【关键词】战略性；人力资源管理；竞争优势
人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。战略人力资源定位于在支持企业的战略中人力资源的作用和角色，是战略管理和人力资源的结合，就是战略思想在人力资源中的应用，尤其是以资源为基础的战略思想在人力资源管理中的应用。战略性人力资源管理在充分的肯定职能性人力资源管理的基础上从战略的高度出发认识和实践人力资源管理，充分解析人力资源职能之间的关系并且在各个职能之间建立一种科学的关系。强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度，并且加强人力资源与组织战略之间的一致性程度，以提高人力资源在战略决策和执行中的重要性程度，推动组织战略的有效完成，促进组织和个人的和谐发展。
一、战略性人力管理的理论基础
（一）资源基础性企业战略理论
以波特的行业竞争力五要素分析法为代表的第四代战略理论过分的依赖外部环境，事实证明只有建立在内部资源基础上的优势才是持久和难以模仿的。对此，资源基础性战略理论作了一个有力的论证，它认为组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，而且有助于组织策略的形成与执行，皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效发挥作用的竞争优势因此可以形成组织竞争优势的资源不仅是有形资源，也包括无形资源。资源基础性的企业战略理论认为组织的资源可以分为三种类型，即实体资本、人力资本、以及组织资本。其中人力资本以及组织资本显示了人力资源管理对于建立组织竞争优势所可能做出的贡献，因为人力资本代表员工本身的竞争力，组织资本则代表了用以发展、整合人力资本的人力资源系统。所以人力资源管理活动符合资源的价值性、稀少性、不易被模仿、不可替代的特性。组织可通过人力资源管理系统而建立自身的持久竞争优势，进而提升组织的绩效表现。其原因在于：第一，人力资源系统运行的机制和产生的价值无法模仿。要模仿一个复杂的系统就必须了解系统要素的互动关系及其原理，这些效应是相加的或相乘的，或者有更复杂的非线性关系。这些关系是在特定的组织环境中形成的，它的协调运行也需要特定的环境。第二，这些人力资源系统是路径依赖的，它们包含许多长期发展出来的政策与实践，因此无法在市场上买到；竞争者可以感受到某些人力资源系统的价值，但是前提是要理解这些系统，然后必须有足够的时间来实施一些策略。因此人力资源系统往往无法立即模仿。
（二）人力资本理论
人力资本理论观点认为组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资本的收益是递增的。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。大量的实证研究结果表明，这些活动与组织绩效间是正相关关系，不同学者的解释差异不大。最具代表性的是Huselid的解释，他认为组织可以通过员工技能、激励和工作组织来提高人力资本的收益以增进组织的绩效，在员工技能的提升方面，通过取得或发展人力资本以增进员工技能；在激励方面，人力资源管理活动可鼓励员工更努力且更有效率的工作；在工作组织方面，可通过提供鼓励员工参与以及工作改善等活动以改善组织与工作结构。企业为降低员工学习组织专属技能，避免员工离职所承担的风险，在实施人力投资的同时，也有必要提供员工工作上的保障，如内部升迁、生涯规划等活动，除了可提高员工学习专属技能的动机外，并可强化组织与员工之间长期合作的决心。因为即使员工因组织实施人力资本的投资而拥有高度的技能与知识，但组织却没给员工机会，充分运用其专属技能与知识，则人力资本的投资效益将无从发挥。因此组织内的工作结构将是有助于人力资本有效运用的构建要素。
（三）人力资源会计理论
人力资源部门是整个企业人力资源管理的实施者，在企业中负有双重责任。一是同其他部门一样协调整个组织的人力资源，同时还要为其他部门配置人力资源。所以为保证人力资源部门在推动组织战略执行过程中的有效性，就必须进行人力资源审计，通过考察组织的人力资源成本和人力资源价值来分析人力资源管理的效率，使人力资源战略紧密跟随组织战略。人力资源会计把人作为有价值的、可量化的资源，以企业的人力资源为对象，确认、计量和报告企业人力资源成本和价值信息。人力资源成本信息帮助企业的决策者了解企业的人力资源投资状况、组织对人力资源的开发利用和管理的重视程度和人力资源的优劣状况，评估企业发展的后劲，预测未来的发展前景。人力资源会计理论认为人力资源的价值体现在人力资源的创造和贡献上，而这种创造和贡献是以人力资源的知识为前提的，所以衡量人力资源价值的标准是人力资源提供未来积极经济利益或服务的潜力，从一个组织的范围看，人力资源的价值就是人力资源为组织创造的价值。人力资源会计通过对人力资源成本和价值的确认和计量，为企业的人力资源决策者提供了人力资源投资和不同管理方式下人力资源经济价值的信息。它虽然没有建立有关战略性人力资源管理的模型，但是作为一种战略性的控制工具，它提供了人力资源部门自身建设的依据，保证了人力资源战略在组织战略推进过程中的有效性，为组织的高层决策者提供了进行战略决策所必需的人力资源配置、运用和投资决策的信息。
二、战略性人力资源管理对管理理念的影响
战略性人力资源管理思想的产生，不仅仅带来了新的管理方式、手段和运作模式的改进，还对企业战略决策者的人力资源管理理念产生了重大的影响，逐渐促成了管理理念的转变。
（一）战略分层
传统的人力资源部门的管理者只关注本职能部门内部的事务，而战略性人力资源管理将人力资源战略划分了不同的层次。人力资源战略可以分为两个层次：公司层战略和职能层战略。
（二）人力资源管理者的转变
在战略性人力资源管理中，人力资源管理者的转变包括管理者管理实践的转变和管理者角色的转变。
1.人力资源管理者角色的战略转性变。战略性人力资源管理中，人力资源部门的最高决策者必须承担新的角色，即战略性人力资源管理、职能专家角色、对员工的支持角色和变革的倡导者角色。通过战略决策者的角色，企业把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来，人力资源管理人员站到了企业战略伙伴的位置上，可以直接参与实施战略，保证企业经营目标的实现；通过职能专家角色，可以设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、考核、晋升等内部人力资源管理事项，实现人力资源基本环节的专业化操作；通过对员工的支持，帮助维持员工和企业之间的既定心理契约，关心员工需求，及时满足员工需求，并创造一种积极的学习型氛围，让员工焕发积极性和创造性；通过对变革的倡导，使企业主动应对未来，在尊重和欣赏企业传统历史的基础上，培养未来竞争的观念和行动。
2.人力资源管理者实践活动的战略性转变。在战略性人力资源管理时代，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理尽管也要从事一些行政管理和事务管理工作，但这显然不再是其核心工作，甚至企业会将一些行政事务管理工作外包出去，集中力量进行战略性人力资源的建设。也就是说，战略性人力资源管理者将不会再陷入无休止的人事考勤、工作记录、工资发放、档案管理等行政作业性事务中，将重点放在人力资源政策的制定和执行，中高层主管的甄选，员工的培训开发与职业生涯指导，招聘和吸引一流人才，制定有竞争力的薪酬激励计划，创建优秀的企业文化等具有战略性、前瞻性的人力资源管理方面。
（三）面向全体员工
与传统的人力资源管理相区别的是战略性人力资源管理是面向组织的全体员工而不是只与基层的从事操作性事务的员工有关。传统的人力资源管理将关注的焦点集中在事务性员工的身上，割裂了组织战略与人力资源职能之间的关系。战略性人力资源管理关注的不仅仅是组织的基层员工而是组织的全体员工，从而保证了人力资源职能与组织战略的一致性。
（四）关注人力资源管理部门自身的建设
战略性人力资源管理将企业的人力资源管理提高到企业战略的高度，企业总体绩效和企业其他部门的绩效有赖于人力资源部门的基础性作用，但是其前提是人力资源系统的高绩效运作。所以必须保证人力资源部门的绩效的有效性。这也是企业管理环节中的一个常见的困境，即人力资源部门考察其他部门的绩效，但是人力资源部门自身的绩效却无从考察。通过人力资源部门自身的建设，提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性，以提高人力资源系统的运作效率、降低人力资源成本，从而推动组织战略计划的完成。
三、促进战略性人力资源管理模式发展的战略思考
根据人力资源管理实践的探索和人力资源管理理论的研究，我认为战略性人力资源管理的发展趋势应当包含如下几个方面：
（一）虚拟化趋势
人力资源部的虚拟化是指以网络技术为基础、信息技术为媒介的一种人力资源的关系结构，有助于更大限度的获取、发展和运用智力资本和人力资源举措。虚拟化的人力资源管理之所以能够成为战略性人力资源管理的一种趋势，是因为它是组织削减人力资源成本和改进人力资源系统效率的一种最有效的选择，通过给予员工在资助服务、外部协助和服务共享，人力资源部门从琐碎的行政性事务中解脱出来，进而扮演组织战略决策者的角色。先进的人力资源管理软件配上高速的网络硬件和处于服务中心的专业技术人员共同构成了虚拟人力资源管理的基础，使得人力资源管理更加具有战略导向性并且获得了先进技术的支持。
虚拟化成为战略性人力资源管理的前沿的另外一个原因在于它提出了一种更加先进的构建企业核心竞争优势的设想。即企业只集中力量建设具有高层次战略价值的人力资源，而从企业外部获得战略价值低的人力资源，从而建立一种具有更高效率、灵活性和客户导向的人力资源体系。
（二）创业团队的管理
Brown的边缘价值模型认为一个企业所在的行业处于迅速的和不可预测的变化中时，组织的目标是应对连续的变化和机遇的出现，所以企业核心竞争力中的应变能力是最关键的因素。企业成功的标准应是构建持续的创新能力，而企业创新能力直接表现为创业活动。
持续的创新能力使得组织在瞬息万变的竞争环境中取得持续的成功，当前人力资源管理中的一种新的尝试就是组建创业团队用于开拓新兴市场。提出由两个和更多的人创设并且持有现有组织中新的组织的股份。他们有高度的自和自由度，在新的组织中将正式的规则和程序降至最低程度，从而有利于他们设置自己目标和独立的预算。其主要目的在于帮助企业开辟一个新的细分市场、更好地管理变革。
（三）与学习型组织相结合
学习型组织是美国管理大师彼得·圣吉在80年代提出的一种全新的管理理论，学习型组织和战略性人力资源管理有如下共同之处：二者都是以人为核心；二者都是组织目标实现的依托；二者都是复杂多变的市场环境下的产物，都以灵活、应变的反应能力作为组织长盛不衰的保证；学习型组织是人力资源开发与管理的目标；人力资源开发与管理是实现学习型组织的必要手段；人力资源管理部门也是学习型组织的一个组成部分，二者是“我中有你，你中有我的关系。基于以上的共同点，战略性人力资源管理与学习型组织之间是一种相互促进、相互影响的关系。
学习型组织为人力资源管理提供了良好的文化基础，组织的学习能力适应于全球化的人力资源开发与管理。同时，组织学习有利于对知识工作者的激励。最后，组织学习促进人力资源管理的变革。另一方面，学习型组织的建立需要人力资源管理部门的大力配合与支持。在建设学习型组织的过程中人力资源部将发挥它强大的培训与发展功能。这一功能对学习型组织的创建与发展起到至关重要的作用。
参考文献
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关键词:人力资源;战略;发展
人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。
笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。
一、战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。
二、战略性人力资源管理的体系
对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设
战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向
战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。
(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
三、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
四、战略性人力资源管理的障碍
尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。
第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。
第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。
关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
关键词：战略性人力资源管理 行为论 系统论 匹配
20世纪七八十年代，为应对越来越激烈的市场竞争环境，西方管理学界开始关注于企业的战略管理，以期借此帮助企业获取竞争优势。这种对战略管理的热情使人们开始关注于各种管理活动在战略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）从战略的角度出发，以更宏观的视角去讨论人力资源在帮助企业获得竞争优势方面所起到的作用。这些研究可以被看作战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）的最初理论来源。随着研究的不断深入，学者对SHRM活动的主要内容及其任务目标的看法也在不断调整中，SHRM先后出现了所谓行为学派和系统学派之分。
行为学派的基本观点
在早期的研究中，所谓SHRM就是指所有通过影响个人行为以满足组织战略需求的人力资源管理活动（Schuler，1984）。基于这一视角，行为学派认为，个人行为是企业战略和企业绩效间的中间变量，人力资源管理活动通过影响和控制个人的观念和行为以服务于战略和绩效。学者们分别从通用视角和权变视角出发，展开了大量研究，并得到了不少有益结论。
（一）通用视角
通用视角下，研究者遵循的理念是普遍主义原则，并认为企业可以通过最有效的SHRM活动来管理员工，并实现经营状况的持续改善。
相关的研究中，Pfeffer的研究结论，影响极为深远。在其1994年的研究中，Pfeffer提出了十六种战略性人力资源管理活动，并在1998年的研究将战略性人力资源管理活动缩减至7个：就业安全、选择性雇佣、自我管理的团队、与公司业绩高度相关的薪酬、大量的培训、减少员工的地位差异以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在总结前人研究的基础上认为，采取内部职业升迁通道、正规培训体系的规模、结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全、雇员发表言论的自由及工作定义的丰富化设计是有效的SHRM活动。其中，结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全的有效性得到了经验数据的支持。
（二）权变视角
权变视角下，研究者认为，在拥有不同组织特征（包括战略）的企业中，对有效行为的定义也会有所不同。不同的企业会采取不同的战略，不同的战略又会对个人的观念和行为产生不同的要求，人力资源管理活动也应据此进行适应性调整。
相关的研究中，Schular和Jackson（1987）定义了12对相互对立的个体行为特征，并分析了在创新战略、质量领先战略和成本领先战略下，什么样的个人观念和行为是更有效的，并由此推出不同战略下，组织更倾向于采取何种人力资源管理活动。以创新战略和成本领先战略为例，在采取创新战略的企业中，有效的SHRM活动则包括：鼓励团队工作的工作设计、长期导向并关注团队绩效的绩效评价体系、强调内部公平的薪酬体系、多样化的薪酬体系和股权激励、宽阔的工作设计和职业生涯设计；但采取成本领先战略的企业，其有效的SHRM活动应包括：避免含糊的职位说明书、狭窄的工作设计和职业生涯设计、短期和结果导向的绩效评价体系、最小限度的员工培训等。
系统学派的基本观点
随着研究的不断深入，学者们开始意识到，企业的人力资源活动是互相联系的，SHRM不应仅关注于对个体行为的控制。因此，在系统论的视角下，学者们认为，各种人力资源管理活动应放在战略管理的视角下进行有效的整合，不应单纯地考虑某一个或一系列人力资源管理活动如何对企业的战略提供帮助。
据此，Wright 和 Mcmhan（1992）将SHRM定义为，旨在使一个组织实现其目标的、有计划的人力资源部署和管理活动。这一概念体系与Schuler（1984）的区别在于，它不但强调了人力资源管理活动与组织其他特征（如战略）的垂直匹配，还强调了组织内不同人力资源管理活动的水平匹配。这一划分在过去相当长一段时期里，可以被看作是SHRM的主流观点。
相关研究中，Wright和Snell（1991）为SHRM理论做出了重要的贡献。该研究认为，在人力资源系统中，个人的技巧和能力可以被看作是投入，需要从外部环境获取；员工的行为可以被看作是生产；绩效和工作满意度可以被看作是产出。因此，SHRM的任务主要是能力管理和行为管理。其中，能力管理的意义在于保证员工在既定战略下拥有足够的技能；行为管理的作用在于保证当员工拥有足够的技能时会按照有利于战略实施的方式进行工作。
该研究设计了四种能力获取、能力利用、能力保留、能力替代等四种能力管理战略，以及行为控制和行为协调等两种行为管理战略，并构建了人力资源战略和人力资源主要活动（包括人员选拔、绩效考核、培训、薪酬体系等）的矩阵表（见表1）。这样，为满足战略发展的需要，企业将采取不同的人力资源战略组合予以配合，人员选拔、绩效考核、培训、薪酬等人力资源职能部门就可以依据矩阵表，各自采取措施，完成各人力资源战略。
战略性人力资源管理的新动向
近年来，学者对SHRM中匹配进一步展开讨论，并极大地扩展了SHRM的研究视野。受此影响，在权变视角下，学者们不仅关注于企业战略的差异性，还开始关注于企业的产业特征、所有权特征及外部环境特征的差异性。此外，通用视角下SHRM的研究也极为丰富，并提出了一系列能够服务于企业战略需求的通用性人力资源管理实践。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少学者都批评了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念划分，并认为这种划分缺乏理论和现实支持，且不适合研究的进一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“内部匹配”和“外部匹配”的概念划分开始得到学者的认可，并成为目前SHRM研究的主流框架。
“内部匹配”和“外部匹配”的划分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在强调SHRM与组织内外部环境的匹配。其中，内部匹配指的是，SHRM与企业内部的技术、结构、规模、生命周期、战略等的匹配；外部匹配指的是，SHRM与企业外部的法律、社会和政治环境、劳动力市场、产业特征、文化传统等的匹配。
这种划分之所以被广为接受，是因为它为后续的研究提供了广阔的视野。例如：Cabreba等（1999）讨论了什么样的SHRM活动能促成组织文化与企业战略的匹配。为了实现这一目标，企业应一方面采取与组织战略相匹配的人力资源管理活动，促使行为规范的形成；另一方面调整人员选拔的标准，刻意寻找拥有特定理念的申请者，以促成价值理念的形成。
（二）权变视角下的新进展
在内外部匹配的概念体系下，SHRM的视野得到了极大的扩展。不少研究开始就不同的产业特征（如：生产性产业和服务性产业）和组织特征（如：公共社会组织、非营利性组织及私人组织）下，SHRM活动对企业战略的支持展开研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同产业特征及外部环境（确定性环境和不确定性环境，资源充沛型环境和资源稀缺型环境）下，多样化的人力资源管理战略对企业绩效的影响；Teo（2000）和Wei等（2005）讨论了公共社会组织的市场化改革对企业SHRM活动的影响。公共社会组织的市场化或私有化，将促使采取更多的SHRM行为；Rodwell等（2004）考察了盈利性组织和非营利性卫生组织中的SHRM活动，并在经验数据的基础上，认为SHRM活动对这两类组织的绩效都起到了显著的正作用。
（三）通用视角下的新进展
此外，学者们还关注于SHRM实践在帮助企业获取战略性竞争优势方面做出了何种贡献。总体来看，这方面的研究仍在通用视角下展开，基本思路与Pfeffer（1998）是一致的。但从一些研究中可以看到，不少学者明显地借鉴了权变理论的主要思想，其研究也多针对某一个地区或某一个行业内的企业。
相关研究中，Richard等（2001）提出了SHRM效力的概念，并说明了高SHRM效力在减少员工流动率、改善企业的业绩方面的贡献。其中，SHRM效力的提高主要通过团队导向的工作设计、适应力强的员工以及授权等方式得以实现。Vlachos（2008）就专门针对食品企业，讨论了职业安全、选择性聘用、自我管理的团队、决策分权、全面的培训以及信息共享等人力资源活动与企业绩效的关联度。其中，除了职业安全外，其余人力资源活动都对企业绩效有正向促进作用。
战略性人力资源管理在我国的应用
我国目前正处于人口老龄化及经济社会多重转型的历史时期。企业面临着劳工成本的不断提升，而且过去那种粗放型、高污染的生产方式也受到法律法规的严格控制。在此背景下，依靠低成本获取竞争优势的做法变得越来越不可持续。因此，未来我国必将进入战略管理时代，战略性人力资源管理将成为我国企业的必然选择。
李宝元（2005）、安鸿章（2005）、张正堂等（2005）都曾先后将战略性人力资源管理的相关理念引入到国内，并引起极大的反响。具体到企业运用层面，根据笔者的一些实地调研，包括BSC在内的一些战略性人力资源管理方法的实际有效性仍令人怀疑。在一些公司，BSC系统中，各项指标的设计明显有生拉硬扯的倾向（李宝元等，2011）。
这种理论与实际情况脱节的情况，可能有三个原因：一是一些管理咨询机构为企业导入管理方法和理念时，缺乏对企业的足够了解，难免落入生搬硬套；二是战略性人力资源管理作为一种管理理念，并没有一个标准化的操作手法，对管理者的素质要求较高；三是战略性人力资源管理在我国的运用时，忽视了我国企业在管理制度和契约化管理程度上的不足，并导致SHRM与企业特征的不匹配。
参考文献：
1.李宝元.现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2005
2.张正堂，刘宁.战略性人力资源管理理论及其理论基础[J].财经问题研究，2005（1）
关键词：人力资源；管理；“战略性激励”
一、引言
21世纪的竞争，本质上是人才的竞争。企业在发展过程中，只有掌握更多的优秀人才，拥有更加先进的专业技术，通过更加科学合理的人力资源管理模式，才能够在激烈的市场竞争中占据有利地位。而相较于传统的人力资源管理模式，“战略性激励”更加高效。正因如此，如何分析“战略性激励”过程中所发现的问题，运用科学的管理与激励方法对人力资源进行更加有效、更加科学的管理工作，以适应信息时代的飞速发展，就成为亟待讨论的问题。
二、人力资源战略性激励中涌现的问题
战略性激励，就是针对企业长远的可持续发展战略进行的综合性激励方法。同任务式激励不同，战略性激励涵盖了企业文化、制度建设、权责设计、晋升机制等方面，这种方法并不针对企业生产经营工作中的一时一事，而是将企业的长远发展作为战略基础，将权利与责任进行协调统一。战略性激励能够提高员工对企业的忠诚度，帮助企业实现长远的可持续发展，提高企业的核心竞争力。
而现阶段的企业人力资源战略性激励过程中，容易产生以下问题。
（一）缺少良好的激励氛围
随着时代的不断发展，人们的生产生活水平不断提高，在满足了生理、安全和社交的需求之后，逐渐开始追求他人尊重和自我实现。然而现阶段，我国有相当一部分的企业，在人力资源管理工作中，依然沿袭传统的管理观念与管理方法，过度看重人力资源管理的秩序性和纪律性，忽视了员工的个性化发展；过度看重人力资源所能带来的经济效益，忽视了员工的自我实现需求。这种不重视对员工尊严和发展需求的管理模式，就使得工作气氛过于紧张，无法保证工作效率，员工逐渐对企业失去信任，导致人力资源的流失。
（二）缺少健全的激励机制
受传统人力资源管理观念与工作模式的限制，企业在进行管理时，往往会通过看业绩、树榜样的方式来提高员工的工作热情。但在实际的工作中，物质奖励与精神鼓励同样重要。而在对员工进行物质激励时，也需要把握激励尺度，过度的物质激励会超过了员工的最大承受能力，增加了员工的心理负担，产生了事倍功半的情况；而过少的物质激励则无法提高员工的工作积极性，容易造成做事拖沓的现象，降低工作效率。
三、现代企业人力资源战略性激励的整合
（一）战略性激励的基本管理层面
在企业中，我们可以将人力资源划分为个体资源和团队资源，人力资源的管理工作需要实现这两种资源的协调发展，实现两种资源的权责分明，才能保障企业的长期有效运转。人力资源管理，其根本任务是，在企业战略指导下，依据现实发展的需要，对企业内部的组织架构、岗位设计、晋升机制等方面进行综合管理和统筹，需要引进先进人才，并规范员工行为；需要制定考核机制，来提高工作热情；需要平衡管理制度，来化解矛盾冲突。只有做到了以上方面，才能够提高企业的工作效率，帮助企业实现长远发展。
（二）战略性激励的产权制度层面
现代企业是通过人力资源与非人力资源之间的契约关系而组成的盈利性组织。在企业中，人力资源对非人力资源进行调配与利用，付出一定的劳动成本与时间成本，为企业创造经济效益，也实现个人利益和自我满足。现代企业往往会随着员工之间的互相博弈、互相制约与互相合作调整契约条件与管理制度，在不断的调整过程中，企业演化出多元管理制度及管理模式。正因如此，现代企业在进行管理与经营的过程中，需要秉持“以人为本”的人本观念，对产权结构及管理方式进行改革，将人力资源与非人力资源相结合，实行战略性激励的管理方式，推行员工持股计划（ESOP）或建立经理股票期权（ESO）制度，将股权化经营模式运用到人力资源管理工作中来，以实现企业的长远发展。
（三）战略性激励的组织文化层面
组织文化，是在企业的发展过程中，通过生产经营活动和统筹管理活动而创造的具有企业特色的精神财富和价值观念。
战略性激励在组织文化层面的表现是，从员工的立场出发，实现员工的利益需求和职业发展需要；加强与员工之间的沟通工作，通过健全的交流渠道，在对员工需求进行切实了解的基础上，向员工传达企业的经营现状、竞争态势、发展战略、机遇与威胁等，通过双向的交流与沟通，使员工真正融入进来，形成富有企业特色的组织文化，提高员工的归属感和信任感，培养员工的忠诚度和团队协作精神，加强组织文化建设，通过打造轻松愉悦的工作氛围，调动员工的工作热情，实现企业健康发展，提高员工收入的同时也能为企业带来更多的经济效益。
四、结语
战略性激励是现代企业人力资源管理的核心理念，能够帮助企业实现长期的战略性发展，调动员工的积极性，为企业带来更大的经济效益。现阶段的现代企业，在进行人力资源战略性激励的同时，也存在着激励氛围较为匮乏，激励机制不够健全等问题，这时就需要企业从战略性激励的基本管理层面、产权制度层面和组织文化层面开展管理工作，通过营造轻松的激励氛围，加强激励机制的建设工作，并推动企业内部共同价值观的形成，以此才能实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]朱静慧.浅谈人力资源管理中的战略性激励[J].经营管理者，2015，30：185.
[2]周媛.浅谈人力资源管理中的战略性激励[J].商场现代化，2014，23：148-149.
[关键词] 战略性激励战略优势制度激励管理激励
一、现代人力资源管理的核心理念
基于西方学者多年来对人力资源管理理论研究成果，前瞻企业管理实际发展大趋势，在知识经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以概括为“战略性激励”，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素共同作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人密不可分，其他人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理战略性问题。
二、现代人力资源管理的战略目标
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中卓越行动、得天独厚的条件和雄厚扎实的要素能力等的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。一般来说，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和人力资源全球化战略三种基本方式来获取。
第一，企业低成本战略。其核心思想是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
第二，产品差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的核心思想是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些与人力资源管理直接相关。只有在企业内部推行以人为本的人力资源管理政策和投资方略，满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，才能在企业内部形成凝聚力，有条不紊地应对外部竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
第三，人力资源全球化战略。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，企业拥有全球经济霸权的标志是看是否掌握核心知识产权和专业化人力资本，在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨企业管理水平，实现全球化的人力资源战略目标，是企业取得竞争战略优势的关键问题。
三、现代人力资源激励体系的两个基本层面
实现人力资源战略管理目标的主要途径，就是合理构建有效的现代人力资源激励体系。企业人力资源激励体系包括制度激励与管理激励两个方面，在实践中辨证地整合在一起。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
由于存在东西方文化背景的差异，现代企业在人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，注重“管理激励”，强调员工从业者，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
无论是在理论还是实践上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。
四、现代人力资源战略性激励体系的三次整合
传统的人力资源管理理论体系的大都是按照基本管理职能来安排理论体系，难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。以“战略性激励”为核心，本文通过三个基本层面的整合激励使企业保持战略的竞争力，探索人力资源管理理论新模式。
1．基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时招募和选拔企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
2．产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式。因此，现代企业应按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的完成和通过市场的长期考验。
只有对人力资源进行战略性的管理和规划才能使得企业构建起持久的竞争力，进而提高企业在竞争中的地位。
一、现代市场经济条件下http://人力资源管理的现状
随着我国经济的不断发展，人才竞争已经成为了企业之间竞争的核心方向。人才的竞争不同于一般商品的竞争，企业为了能够在市场经济竞争日趋激烈的大环境下站稳脚跟，通过各种的竞争方式搜集有利于企业自身的人才。在我国市场经济趋于完善的今天，一方面是企业对人才的需求量比较的大，另一方面是人力资源的紧缺。随着市场开放程度的不断加深，人才的流动性也是越来越大，进而促进了在市场经济大环境下人才竞争的新局面，人力资源在战略性管理以及规划上有着新的特点。
二、人力资源的战略性管理和规划中存在的几个特点
（一）市场经济下人才竞争趋向高层化
在改革开放以来，我国经济取得了长足的进步，尤其是企业在人才的竞争上由原来的盲目竞争向有利于企业高层管理的方向上进行着转变。市场经济的发展已经淘汰掉了计划经济的模式，使得人才不再受到计划经济中的制约，有了很大的发挥空间，可以凭借自身的长处选择有利于自己和企业的岗位。但不可否认的是，在市场经济发展中，企业的竞争也是趋于白热化，许多企业为了能够使自身具有更强的竞争力，都会选择能够提升自身竞争力的人才。因此，企业会千方百计的搜寻能够对自身有所帮助的高层管理型人才，特别是企业高层管理人。所以，企业对人力资源的需求已经停留在高层管理人才的阶段。
（二）人才对企业要求的丰富化
传统的人力资源管理是以丰厚的酬劳来吸纳对企业有提升能力的人才。但随着企业不断的发展，以及人们对自身价值的不断转变，传统的管理模式已经适应不了现在的人力资源管理。因此，创新就是企业在当代经济环境下所要解决的主题。我国不光在经济上突飞猛进，在社会上的认知也在慢慢的改变，人们不满足于物质上的需求，开始对提升自我价值有着新的观念。比如良好的学习环境、有利于自身成长的空间以及工作中和谐的氛围，这些都是当代人才所需求的。这也是企业能否吸引人才的优势之一，也就是人才对企业有着多样化的要求。
三、人力资源的战略性管理和规划的方针
如今的企业经济管理已经把人力资源作为企业发展的核心。在新形势下，已把管理和人才作为了中心思想，这是现在管理的发展趋势，也是新形势下的必然要求。因为一个企业的活动，财政，项目等都是由人员发起，操作以及管理效果的好坏，都是取决于人的知识、经验以及努力的程度的。是否是企业所需的人才，就是从此方面来看的。一个企业人力资源中的战略性管理要确立以人为本的中心思想，将各种活动人性化，建立一个有效的机制，用以约束和鼓励人员，这样才能充分调动人员的积极性，主观能动性以及创造力。从而更好的管理人才以及做出企业相关的规划，让其发挥更大的作用。这才是企业人力资源的战略性管理和规划的必然趋势，只有这样才能实现企业经济管理目标的根本保证。
知识在新形势下主要是通过信息来表达出来的，由此信息已然成为市场经济活动的主要媒介，它所表现出来的好与坏将直接影响着济经活动的走向。而且伴随着新形势的强力来袭，将以数字技术作为先导，并以信息高速公路化作为主要内容的信息技术革命，将使信息的传播，处理及反馈的速度大大提高，从而实现了交易，决策的瞬间完成。经济活动空间的变小，出现了媒体空间和网上实体这一载体。这样也就决定了企业人才所要具备的能力。人力资源的战略性管理和规划不光是要在人才的竞争中占据主导地位，还要根据企业自身的特点以及所需要什么类型的人才进行搜集，这样有利于企业自身发展的人才才能发挥出自身的价值，为企业谋求更加有利的发展。
对企业的自身有着提升是企业所需求的人才。无论是高层管理人才还是适应市场经济的竞争，企业都不约而同的进行着创新。这也要求了企业在人力资源战略性管理上要对能否有创新意识以及创新能力的人才进行搜罗。只有企业的不断创新，也只有本着不断创新的原则，才能在如今竞争激烈的市场中立稳脚跟。创新力对每个企业发展都起着推动作用。人力资源管理的创新才是一个企业的核心内容，也是新形势
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下经济发展的主旋律。
企业对人力资源要建立柔性化的管理模式。如今的人力资源管理一定要适应当代的发展趋势，顺应企业的发展要求。这样，才能针对人力资源的管理进行可行性的规划，这就强调了人力资源要建立柔性化的管理模式。柔性化的管理模式就是对人才进行多样化以及自由化的管理，在柔性化的管理模式中，可以把人才划分为企业的核心人才和企业的延伸人才。在对这两种人才的管理上要有着不同的管理http://模式：对于企业核心人才来讲，可以使用终身雇佣制度，使得企业的核心型人才不至于出现流失的现象；对于企业延伸性人才来讲，人员的流动是正常的现象，企业在对这些人才的管理上要灵活一点。对于这种分开式的管理模式来讲，非常适应市场经济发展的趋势，它可以非常有效的管理企业在人力资源管理上所面临的各种问题。
在人力资源的战略管理和规划上可以采用奖罚的原则。一个企业要想具有竞争力，不光要在人才的搜罗上下功夫，还要对人力资源的管理有着战略性的目标和行之有效的规划。可以在企业的管理中建立起奖罚的管理制度。管理活动的核心主要是人员的管理，这也是现在所提倡得人本化管理。一个企业的管理活动是把人看作最为重要的资源和因素，通过不断的关心和激励的方式，把人员的主观积极性充分的凋动出来。随着知识经济的到来，在新形势下，对企业人力资源管理提出了新的要求。一方面，要求企业所需的人才应当具备一定的知识资源以及自身建立一套完整的知识体系，最主要的是还要具备主观能动性，这样才能不断的发挥自身的潜力，不断的自我创新；另一方面，要求企业的管理人员不光具备同等行业技术水平的同时，还应当具备一定的宏观决策上的能力。而且有能力在管理中不仅能够靠人才对企业有所帮助，还能够把人员的潜能开发出来，最大限度的使用。能否激发人员在工作当中的积极性和主动性，也是企业经济人力资源的战略性管理和规划的重点内容。
一、人力资源管理中战略性激励战略的特点
（一）坚持“以人为本”，以人为本是现代企业人力资源管理中使用战略性激励方法最大的特点
在坚持此理念的时候，具体的体现在两个方面：一方面战略性激励战略的制定主要是依靠“人性思维”方式制定的，在最大程度上保证人的主观性的发挥；另一方面，战略性激励战略的采用最根本的目标是满足人的需求，人的需求的满足程度是衡量企业经营管理的重要指标。
（二）科学性与人文性并存的现象
一方面战略性激励战略所具有的科学性指的是企业能够运用明确的奖惩制度在企业内部形成一种激励机制，激发企业员工的潜能的发挥及增强工作的责任感，这样在一定程度上保证企业内部人力资源管理的科学性；另一方面，战略性激励战略的运用具备人文性，具体表现在通过这种激励机制能够加强企业内部员工之间的团结合作，在企业内部形成一种良好的工作氛围，形成良好的企业文化。总体而言，这两种模式的存在能够有效的改善企业的人力资源管理，促进企业经营管理水平的提高。
二、现代人力资源激励体系的两个重要的层面
现代企业内部人力资源管理中的战略性激励战略的运用主要包括两方面，分别是制度激励和管理激励。管理激励主要采用的是利用员工从业的主权，实行终身雇佣、年终奖等措施进行激励的管理办法；制度激励指的是企业经营过程中的产权制度对企业内部的激励和约束。目前，就我国而言，我国一般采用的都是“管理激励”的办法，大多数利用年终奖、带薪休假等措施促进企业实施战略性管理。
三、人力资源管理中战略性激励容易出现大的问题
任何事物的运用都要把握一定的“度”，如果在此过程中欠缺或过度都会造成企业管理内部出现不合理的现象，具体如下：
（一）激励意识的落后
在现代许多企业中，虽然设置了激励的办法，但是真正做到的却是少之又少，真正能够意识到战略性激励管理办法的一般都是大企业，许多中小企业在发展的起步之初并没有意识到人才的重要性，没有建立科学、合理的人才管理办法，导致员工缺乏工作积极性，长远来看，对企业的长远发展是非常不利的。此外，虽然现今许多企业已经意识到战略性激励管理办法对企业的长远发展有着重要的影响，但是“形式主义”的现象太过严重，实际行动中并没有完全的落实战略性激励战略的应用。
（二）激励尺度出现过度的现象
正如上文所讲到的，任何事物的发展都要讲求一定的度，过度的激励对企业的经营管理同样是不利的。现今我国企业中，战略性激励管理办法的盲目运用让大部分员工产生严重的心理压力，严重压制了员工的积极性，而且大部分企业中的员工心中存在着不用太积极也同样可以获得同样的报酬的想法，奖惩机制并没有科学、正确的在企业内部贯彻，严重影响到了员工工作的积极性。这样来讲，对企业生产效率的提高是极其不利的。
综上所述，企业的经营管理过程中，对于战略性激励方法的运用一定要把握好“度”，正确科学的运用此方法促进企业经营管理的改善。
四、现代企业管理中正确运用战略性激励战略的意义
（一）有助于在企业内部形成团结合作的精神，促进企业良好工作氛围的形成
企业内部员工之间的团结合作对企业的长远发展是非常重要的，合理的战略性激励管理方法的运用能够在员工之间形成一种隐形的合作机制，“以人为本”理念的贯彻，有助于企业在发展的过程中，关注员工本身的发展，鼓励员工之间的合作。在企业内部形成一种团结合作的工作氛围。
（二）战略性激励管理方法的应用有助于企业文化的形成
在现今激烈的市场竞争中，企业文化对提高企业的核心竞争力具有重要的作用，而战略性激励的使用能够促进企业内部形成良好的人文文化，人文文化对于形成企业的核心价值观、促进企业文化的形成及提高企业的核心竞争力有着重要的作用。
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