创新，是发展的动力之源，社会、经济的进步与发展本质上是创新发展，知识产权就是将创新的成果以权利的形式固定下来，使其在法律上受到保护。在全球一体化的新形势下，必须将知识产权的保护与运用上升至战略高度，实施知识产权战略。企业是创新的主体，是推动创新发展的中坚力量，特别是占据相当比例的高新企业，其发展与知识产权战略的实施唇齿相依。
（一）中小高新技术企业的界定
关于中小高新技术企业，目前理论界还未有形成统一的界定标准。从字面含义看，中小高新技术企业包含中小企业和高新技术企业两个子概念，也有学者认为是概念内涵中“量”和“质”的两个面，本文即从此角度出发对中小高新技术企业的概念进行分析。所谓中小企业（Small and Medium Enterprises），是指与所处行业的大企业相比，在企业资产、经营范围、员工数量等规模上都较小的经济单位。中小企业的具体概念取决于其认定标准，由于不同地域、不同国家的不同发展阶段的经济发展水平有较大差异，认定标准难以统一。改革开放以来，我国中小企业赢得了广阔的发展空间，得到迅速成长和发展，无论是工业总产值还是税收比重等方面对国民经济的贡献率均高于大型企业。我国对中小企业的认定标准也经历了几次较大的调整，目前认定的国家标准为2011年国家工信部、统计局、发改委和财政部四部门联合出台实施的《中小企业划型标准规定》，该规定第四条对我国十五大类行业的划型标准做了明确详细的规定。技术创新之于高新技术企业，是其发展的基础和灵魂。高性能技术企业，简言之就是致力于技术创新和研发，从事高新技术产品生产与经营的知识和技术密集型企业。［1］25高新技术企业相对其他企业类型，有其特殊性，一旦被认定，便享有一般企业不具备的政策优势，故其认定标准和要求也较之一般企业更高。现行认定高新技术企业的政策依据为2008年颁布实施的《高新技术企业认定管理办法》，将电子信息、新材料、生物医药等九大类领域技术划定为高新技术范畴。综上所述，中小高新技术企业的基本含义可概括为以技术创新为基础，以科技人才为主体，在国家支持的高新技术领域内拥有一定自主知识产权，并在此基础上从事相关产品研发和生产销售的规模较小的经济实体。
（二）知识产权战略的内涵
战略，可被认为是具有统筹全局的系统性的策略和谋划。关于知识产权战略的定义，理论界有不同的认识，有人认为“所谓知识产权战略是权利人利用知识产权而取得竞争优势的策略和一系列措施”［2］，这是从知识产权作为无形资产的权利运用角度所作的界定。也有观点认为，“知识产权战略，是指战略制定主体通过加快推进与己相关的知识产权各项工作，促进自身总体目标实现的总体谋划”［3］5，这是从管理层面所作的解析。还有学者侧重功能目的性，将知识产权战略概括为利益主体为保障自身合法权益免受竞争对手的侵犯而利用相关制度所采取的策略和手段。［4］178上述观点均在一定程度上阐释了知识产权战略的内在特征。本文认为，可从三个不同视角对知识产权战略的内涵进行解读，即从静态理论角度，它是阐释知识产权制度在社会诸领域运行的一般规律的范畴；从动态运行角度，它是由规划、执行和评估等组成的一个动态系统；从权利属性角度，它具有超越于私权的特质，而具有能影响国家整体目标和企业经营目标实现的全局性和根本性，故而有对其进行战略考量的必要。［5］5综上所述，知识产权战略是利益主体为实现其长远规划目标、谋求最佳经济和社会效益，在知识产权制度和政策下，运用知识产权而采取的根本性策略和进行的全局性谋划。
（三）企业知识产权战略的特征
1．全局性与长远性。企业知识产权战略，是企业在知识产权制度的指引下，通过对当前及未来一定时间内的经济形势、市场状况及发展趋势进行宏观动态的把握，基于对自身及同行竞争主体的经济实力、科技能力、知识创新和人才状况等有基本了解和掌握的情况下制定的，指引企业进行技术创新和知识产权工作的原则和方案，该原则和方案在相当长一段时间内为企业发展和总体目标实现发挥总体谋划和指导作用。
2．法律性。企业知识产权战略是国家战略体系不可或缺的一部分，其运行和实施必然置于国家相关法律制度的框架之内。企业的技术创新和智力成果必须经过国家知识产权部门依法确认才能成为其权利，并由此免受其他市场经济主体的侵害。故企业知识产权战略具有法律性，受到知识产权法律制度的约束，同时也得益于制度的保障。
3．动态性。企业知识产权战略是对企业知识产权工作的总体规划，在企业内部统一执行，并作为企业应对外部竞争、获得生存与发展的策略，具有动态性与可执行性。企业知识产权战略固然具有一般战略的宏观性与指导性，但它绝非静态不变，战略的实施与运用是其存在的灵魂，它的具体措施和策略影响着企业知识产权从无到有，再到转化应用及权益最大化的整个过程。
二、企业知识产权战略模式的分类与选择
鉴于不同理解，可以从多个角度对企业知识产权战略模式进行划分。本文从商业运作方式以及技术发展阶段两个角度，分别对企业知识产权战略模式类型进行分析，为中小高新企业知识产权战略模式的选择提供参考。
（一）从商业运作方式，分为进攻型战略、防御型战略及攻防结合型战略
1．进攻型战略
进攻型战略模式表现为企业对知识产权的运用采取充分主动性，对内表现为积极进行技术创新与自主知识产权的研发，对外进行知识产权的转化应用以及由此创造的利益最大化。此类战略模式主要适合自主创新能力强，在市场竞争结构中处于优势地位或垄断地位的企业，如少数大型企业集团。知识产权独占（排他／一般）许可或转让，知识产权投资入股、知识产权成果产业化等战略是进攻型战略模式在具体实施中的重要类型。
2．防御型战略
防御型战略模式与进攻型模式相对应，对自主创新和知识产权的研发上相对趋于保守，主要表现为模仿创新和排他使用。实施防御型战略的企业通常在自主创新能力和技术研发人才资源等方面比较匮乏，较少进行原始创新，以我国众多中小企业最为常见。此类知识产权战略模式在技术创新上以模仿和追随领先技术为特点，在知识产权的开发和利用上通过绕开和回避大型企业集团构筑的知识产权壁垒，以避免因知识产权侵权而产生的诉讼风险和争讼费用。
3．攻防结合型战略
所谓攻防结合型战略，是将进攻型战略和防御型战略结合使用的模式类型。一方面中小高新技术企业一般都具备一定的技术基础和创新能力，在细分市场领域内有一定的市场价值和影响力；另一方面，这些技术一般又不能占据行业内的核心技术地位，不能与大型企业全面抗衡。故而，攻防结合型战略必然成为我国大部分中小高新企业知识产权战略的首选。
（二）依企业技术发展阶段，分为技术领先型企业知识产权战略和技术追随型企业知识产权战略
1．技术领先型企业知识产权战略
技术领先型企业指的是“以主动开发具有领先性的先导技术、关键技术、核心技术、基础技术为目标，力图凭借领先的技术占领市场和控制市场，以获取高额垄断利润”［6］6的技术创新型企业。技术领先型企业通常具有强大的研发力量和较深厚的技术储备，在人才、市场及科研力量等生产要素方面都具有领先于行业的特点。这类企业一般以跨国公司、行业中的龙头企业，以及部分在细分市场占优势、技术成熟度较高的大中型高新技术企业为主。技术领先型企业在知识产权运作实践中，通常以进攻型知识产权战略为指导，因其着重于原始创新和自主创新，较一般企业而言面临着新技术研发、新产品市场开拓、竞争对手联合抵制等一系列风险，以及为此支出的高额成本。因此技术领先型企业知识产权战略的内容主要包括：知识产权开发与保护、知识产权实际运用与风险防御机制的建立等。
2．技术追随型企业知识产权战略
技术追随型企业是在技术创新特征上与技术领先型企业相对的企业类型，它是指企业在对现有领先技术进行市场调查和分析的基础上，对领先技术及其市场化产品的空白和缺陷进行改进和完善，以实现对领先技术的追赶，从而在市场中获取一定的竞争优势和市场地位。技术追随型企业又可理解为技术模仿型企业，二者在创新的本质特征上是一致的，即均不以追求率先发明新技术、开辟新市场为目标，而是在新技术和新市场的基础上进行学习和模仿，是一种学习性创新和模仿式创新。技术追随型企业与技术领先型企业相比，无论是从人才、资金、技术、研发实力，还是从企业战略选择、发展规划等方面均有较大差异，一般缺乏开发具有自主知识产权核心技术的能力和实力，我国众多中小高新技术企业都是此种类型。技术追随型企业在知识产权实践中通常以防御型或攻防结合型战略为指导，既可弥补企业在自主研发能力上的先天缺陷，还能避免高额的技术研发投入和风险。因此，技术追随型企业的知识产权战略模式的构建更多地侧重于对现有技术利用和对他方知识产权的获取和利用，以及在知识产权的实施过程中对可能的侵权风险的防范等方面。［7］上述两种类型划分实际上是从同一问题的两个方面出发，对企业知识产权战略的分类来源和选择依据进行阐释，由此总结出我国中小高新技术企业在制定知识产权战略时，要综合考量各方面因素，选择符合自身发展特点，能够助推市场竞争力提升的战略类型。
三、我国中小高新技术企业知识产权战略制定的因素考量
鉴于我国中小高新技术企业在国家经济和社会发展中的地位，结合其当前在发展中存在的问题和缺陷等诸因素，在制定和实施知识产权战略过程中需谨慎思考和衡量。
（一）确立明确的战略原则和目标中小高新企业相对于其他企业类型，有其特殊的成长环境。一般来说，中小企业在发展初期，各方面条件尚不成熟，受制于资金和人才两大短板
，薄弱的技术创新能力和欠缺独立产权的技术和产品依然是制约企业发展的瓶颈，但另一方面又具有大型企业无法比拟的高度创新灵活性和信息反馈能力，在敢于承担风险方面比大型企业更具优势。为此，我国中小高新企业在知识产权战略的布局考量中应首先明确确定把握市场和政策、重视合作和共赢等基本原则，以获取最大经济效益、促进企业良性循环发展为总体目标，制定适合企业自身，同时适应市场的知识产权战略。
（二）认清知识产权战略实施的环境
实施知识产权战略是企业提高竞争力、适应市场竞争环境的重要砝码。但由于不同的区域范围、时间阶段和行业领域，企业生存和发展的内外部环境存在差异，都会直接影响战略模式的选择，因此，事先了解和掌握企业所处的内外部环境是非常必要的。从国际形势看，当前发达国家无不通过知识产权相关制度来推进本国企业知识产权战略的实施，以强化对本国企业知识产权的重视和保护，这使我国企业面临着国际知识产权贸易壁垒和贸易进攻的严峻形势。在国内，国务院颁布了《国家知识产权战略纲要》，明确规定到2020年要把我国建设成为知识产权水平较高的国家。该纲要不仅在国家高度确立了知识产权的战略地位，同时为全国范围内企业战略的制定提供了指南和制度基础，创造了良好的实施环境。总之，在国内外机遇与挑战并存的形势背景下，我国中小高新技术企业要审时度势、紧抓机遇，大力推进知识产权战略建设．
（三）依据企业发展阶段和特点选择合适的知识产权战略
企业在不同发展时期，其特点和需求会有所不同，具体实施的知识产权战略也应有区别。在中小高新技术企业的起步期，企业的经济实力、技术和风险承受能力都较弱，知识产权策略首先要解决的问题是预防和避免陷入同行企业的恶性竞争，以避免或减少损失；其次要通过外部技术的吸收和引进，积蓄创新要素和研发力量。此阶段宜采取较为保守的知识产权战略，如技术追随型战略。在成长后期及成熟期，企业要转变战略目标，以加强自主研发、提升自主创新能力和水平为抓手，形成知识产权作为无形资产对企业发展的持续推动力。总之，我国中小高新企业应依据各个发展时期的技术定位、市场定位和产业定位，统筹各方因素，以全局性和长远性的视角对知识产权战略进行规划，制定合乎理性、具有可操作性的战略方案。
（四）根据市场变化适时调整知识产权战略
市场的瞬息万变及技术创新的特点决定了企业知识产权战略不是经久不变的。企业知识产权管理部门需与其他各部门相互协调、有效沟通、信息共享，密切掌握市场最新动态和变化发展趋势，及时得到市场信息反馈，在分析预测市场信息的基础上，及时制定和适时调整切合市场需求的知识产权战略，才能在执行的过程中不背离市场规律而得以有效落实，也才能成为企业的强大动力与支撑，使企业在市场竞争中立于不败之地。
四、结语
内容摘要：企业家战略执行能力是指为了使组织获得持久的竞争优势，企业家把组织战略规划的结果转化为高效率的组织经营活动的能力，它包括建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力三个维度。这三个维度既发挥独立作用，又存在相互联系，在共同反映了企业家战略执行能力强弱的同时，它们也会通过相互耦合产生整合效应。
关键词：战略执行 企业家能力 战略共识 战略协同 战略控制
企业家战略执行能力的内涵
在西方心理学中，能力通常被定义为一种认知的才能（或能量），能够执行某种心理或行为任务（郝宁、吴庆麟，2005）。能力有两大类：一种叫做造诣，或叫做成就，指一个人身上已经具备的那些能力，它是一个人已得到的成就能力；另一种叫做性能，或叫能力倾向，指一个人身上现在没有、将来能有的潜在力量，因而称潜能（李孝忠，1993）。根据能力的心理学定义和企业家在战略执行中的关键行为，企业家战略执行能力是指为了使组织获得持久的竞争优势，企业家把组织战略规划的结果转化为高效率的组织经营活动的能力。这里的能力既包括造诣，也包括潜能。薛云奎等（2005）提出了共识、协同和控制作为企业战略执行能力三大构成要素的分析框架，这个分析框架高度概括和清晰界定了企业战略执行的所有重要方面。根据这个分析框架，结合企业家在企业战略执行中的能力要求，本文提出企业家战略执行能力包括建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力三个子能力。
建立战略共识能力
建立战略共识能力是指企业家建立组织内外对公司目标和战略的认同感和责任感的能力。建立战略共识能力主要包括以下两方面内容：愿景澄清和战略沟通。
（一）愿景澄清
愿景是企业能够迎合其所有利益相关者需求的描述或蓝图，企业家必须向利益相关者清晰阐明企业的愿景（Pearce & Robinson，2005）。成功的领导者必须具备创造愿景并把它变成现实的能力（Dwivedi，2006）。愿景澄清是指企业家把企业愿景转化为清晰、明确的战略，使之易于理解和沟通，并在企业内建立战略共识和责任感的活动（Kaplan & Norton，1996；薛云奎等，2005）。面对不确定和变化的环境，企业家必须具有沟通企业愿景以获得广泛支持的能力（Schwenk，1986）。
（二）战略沟通
战略沟通是指企业家将企业的战略意图与路径在企业内外部进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉行为的活动（张国军，2001；薛云奎等，2005）。向与执行相关的人员推销战略是有效战略执行模式的重要步骤（Hambrick & Cannella，1989），企业家向相关人员沟通战略的内容主要包括：战略执行导致的改变是什么及其必要性；描述对改变引起的收益和成本的真实期望；改变带来的收益需要多长时间才能实现；分享战略执行的成功案例等（Coon & Wolf，2005）。
推动战略协同能力
推动战略协同能力是指企业家推动经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻经营的能力。推动战略协同能力主要包括以下四方面：目标细化与计划拟定；资源合理配置；组织结构调整；业务流程优化与再造。
（一）目标细化与计划拟定
目标细化与计划拟定是指企业家将长期战略目标转化为短期行动目标，以确保重大战略步骤的执行。具体表现为将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策授权执行的活动（Pearce & Robinson，2005；薛云奎等，2005）。为组织设定顺序清晰而又现实的执行目标，并清晰阐述实现计划是领导者实现有效执行的基本行为之一（Bossidy & Charan，2002）。企业家在这方面的责任包括：清楚阐明变革的先后次序；对执行变革设置合理的预期并且尽可能增加灵活性；制定完成各项任务的时间进度；建立绩效目标等（Coon & Wolf，2005）。
（二）资源合理配置
资源基础学派认为，拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源的企业可以在战略定位中赢得可持续的竞争优势（Barney，1991），许多企业的成功是因为他们获得了竞争对手所没有的核心技术和资源。研究表明，资源合理配置是战略执行过程的重要环节（Hambrick & Cannella，1989）。没有金钱、信息、技术和人员等资源的合理配置就不可能实现成功的战略执行（Higgins，2005），而资源合理配置的关键在于企业家需要设置专门预算使充裕的资源用于战略执行过程的关键活动上（Thompson et al.，2006）。
（三）组织结构调整
在实施企业战略时，企业家需要对组织结构与业务流程进行必要的调整，使组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，并使员工的职责与业务的流程在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行（Pearce & Robinson，2005）。因为组织结构的变化受战略变化的驱动，企业家在决定企业战略后就需要调整组织结构以使其与战略相匹配（Chandler，1962）。
（四）业务流程优化与再造
业务流程再造的目的是把与顾客最密切相关的决策权置于离顾客最近的地方，以便企业能更迅速地对顾客的需求作出反应，并通过跨越部门界限和压缩在满足顾客需求过程中有战略性联系的步骤与任务以减少管理费用的方式实现整合（Pearce & Robinson，2005）。确保企业的政策与运作流程有利于战略的顺利执行是业务流程再造的重要原则（Thompson et al.，2006）。其中，运营流程的制度化和协调化对于战略执行的成功至关重要（Kaplan & Norton，2006）。企业的领导者必须重视战略和流程之间的相互匹配对战略有效执行的重要性，并确保业务流程都有详细的流程图（Pryor et al.，2007）。
实施战略控制能力
实施战略控制能力是指企业家对战略的前提、计划、活动和效果实施连续的检查、评估和修正的能力。实施战略控制能力主要包括以下四方面：信息反馈与激励；培育执行文化；根据环境调整战略、建立战略联盟。
（一）信息反馈与激励
一个战略反馈系统应该能够检查和修改这些假设，并从财务、顾客、内部业务流程和学习与增长等四个方面全面地实现反馈功能（Kaplan & Norton，1996）。对执行效果的及时追踪、员工业绩的恰当评估、把报酬与激励系统直接与战略执行效果挂钩，都可以使长期的战略计划得以有效地执行（Kaplan & Norton，1996；薛云奎等，2005）。企业家可以通过绩效反馈改变执行人员对未来组织内外部环境的认知及其行为（Ginter & White，1982），确保绩效反馈有效的行动指引包括：在战略实施的关键日期监控计划的执行情况；表扬和奖励执行人员在每个阶段所取得的成绩；鼓励执行人员积极参与绩效评价活动；定期调查执行人员的满意度以及征询他们对改善满意度的建议（Coon & Wolf，2005）。
（二）培育执行文化
执行文化是保障企业战略的决策和计划得以有效执行的员工的价值观念、群体意识和行为规范以及在执行过程中形成的执行习惯的总和，它会对员工的执行意识、价值观念进行梳理，使之与企业的执行理念、执行价值观保持高度一致（董传金等，2006）。创造追求成功的执行文化和工作氛围是战略执行迈向成功的关键环节（Thompson et al.，2006）。培育执行文化是企业领导者的工作重点（Fontannaz & Oosthuizen，2007）。一旦战略变革进程开始，企业家需要定义、演示和强调组织内部的执行文化（Kaplan & Norton，2000）。
（三）根据环境调整战略
环境战略学派将战略的形成和实施视为对由各种复杂力量构成的环境的反应过程，而且企业与环境是可以互动的，这种互动决定了战略的形成和实施（Freeman，1984），基于环境适应的战略管理能使企业更好地在环境中成长和发展（Chakravarthy，1982）。战略管理的社会学习观也认为企业家的战略行为是企业家的认知过程和内外部环境相互作用的结果，而且企业家的战略行为也塑造了企业家对未来的认知以及企业未来的内外部环境（Ginter & White，1982）。在战略执行过程中，企业家必须时刻关注环境变化，并对战略实施作出相应的调整以提高战略与环境的匹配程度（Tennant & Roberts，2001）。
（四）建立战略联盟
资源基础理论提出，公司可以利用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化。可持续的、不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因（Das & Teng，2000）。互补的资源使企业不但可以获得规模经济、创造协作，也可以用来发展新资源、新技术和新的竞争优势（徐飞、徐立敏，2003）。组织学习理论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径，战略联盟创造了便于知识分享和转移的宽松环境，经验型知识通过人员交流、技术分享等方式有效地移植到联盟各方，充实进而更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的（Lam，1997）。企业家可以通过战略联盟获取外部的资源和能力，舒缓战略实施的资源瓶颈，改善战略实施的运作效率，进而促进战略目标的顺利实现。
企业家战略执行能力三个维度之间的关系
建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力是企业家战略执行能力的三个主要维度，每一个维度的强弱都将直接影响企业家战略执行能力的强弱，任何一个维度的不足都反映了企业家战略执行能力存在缺陷，而且会对企业战略执行效果产生不良影响。同时，企业家战略执行能力的三个维度并不是相互独立的，而是相互联系的，它们在反映企业家战略执行能力强弱的同时，也会通过相互耦合产生整合效应，这种效应强于它们彼此独立发挥作用的简单加总。其中，建立战略共识能力从思想和方向上促使执行人员对战略行动方案产生一致的共识与认同，消除执行人员对战略执行的认识与理解的障碍和误区。而推动战略协同能力和实施战略控制能力则主要作用于企业落实战略行动方案的全过程，它们协调和控制着组织内外部的战略执行行动。当组织内外部在思想和行动上对战略执行都处于高度投入的状态时，即建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力产生协同整合效应时，企业家战略执行能力的贡献才能达到理想的效果。因此，建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力共同反映了企业家战略执行能力的强弱，它们之间也是互补协同、唇齿相依的。
参考文献：
1.李孝忠.能力原理与测量[M].东北师范大学出版社，1993
2.薛云奎，齐大庆，韦华宁.中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J].管理世界，2005（9）
3.PEARSON，J.A.，ROBINSON，R.B.，Formulation，Implementation and Control of Competitive Strategy(9th Edition)，McGraw―Hill，2005
4.KAPLAN，R.S.，NORTON，D.P.，Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System[J]. Harvard Business Review，1996，74(1)
5.THOMPSON A.，GAMBLE，J.，STRICKLAND，A.，Strategy:Winning in the Marketplace-Core Concepts，Analytical Tools，Cases(2nd Edition)，Boston，MA:McGraw-Hill/Irwin，2006
企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用，从而实现公司的整体战略发展，提高企业的竞争能力，分析环境对企业的影响，制定大局、长期及综合型的战略，并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作，作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标，分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响，制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响，有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同，可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种；根据企业运营周期划分，可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段；根据财务战略管理实施的过程来看，可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。
二、财务战略管理存在的问题
1.企业对财务战略管理的不重视
目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。
2.企业的财务战略管理实施不到位
财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。
三、提高企业财务战略管理水平的措施
1.提高企业财务战略管理意识
随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。
2.提高财务战略管理人员的综合素质
财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。
3.加强企业的成本管理
企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。
4.完善企业的财务预算管理
资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。
5.监督财务战略管理的实施
财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。
四、结语
关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石
中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。
企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。
2企业战略制定与实施的基本理论
2.1战略制定与战略实施的关系
战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2.2战略制定的五要素
根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。
领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。
工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。
特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。
进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。
经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。
企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。
2.3战略实施工具与战略领导
实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。
战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。
3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题
3.1战略制定方面
3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足
尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。
3.1.2 战略制定方式不合理
我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。
3.1.3 对企业内外部环境分析不到位
很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。
3.1.4 战略本身存在缺陷
我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。
3.2战略实施方面
3.2.1 战略实施与战略制定脱节
我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通
建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。
3.2.3 企业员工对战略的准备不充分
由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。
3.2.4 组织架构与战略实施不协调
与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。
3.2.5 薪酬与激励机制不完善
薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。
3.2.6 忽视企业文化对战略的作用
企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。
3.3对问题的归纳总结
以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。
排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。
4 建筑企业战略制定与实施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:
4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。
4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。
4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。
4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。
4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。
4.2框架的结构
依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。
4.3框架的补充说明
4.3.1 战略制定方式选择
典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。
4.3.2 战略钻石应用举例
框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:
1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。
4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。
5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。
通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。
5结论与建议
本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。
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论文关键词 企业管理 知识产权 战略定位 战略策略
知识产权（IPR）是企业的无形资产，也是重要的战略性资源。为了促进企业科学合理的运用IPR资源获得企业自身的竞争优势，本文探讨了企业IPR战略定位与实施的五个步骤。
一、企业知识产权战略定位
企业战略定位是基于企业和外部环境构成的有机整体展开的。应该综合分析企业的强项与弱项、社会期望、机会与威胁、个人价值与企业价值。相对来说，企业战略定位是企业获得持续竞争力的来源，战略定位是企业IPR战略管理实施的核心。为进行IPR科学定位，应该从IPR战略内涵开始分析。IPR战略与企业竞争优势、企业效益的获得息息相关，具有全局性特点，是企业未来的规划和蓝图。企业IPR战略是动态、系统的定位过程，企业管理层通过认知、规划与制定，要求全员参与。企业应该围绕自设拥有的资源和实力展开IPR战略定位。资源是企业制定与实施战略的基础，通过整合、运用和管理资源，获得竞争优势。IPR中较为重要的形式是商业秘密、域名、商标、版权、专利等，专利是绝大多数企业IPR战略管理的重点，具有法律垄断权力，能够实现对第三方企业专利租金的控制。企业自身IPR战略定位应该考虑自身IPR的强弱点、内外部环境中存在的机会和威胁，另外还需要结合管理层个人思想态度与价值观进行分析。通过获得清晰的IPR位势，对技术与市场发展有全面的了解，从而有效进行IPR风险和机会评估，提升企业竞争优势，选择具有前景的IPR项目进行研究与实施。
二、创建企业知识产权位势透明度
为了进一步创建IPR位势透明度，企业应该认真研究企业自身IPR的优劣势，发现现存的问题，并了解IPR的实际情况。包括：目前IPR有哪些热门话题；这些专利的拥有者是谁；企业现有哪些核心、应受保护专利；企业自身IPR与竞争对手相比，有哪些优劣势；哪些现有或潜在技术能符合市场需要。
专利信息分析包括专利技术现状、重点技术研究、生命周期，有助于企业了解相关技术领域的关键问题，可以有效检测技术发展方向、核心专利分布相关问题。如食品添加剂研发与生产企业，在很长一段时间其利润很低，为提升企业竞争优势，在竞争市场站稳脚跟，管理层就需要重视竞争对手的技术优势。虽然企业选用的是自己研发的专利技术，但是在竞争对手不断壮大的情况下，企业考虑重新规划IPR战略。首先，通过专利数据库检索“食品添加剂”，分析最近几年相关专利分布与技术发展趋势。其次，观察与分析发酵与甜味剂的技术专利。发现甜味剂是发酵技术专利数量的两倍，其中甜味剂被认定为较成熟的技术。最后，对比分析企业自身专利，发现甜味剂专利频率处于竞争优势，而发酵领域处于较落后的地位。
专利数量只是专利位势中较粗略的指标，还需要分析专利质量。企业需要通过技术、法律和科学的管理知识与技能来提升专利质量，并保护自身专利与竞争对手相区分，实现专利科学保护。由食品添加剂生产与制造企业来分析，甜味剂专利方面拥有优势IPR位势以及识别关键专利对企业发展具有重要作用。分析企业专利位势能有助于企业人员把握专利优势与劣势，为制定和落实IPR战略策略奠定基础。
三、企业知识产权战略制定
企业IPR战略制定代表着企业未来的发展规划，基于IPR位势透明度，通过评估IPR的优劣势，分析企业内外部存在的潜在风险与机会，表述出当前IPR任务与目标，建立长远的规划方案，充分利用IPR创造对企业有利的价值，实现企业最终规划与目标。企业IPR战略规划包括：企业制定了什么目标；开放市场环境下结合企业IPR优势，为缩小与相关竞争对手的差距做了哪些措施；是否能发现企业本身IPR的潜在优势与市场；如何利用IPR创造更有利的价值。
基于IPR透明度，企业管理层应慎重考虑核心专利技术的专利战略计划。如专利战略、专利转让或许可战略等等。为保护企业自身新技术与新产品的行业优势，应该将企业自身的基础研究或核心作为专利性质来进行保护，把握技术发展方向。专利转让或许可是一种有偿获取利润的战略，可以获得高额的回报。如日立公司擅长出售专利许可证来获得利润，专利使用费用每年可收取70亿日元。
一般来说，企业会保留核心专利，而转让与许可某些非核心专利。如甜味剂专利分为不会创造价值的非核心专利，可以予以捐赠或抛弃；另一类是对企业发展息息相关的核心专利，应该予以保留并实时审查。杜邦是首个对不可创造价值的IPR进行系统清理的公司，每年为企业节省大约6400万美元的专利管理与维护费用。专利技术成长具有周期，在专利不是企业的核心优势时，可以选择专利转让或许可，为企业带来利润。在寻找合作伙伴方面需要科学、合理，以免企业声誉受到其生产低质量产品的影响。
另外还需要识别企业自身IPR与相关竞争对手之间的差距，保持自身IPR位势。如食品添加剂相关企业，需要综合考虑自身在发酵领域的不足，选择弥补自身技术劣势与加强IPR位势的方式来提升企业竞争力。为更好的促进企业的发展，需要找出针对性的原因：第一，重新审视IPR。有可能是研发部门的认识错误导致误判。企业对专利未能实现科学的保护。第二，实施技术合作。实施合作开发、技术许可或收购的方式，节省研发时间或成本，提升效率。如日立化工通过收购制造集成电路封装基板等耐磨材料的专利，提升了企业的竞争实力。
四、企业知识产权战略实施
企业知识产权（IPR）战略实施策略的目的主要是将制定的IPR战略方案发展为员工的实际措施与行动。为确保有效实施IPR战略措施，应该从这几个方面入手：实施规划、谁来做、高管角色、战略实施影响。实施关键路径为：确定战略活动的规划，明确战略实施人员角色与责任，制定方案性的战略计划，跟踪战略实施进展与带来的影响。第一，确定IPR战略实施具体策略与计划。明确实施人员角色与管理人员责任，将IPR战略实施纳入到企业管理的议程中。优化专利律师的用途，部分企业没有聘请专利律师的还未能全面整合与利用IPR资源优势。第二，IPR战略实施成功的关键是需要员工认同IPR资源的价值。这就需要企业CEO清晰的阐述与分析企业愿景，指明战略方向。第三，在管理方面，企业业务流程与组织结构应该为各级职能部门、管理人员促进IPR优势实现而加大合作。一般情况下，各部门和研究不同领域的专家对于IPR技术问题存在使用语言不同的问题，业务经理、专利律师、技术人员会各有见解，不过在企业通过完善组织结构，加强业务流程规范以后，能够有效激励不同部门、不同技术专家围绕相同的IPR项目展开合作与交流，从而殊途同归，克服现存的相关障碍。以上世界90年代中期的IBM公司为例，IBM公司当时创建了发明团队，经过很长一段时间的摸索与战略实施，公司统一了战略精神，将其规划为“最佳创新馆”，以此来鼓励创新，利用实际战略措施--金钱激励、技术辅助等方式来鼓励员工创新行为，并且实行了IPR项目部门经理负责制。经过时间证明，效果良好。
五、企业知识产权战略监控与评价
企业所处的经济环境复杂，IPR战略实施处于动态复杂的经济环境中，需要企业加强对IPR战略执行过程的监控与评价，才能不断适应外界变化的动态环境。一般而言，IPR战略监控与评价包括这几个环节：构建控制系统、监控衡量绩效、实时发现偏差、采取对应纠正偏差的措施。为保障企业员工认同IPR的战略价值，重视IPR战略计划的实施，企业需要定期衡量并汇报IPR战略实施进展，包括这些内容：第一，IPR战略实施价值回报，IPR如何能为企业创造并实现价值；第二，IPR对竞争对手影响分析。IPR是否已经给竞争对手的行动设置了障碍。第三，分析与发现新威胁。实时分析已经或将会进入企业自身的IPR领域竞争对手的相关情况。对上述相关问题，组织专业人员进行探讨与研究分析，并对一些较为重要的问题进行定性分析与量化处理，最终制定应对措施并转化为实际行动。虽然现阶段缺乏统一适用的评价指标，但是IPR技术位势、IPR的运用商业化、IPR管理这几种IPR价值创造测量指标提供了参考标准。
为了跟踪企业IPR价值创造与管理实施情况，知识产权价值创造测量维度提供了相关参考依据。现阶段，少数企业将最大限度的利用IPR生命周期内的价值来获得收入作为测量无形资产的方式，为了加强与保障合作，企业应该另外评估业务部门对IPR部门的满意度，分析现存问题，并解决相关问题。
关键词：中小企业 战略管理 现状 对策
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在，人们越来越清楚的认识到，战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。
一、我国中小企业战略管理的主要缺陷
据统计，目前我国中小企业已超过800 万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。
其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
二、加强中小企业战略管理的对策
（一）开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手：
首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。
第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。
最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。
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企业战略管理，包括方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和战略的调控等几方面内容，它是一个全面、复杂的管理过程，主要解决“做什么”和“如何做”这两大任务，是企业全部战略活动的总和。换句话说，企业战略管理就是通过战略的制定和执行，将企业发展过程中的不利因素转化为有利因素，或是最大限度地发挥有利因素以促进企业高效运行的过程。
1 企业战略管理的重要性
战略管理是核心管理，位于企业管理的最高层次，对于整个企业的发展具有不可替代的作用，主要表现在以下两点：
一方面，是适应社会主义市场经济发展的需要。伴随着社会主义市场经济体制改革的推进，各企业在获得更多发展机遇的同时，也不得不面对更多的挑战，那就是各企业间的竞争空前的激烈，由以前的区域性竞争变为了世界性竞争，竞争范围扩大了，竞争压力也是空前绝后的，企业要在这样严峻的环境中继续生存并获得长足发展，就必须搞好自己的战略部署，完善自己企业的战略管理体系。
另一方面，是合理调整企业发展格局的需要。企业要想高效运行、顺利发展，除了要适应市场的需要外，还要不断调整自身的发展格局，强化自身的能力，而这就需要根据企业发展现实，不断完善企业战略管理体系，在促进企业格局健康化发展的前提下，保证企业效益的提升，实现企业又好又快发展的目标。
2 企业战略管理的不良发展倾向
2.1 缺乏对企业战略管理的正确认识
缺乏对企业战略管理的一个正确的认识，包含着两种情况：第一种情况是企业本身就没有进行相关的战略管理和部署。在缺乏战略管理方面又包含了两种情况：一种是企业本身经营不善，不具备开展战略管理的硬件和软件条件，另一种是企业本身发展运行良好，认为无需开展战略管理，只是在浪费人力和物力资源。第二种情况是企业战略管理形同虚设。很多企业在运行的过程中会设立相关的部门进行战略管理，但是却没有真正认识到战略管理对于企业发展的重要性，企业战略管理成了摆设，不但不利于企业的发展，还造成企业大量资源的不必要的浪费，所有这些都不利于企业的生存和长远发展。
2.2 人员素质不高
员工素质的高低很大程度上决定了企业战略管理的高效性的与否。通过仔细观察，不难发现的是，很多企业没有专门从事战略管理的部门和人员，很多都是将战略管理从属于某一个部门，由此部门的员工来兼顾战略管理的一系列的事宜。由于这些员工都不属于专业人士，在开展战略管理工作时都会或多或少存在一些力不从心，不能达到企业战略管理的预期目的。另一方面，就算某些企业开设了专门的战略管理部门，聘请了相关的专业人士，但是并没有定期聘请专家对其培训或是外送这些人员学习，及时更新自己的业务知识，制定的各种战略部署不能完全适应市场的发展和消费者的需求，不利于企业的整体布局和长远发展。
2.3 战略管理体系不健全不完善
一个完整的企业战略管理是由方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和调整等部分组成。但是企业战略管理在实际运行的过程中还存在众多的不健全不完善，主要表现为缺乏方向的规划和战略的调整这两个阶段。很多企业在进行战略管理时，没有根据企业发展的需要和是市场需求来明确规划企业发展的方向，导致后期制定和实施的战略大方向的偏离，影响后期工作的正常开展，阻碍企业的健康发展。再者，很多企业在进行战略管理时，往往会忽视战略调整这一最后的环节，一般会采取全盘肯定或是全盘否定的态度，一旦出现问题，不会考虑对其进行适当的调整，很难发现企业发展过程中存在的各种问题和不足，实施企业战略管理的初衷很难实现，效果不大或是大打折扣，所有这些都不利于企业效益的提高。
3 做好企业战略管理的几点思考
完善的企业战略管理对于企业的发展具有重要作用，可以使企业摆脱现有的发展困境，也可以使企业发展更上一层楼。针对上文指企业战略管理存在的不良发展倾向，加上企业运行发展的现实，特提出以下几点建议和意见，以此来实现企业经营的最终目的，即促进企业的良性运行和不断发展。
3.1 正视企业战略管理
要想做好企业战略管理，首先要做的就是正视企业战略管理。要看到企业战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、企业自身能力提升、企业在市场大环境中竞争力提升的优势和积极作用。对于没有设置战略管理部门和没有进行相关战略管理的企业来说，首要的就是要认真的将其开展起来，不管是经营稍有亏损或盈余的企业都要进行和实施战略管理，而且要将其认真执行，落实到位，切不可认为其只是一种摆设，要落实到实处。再就是对于那些已经设立相关战略部署和管理部门且不重视的企业，要督促他们完善已有的战略管理部门，将战略管理与企业发展的各个环节丝丝相扣，树立企业战略管理的意识，以企业战略管理的良性发展来促进和保证整个企业的发展。
3.2 提高员工的整体素质
提高员工的整体素质，要从以下两方面进行着手：
①要设立专门进行企业战略管理部署和规划的部门，并聘请专门从事企业战略管理的人才从事相关工作的开展，将企业战略管理工作正规化、合理化，这样可以最大程度上避免因员工非专业化导致其制定战略的错误，而是将其最大的效益发挥出来，以此来保证整个企业可以步入正轨。
②从事企业战略管理的人员要定期进行相关专业的培训。社会是不断发展的，市场的需求也是多样的，企业要想在市场中生存，其制定的战略发展措施就必须适应市场的需要，而适应市场需要的战略措施的制定，关键就在于其人员素质的不断提升和与时俱进，这就要求他们要再学习、不断提升自己，定期引进专家教授进企业授教或分期分批派遣员工外出进行受训。
关键词：企业战略管理；知识创新；支撑
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
随着我国市场经济的迅速发展，战略管理理论在企业管理中得到了越来越广泛的认可。企业实施战略管理的最终目的是增强竞争实力，创造经济效益。知识经济的不断发展，让企业在进行战略管理规划时，必须充分认识到知识创新的重要地位，将企业发展战略的制定以企业知识和信息为基础，凭借知识创新来提升企业竞争实力。知识创新是指企业在充分认可知识价值的前提下，创设条件、优化环境，以形成全体员工可应用、共享、优选的企业内部（及外部）知识信息，从而提高个人智能，同时鼓励、支持员工将知识应用、整合到产品服务和企业生产中，从而实现企业核心竞争力和创新能力的提高。
一、企业战略管理的现状分析
在知识经济时代下，当前的战略管理已无法适应现代企业的经营环境，其缺陷主要在于无法灵活适应外部环境的变化。现有的企业战略管理主要具有以下缺点。
（一）战略管理理念缺乏科学性
传统战略管理是静态、单向、理性的管理过程，其刚性管理特点难以解决竞争环境多变性、快速性与战略长期性之间的矛盾。传统战略管理的思维方式线性化、模式化、机械化，对于环境与企业交互作用、知识传递作用、人的主观能动作用对发展战略产生的影响考虑较少。传统战略管理尽管也探讨了环境变化的影响，但研究的仅是环境变化带来的风险，而未对环境变化的不可预见性、混沌性与战略变化间的非线性关系进行分析。
（二）忽视了隐性知识
传统战略管理缺乏对隐性知识的关注，它所关注的仅仅是“说得清”的显性知识，它将所有知识都假定为同等质量，都是易于共享、交流、转移的，认为企业拥有的资金足够，就可获得成功。但实际上，企业内部的显性知识、隐性知识的累积都是战略管理的核心内容，也就是说企业应当以知识的观点对企业行为、结构进行重新审视，从而推动企业发展战略框架和方法的创新。
（三）传统战略管理以竞争为中心
在知识经济时代下，传统生产要素已被知识所取代，以竞争为中心的传统战略管理已明显不适应企业发展要求。知识的转移、交换，即知识生产大多都不是在市场中发生，而更多的是通过非市场渠道来交流完成的。知识密集性越高的活动，其对非市场化交流、共享的依赖性越强，这让市场竞争在企业战略管理中的核心地位发生了变化。
二、知识创新支撑企业战略管理
（一）知识创新支撑战略思想
知识创新是对企业竞争哲学的新看法、新思考，是对战略思想的新解读、新把握。在企业战略管理中，知识本身就是一种重要的战略资源。在企业管理哲学中，知识创新是其重要组成部分，且被广泛运用在各个管理层面。由于知识创新在得到了广泛的认可，所以在企业发展战略思想中应用到了创造学、创新思考方法，从而让企业以知识武装“头脑”，从而变得更“聪明”。
（二）知识创新支撑战略制定
知识创新将改变以企业高管为主体，根据企业等级从上至下的传统战略制定模式，建立全员参与的新型战略制定模式。在企业中建立知识库以及知识共享系统，让一线员工参与到知识库的构建工作中来，因为身处一线的员工是环境变化的最早感知者，也是市场机会的最快捕捉者。企业高管的任务主要是重新设计组织结构和业务流程，确保信息渠道畅通，落实决策实施、战略制定过程中的知识共享和广泛参与。高层管理者还应在分析企业与环境间的关系、企业使命与竞争哲学的基础上，提供战略管理所需的战略知识，确定企业的核心能力，以及建立此种能力所需的战略方案。企业要建立以知识创新为基础的战略框架，以知识网络作为战略制定的平台。
（三）知识创新支撑战略实施
基于知识创新的企业战略实施，主要包括技术方案（如软件开发、硬件配置等）、战略方案、企业重组、关键因素的分析，以及实践与知识创新的整合。此外，基于知识创新的企业战略实施还包括了培养领导者创造性思维，使战略实施艺术化；通过对人心理的研究，将其延伸到更深层次的社会文化、企业文化中；激发员工的知识创造性，使人的智慧与潜能得以充分发挥；建立完善的知识创新机制，让人的知识创新动力化为创新行动。企业知识创新，要求在诸多管理领域实现流程化、知识化管理，交流、演化、创造新的思想，并将其运用于战略实践，从而满足未来企业竞争的需要。这些管理领域主要有：智力资本管理知识化、组织设计管理专业化、企业资源计划一体化、供应链管理合作化、客户关系管理网络化、研发管理创新化、人力资源管理竞争化、企业文化建设融合化，等等。
三、结束语
在知识经济时代，以知识创造、知识创新来提升企业竞争力已成为当前企业战略管理关注的一个新焦点。知识经济给企业战略管理理论提供了一个良好的发展环境，企业战略管理是一种与知识经济相适应的管理模式，它以知识经济环境为依托。在知识经济的发展下，知识创新的方法和理论应运而生，有力地推动了以知识创新为基础的企业战略管理的发展。
参考文献：
[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛，2009（1）：39-42.
[2]单光辉.知识创新驱动：企业战略管理理论发展的必然[J].改革与开放，2009（20）：95-96.
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