加值。例如为大型房地产公司提供配套的保姆式绿化服务，既可以有稳定的客户也可以获得较高的附加价值。
3.实施低价位市场扩张战略
对比与规模化的大型园林绿化企业，中小园林绿化企业明显的优势之一就是经营灵活、成本低。在这种成本优势下，中小园林绿化企业可以实施低价战略，以低价格、优质的服务争取更多的客户，获得更多的业务，实现规模迅速扩张。
4.地理市场专业化战略
基于中小园林绿化企业的实力，限定只在某一区域范围内开展经营业务。从战略上设定中小园林绿化企业的市场范围，明确区域边界，便于企业集中精力与资源。对于很多中小园林绿化企业而言，可以以企业所在地为圆心，根据企业能力设定经营半径，划定地理市场范围。
5.特殊客户专业生存战略
基于能力和空间限定，中小园林绿化企业只为一个或几个客户服务。例如中小园林绿化企业的全部业务仅围绕某个企业或围绕有限的几个客户提供服务。这种态势下，中小园林绿化企业必须集中精力提供专业、及时、周到的服务。
五、中小园林绿化企业实施利基营销战略时应注意的问题
实施利基营销战略同一般的营销战略比，重要的差异在于利基点的选择必须科学合理，这是导致成败的关键。主要有以下几点需要好注意：
1.准确选择“利基”基点
中小园林绿化企业实施利基营销战略的起点是“利基”市场的锁定与机会选择。必须谨慎全面分析市场，科学正确选择“利基”点。否则，起点失之毫厘必然导致结果差之千里。
2.注重追求范围经济
“利基”市场的选择体现了差异与独特性，但必须保证该市场在一定资源投入成本下是有规模的。可以理解为就战略结果的预期是产出大于资源投入，该利基客户数量足要足够多，企业实施利基营销战略必须是有利可图的。
3.动态面对“利基”市场
由于上面分析的利基营销战略成功实施的关键在于要有足够的“利基”客户，客户是动态的，而“利基”市场容量相对又较小。因此，动态分析和掌控“利基”市场客户就变得非常重要。
总之,中小园林绿化企业面对激烈的竞争，作为市场中的弱小者和后发者,可以通过实施利基营销战略追求成功。利基营销战略是企业的根本性战略之一,实施中必须注意其程序性,科学逐步展开。根据企业实际与利基市场特点,本文提出了五种利基营销战略供中小园林绿化企业选择借鉴。
参考文献:
[1] 菲利普•科特勒等著：梅清豪译.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社，2005.5
[2] 侯建辉：运用利基战略,促进中小企业发展[J].企业活力,2008(11)
[3] 陈建芳：知识经济时代下的园林企业管理创新[J].安徽农业科学,2006 34(10)
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