摘要:企业工商管理类人才的培养与社会经济的发展有紧密的联系。随着高等教育发展的日益大众化、经济化、科学化,对企业工商管理类人才的要求也越来越高,理论层次提高、技术含量提升,管理人才的综合能力呈现出了多元化的趋势。由于传统的工商管理模式已经不适应现代市场的需求,所以本文立足于新的经济形势下,就如进一步提高工企业商管理人员的工作能力谈了自己的一些粗浅的看法。
关键词:工商管理;能力培养;综合素质
随着高新技术产业的不断发展,企业工商管理人才的综合能力也需要不断提高,特别是工商管理人才的创新能力、信息化管理能力以及团结合作的能力,因为它代表了一个企业是否具有远大的发展前景和强大的生命力。面对当今市场发展的新形势,企业应当如何培养工商管理类人才的综合能力,是一个亟待解决的问题。
一、企业工商管理类人才的现状
第一,企业工商管理人才的培养目标定位不准确。目前,我国企业的工商管理人才被普遍定位为企业高级管理专门人才,将企业的工商管理人才笼统的定位为高级管理人才,没有较好的区分理论型和技术型人才,不利于实际的工作的有效开展。随着我国的高等教育由精英教育逐步想大众化的教育发展,工商管理人才与市场的供需矛盾日益严峻,目前的工商管理人才定位已经不适应市场的需求。
第二,企业工商管理人才在培养课程体系上存在不足。首先,由于企业工商管理人才在定位时普遍被定位为高级管理人才,造成了在培养目标上的无差异性。因此培养的课程设置上没有显着的特色,课程体系形似性太大,缺乏一定的变动性,导致了培养内容与市场的不兼容性,培养的工商管理人才理路知识结构单一,缺乏核心竞争力。其次,实践与理论的相互脱节是课程体系上的又一不足,企业的工商管理是一项木有较大的实践性的课程,注重实用性,但是现行的课程培养方式中缺乏较强的实际应用性,虽然有一定的社会实践和生产实习,但是缺乏有针对性的系统的设计和实际操作,导致了工商管理人员的实际动手能力不强,职业岗位适应相对比较缓慢。最后,过于重视课程设置中的理论性知识,长期以来,企业对工商管理人才的培养注重理论性的只是灌输,始终坚持以理论知识为中心的课程模式,虽然课程丰富,课时总量膨胀,但是学生的实际应用能力并不强,多是“说话的巨人,行动的矮子”。
第三,缺乏创新能力的培养。传统的一对多的培养模式难以有效的实现企业工商管理人才的创新能力培养。“灌输式”的教学模式,多以教师为主题,忽略了学生的自我意识,使得学生的分析和解决问题的能力不强,社会组织能力较差。企业的工商管理人才创新思维和创新能力难以培养起来。不能较好的结合实际,充分发挥被培养对象的自主创新意识,因此培养的管理人才多是机械式的“机器批量产品”。
二、如何培养企业工商管理类人才的创新能力
第一,明确定位企业工商管理人才的培养目标。目前,我国的人才培养多氛围研究型和学术型两种类型。因此在企业工商管理人才上也应该有针对性的进行培养。对理论型的管理人才注重基本理论知识的学习,侧重对学生的专业理论知识培养来指导实践;而应用型的人才则需要管理者掌握基本的理论知识与方法,并且具备运用所学知识发现和解决问题的能力,同时需要有较好的创新能力和创新意识。因此,在培养目标上,企业需要区别对待:“培养能系统地掌握工商企业管理专业的理论知识与技能,懂经济、法律和生产技术的基础知识,有较好的外语和信息技术的应用能力,能在工商企业生产经营各职能部门从事综合管理和专业管理,并具有一定实务性研究和创新以及创业能力的中高级复合型、应用型经营管理人才。”
第二,建立系统的工商管理人才培养计划。首先,根据人才培养目标和基本思路,以市场的需求为根本前提,参考不同类型工商管理专业课程的设置,符合企业各个管理部门的职能要求,设置培养课程,形成“课程篮”。同时,根据在工商企业生产经营一线从事各职能部门综合管理和专业管理的管理人才,以及具有一定实务性研究与创新能力的培养目标人才,可以在课程教学中坚持适用原则、够用原则。在学科教学上,“可以如适当整合和简化经济、财政、税收、金融等专业基础课程,而对与履行专业职能直接相关的、应用性和操作性强的课程,则从理论教学、实践教学和现代管理技术的应用等方面予以强化。”其次,建立交叉学科的培养计划。交叉学科的培养计划注重企业工商管理人才的综合管理能力,同时实现社会、经济和科学技术的同步发展,适应市场需求,适应经济的发展趋势。在设置工商管理专业课程的时候,需要根据企业与社会的相互关系设置培养，！复合型管理人才的培养计划,把相关的学科专业与企业的经营管理职能密切联系起来,并且适当补充“管理科学与工程”学科的工业工程以及信息管理。同时需要加强“涉及生产经营一线优化业务流程、提高效率、降低成本、提高企业信息化管理水平的适用性、操作性强的部分课程 以及基础性的生产技术类知识与技能等“课程就爱哦学,实施多方面的学科交叉,拓宽工商管理人才的知识面。实现多种技能的有机统一。最后,建立系统的模块式的培养教学。在企业中,工商管理人才与企业的发展密切相关,因此必须不断加强企业工商管理人才的综合能力,加强其与社会的密切联系。在课程教学上尽量采取模块式的教学方式,进行有针对性的教学。以工商企业各职能部门及相关的职业群功能为主要依据,在专业技能指导和实践能力培养的目标下,进行有步骤有条理的培养计划。工商管理人才培养必须与企业经营战略和规划管理、企业生产及运作管理、会计和财务管理、信息系统管理、人力资源管理以及市场营销管理等多个方面想联系,有针对性有侧重点的进行计划培养。按照各个部门的不同职能划分,明确各部门的培养人才应当具备的基本理论知识和职业技能,根据需求在各个模块教学中有侧重的进行人才培养,使其符合科学性、理论性、时间性和开放性的特征。
第三,培养企业工商管理人才的创新意识和创新能力。首先必须培养人才的自我创新意识,在企业管理过程中,只有经过不断的创新才能有新鲜的血液促进企业的进步,才能与时俱进的走在市场的前端。所以,在进行企业工商管理人才培养过程中,一定要加强其创新意识的培养。如何培养管理人才的创新意识,需要企业领导者具备高瞻远瞩的眼光以及观摩学习的机会,多借鉴国外的先进管理理念,采用信息化的手段进行理论渗透。其次,在课程设置上注重培养工商管理人才的创新能力的教学模块,用理论指导实践,同时在实践中创新理论。加强“应用型”学科体系的建立,注重时间的探索、积累和验证。在企业培养有计划的工商管理人才的目标上,进行思路创新:以学科为基础,职业技能为主导,创造性的发挥培养对象的主观能动性,充分发挥其创新能力。最后,以职业能力为主导培养工商管理人才。通过充分的市场调查和分析,结合企业生产经营一线的管理岗位只能要求,有计划的培养其所需要的知识和技能,并结合所需学科理论体系和实践内容,加强企业工商管理人才的信息化水平和社会交往技能。通过以上人才培养路径的实施,培养出具备一定特色和较强就业、创业竞争力,并具有后继发展能力的复合型和技术应用型工商企业管理人才。
企业工商管理类人才应用能力的培养不仅仅是在管理上的规范化,还需要对其进行社会经验、信息运用等综合能力的培养,只有管理人员紧跟时代步伐,企业的发展才不会落伍。
［摘 要］随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。
［关键词］企业 人才 管理
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待——要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。
论文关键词:企业人才 薪酬管理 现代市场经济
论文摘要:薪酬管理在现代市场经济中是各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有着巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析，提出了对当前企业薪酬管理中存在的重要问题和解决措施。
随着当今的现代经济增长理论表明，在一定的区域经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。面对激烈的竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才则成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何褚勿子人才的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。
一、激励与薪酬管理
激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。
企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。
加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事部的重要工作，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励的制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度则反过来影响企业战略目标的实施。
二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础
(一)需要理论
根据亚伯拉罕·马斯洛((AbrahamMaslow)的需要层次理论(hierarchyofneedstheo动，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick-Her}ber乡的激励一保健理论((motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理论和戴维·麦克莱兰德(DavidMcclelland)的需要理论(theoryofneeds)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。
(二)强化理论
强化理论是一种行为的主义观点，它强化塑造的行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会对工作加强努力的程度。
(三)公平理论
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯((JstancyAdams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。
(四)期望理论
维克多·弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于3种关系，如图1所示:
三、企业薪酬管理中存在的问题
(一)观念落后，对薪酬管理重要性的认识不到位
许多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。
《二)绩效评价体系不完善，错误评估员工行为
归因理论(attributiontheory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。
(三)薪酬设计不科学
首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。再次，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。
(四)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工的工作行为努力程度相关联，并具有导向睦。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
四、企业薪酬管理的对策
(一)更新薪酬管理观念，重视人力资本效应
要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立‘能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。
(二)充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度
企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
(三)坚持公平性原理
无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望所分配制度能够让他们觉得公平、公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。
(四)制定科学合理的薪酬政策
首先，在对进行职位分析和职位评价时，为了保证企业薪酬分配的公平性，对每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示:
(五)选择适当的薪资决定方式
薪资决定方式是由各企业薪资支付制度工资集体协商、聘请一定的专家咨询、雇用双方个别洽谈等，在企业总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。
(六)设置正常的薪资晋升渠道
为员工薪资晋升机制，使员工在整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平逐渐增长、跟随企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励努力工作的员工，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。
(七)坚持薪酬管理的“能级制”原则
所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。
(八)建立灵活福利制度
灵活福利制度是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资一定的百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要的福利。员工所享用的福利和他们工作的业绩是密切相连的，而员工定期的绩效评估结果则决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端，设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。
五、结语
通过对企业薪酬管理工作现状的研究，分析了企业薪酬管理存在问题及原因，并对企业的薪酬管理工作策略进行优化。在对薪酬管理的工作过程中，不需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场争中立于不败之地。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。
论文关键词：现代企业 人才管理
论文摘要：人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。
随着高科技的发展和社会的进步，现代企业管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，管理者的要决，因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一、正确认识人才
什么样的人是人才,人才不是学历与职称的简单相加,而应该是水平和能力的有机结合,同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。对待人才,一要正确看待,人才往往都有点“刺”,有点个性,对待人才不能“吹毛求疵”,更不能要求人才样样都能,而要宽容大度,看其主要方面,取其长处,发挥其优点。但是,要注意:有才无德不是人才,有才有德才是人才。二要善于识别,尽管那些未被认识的人才常常用“是金子总有发光的时候”来安慰自己,但人毕竟不是金子,人的一生是短暂的。如果一个人才过了生命的辉煌期才被赏识,才被使用,那他的才能就无法得到充分发挥,这就浪费了人才。千里马需要伯乐来识别,没有伯乐,哪里有行千里之马呢?对待人才亦是如此,要有高素质的人力资源队伍,开发人才资源,在群众中识别人才,挑选人才,挖掘人才,避免人才浪费。
二、大胆引进人才
企业经营管理是一篇大文章,要做好不容易,应以人为本,采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者,造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。“科学技术是第一生产力”,要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人,开发新产品,增强企业后劲,不断提高企业核心竞争力,参与国际竞争。
三、合理利用人才
人才被识别、挖掘出来后,企业要合理使用人才,采取措施激发人才的创造力。首先,要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”,打破“论资排辈”的陈规,为每个人才创造平等竞争机会,鼓励优秀人才脱颖而出,形成能上能下、能进能出,能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局,为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次,要合理调配人才,做到人尽其才。从现代管理心理学来说,每个人都希望自己有一个良好的社会形象,在不断实现自身价值的同时,有一定的职责和权限。管理型人才要放在一定的管理岗位上,科技型人才要放在重要的关键性的技术岗位上,给人才一定的担子,同时给人才一定的发展空间,充分调动其积极性,更好地发挥其创造性。
四、优化环境，让人才拥有施展才华的舞台
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。
五、促进职业发展，让人才与企业同步成长
人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源，对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长才干。员工与企业相互依存，相互促进，共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训计划，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。
企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过四项措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。
论文关键词：铁路企业；人才管理；科学方式
论文摘要：目前，随着铁路企业改革步伐加快，改革的一项关键问题是企业重组后带来的人员的重新分配、人员的流动，如何促进企业人才流动，发挥人才的作用是促进改革发展的重要问题。同时．重组后的企业，同样面临着高新技术产业人才缺乏，如何选择适合企业发展的人才，如何发挥人才的作用。探讨人才管理的科学方式。
21世纪是新经济时代，即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”，谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才，使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。
1 招聘人才不能唯文凭唯职称
改革开放后，小平同志关于“科学技术是生产力”的论断，把知识、人才推上经济建设的舞台，企业不再视知识、人才为路边草，却又走向了另一个极端，就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况，而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件，力求“全才”，其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映．应当改革，提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体，企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的，不能说明他的现在，更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此，企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。也就是“山不在高，有仙则灵”；学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员，他们大多是“半路出家”，而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。
2 形成齐抓共管的人才工作新格局
随着铁路改革的不断深化，人员的流动，人才不断流入企业。应抓住机遇，重新调整人才使用的新格局。首先，要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组，统一指导本企业的人才工作，形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施，齐抓共管的工作格局；其次是针对铁路企业单位比较多，在人才管理上条块分割、各自为政，人才短缺与人才浪费并存，人才资源整合和利用受到制约的现状，要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度，建立各单位之间的沟通联系渠道，协调各方，增强人才工作合力；第三是组织人事部门要切实履行责任，要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合，依法行政与提供服务相结合，深化改革与创造环境相结合，着重为各类人才的成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时，考虑人才需求，制定工作计划时考虑人才保证，研究经济政策时兼顾人才政策，部署工作时研究人才的使用和培养，确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。
3 确立科学合理的人才评价新标准
党管人才原则的提出，不仅需要我们研究如何管人才，还要研究什么样的人是人才，按照什么样的标准去界定人才。目前，还没有形成一个完整的人才评价体系，先当务之急首先是建立和完善人才评价体系，成立人才测评机构，建立先进的人才测评系统，配备专职的人才测评人员；其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准，以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献；第三，按照国际惯例，探索制定职位薪酬进行统计的实践方案，积极探索实行人才执业资格制度。
4 创造人才辈出的人才工作新局面
必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节，做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。
4．1 人才培养立体化
要在党委统一领导下，按照中央(2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标，确保人才结构的调整适应经济结构的调整；要构建终身教育体系，在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育，积极创建学习型企业；要搞好人才的选拔和培养，选送优秀人才参加研究生以上学历培训，选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习；要加强同高校的联系，采取联合办学的方式，建立长期、稳固的委托培养关系，有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才；要充分发挥地方办学潜力，将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中，不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外，还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力，要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力，人力资源市场化配置的先进经验．人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训，使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战，做好人才工作。
4．2 人才引进多元化
要制定特殊优惠的政策，开辟引进人才的“绿色通道”，吸引和鼓励有志之士：人才到相关企业或单位长期工作或短程服务；要实施人才柔性流动战略，打破传统的人事制度中的瓶颈约束，把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程，鼓励他们为企业服务；要积极创造人才施展才华的平台，依托大企业和大项目，全面抓好“载体”建设，以项目引人才，切实增强对高层次人才的承载和容纳能力；要拓宽人才信息渠道，发挥人事人才信息网站快速便捷的优势，宣传各种优惠政策和人才需求情况，引进优秀高校毕业生。
4．3 人才开发社会化
要盘活现有人才，鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业，兴办科技实体等活动，允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职；要大胆启用优秀人才，全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作，企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动，切实调动他们的积极性；要选拔党政领导人才，不断深化人事制度改革，大力实行竞争上岗，坚持优胜劣汰，营造一个充满生机和活力的干部管理体制，使优秀的领导人才脱颖而出。
4．4 人才服务产业化
要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论，以产业化的运营模式。搞好人才服务；要加快人才服务机构的内部改革，以市场需求为导向，借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营；要加大培育人才市场的力度，站在人才市场和人才产业发展全局的高度，制定政策和法规，充分尊重人才服务机构的经营自主权，做到依法管理，努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。
4．5 落实党管人才原则
党委、政府必须将人才开发纳入到经济发展战略的整体格局中进行规划，要从依托自然资源的经济发展模式转为以人才资源开发为中心的新经济发展模式，充分发挥各级党组织的感召力和凝聚力。把人才视为资本，把人才资源开发作为产业来发展。以此开创人才辈出的新局面。
人才管理模式的选择是促进企业发展的关键，在现代企业管理中，要做到信念坚定，追求公平。企业领导要胸怀宽广，选择适合本企业的有用人才，要强调合作和团队精神，给员工更多的自主权、责任和职责。促进企业人才的“危机”感，它以市场竞争中危机的出现为研究起点。分析企业危机产生的原因与过程，探讨预防企业危机的手段和解决对策。不断引进人才，管好、用好人才。促进企业发展。
论文关键词：民营企业 人才资源 管理
论文摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。
民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。
一、民营企业人才资源管理的瓶颈
1、民营企业领导人的素质影响企业发展 我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。
2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重 多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。
3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报 民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。
二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析
1、企业战略不清晰，导致高层人才流失 民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。
2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱 部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。
基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。
3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善 薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。
三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议
为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。
1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践 组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。
2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构 确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。
3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理 管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。
事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。
基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。
4、职业经理人的引进 企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。
总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。
论文关键词:供电企业 人才队伍建设 人力资源管理
论文摘要:供电企业是技术密集型与资产密集型企业,其人才队伍建设和人力资源管理是众多管理决策者关心的一个永恒主题,本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施,对供电企业具有一定的参考价值。
经过多年的发展,特别是近年来通过大力开展管理创新,供电企业人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的发展。[1-3]伴随着企业的成长,供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求,这不仅需要在整个人力资源队伍的规划中提出明确的方向和目标,也需要在日常的人力资源工作系统中进行应有的调整和发展。当前供电企业人力资源管理体系中仍存在一些不足和问题,对整个人力资源工作的优质运转产生一定的影响。人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供:“合格的人、主动的人和成长的人”,而其效果的呈现则需要人力资源管理措施的进一步强化与保障。因此,供电企业各项人力资源管理措施应围绕如何使员工成为“合格的人、主动的人和成长的人”来进行加强。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施。
一、对“合格的人”的人力资源管理措施
“合格的人”是指在客体能力方面可以满足企业职位所需的人。为实现合理配置合格人力资源的目标,供电企业的人力资源管理应做好三项工作。
1.形成完整的职位体系
在完成了岗位名称梳理的基础上,进一步将职位类别和所属的专业类别梳理清晰,形成完整的职位体系。职位体系一般是指所有岗位的一个“族谱”,能够清晰地显示企业发展所需的所有岗位,相互之间的关系及所在等级,是组织结构的另一种体现;同时也只有通过职位类别及其专业分类,开展各项专业的分析、预测、规划和管理工作。目前供电行业中基本的岗位名称及其内涵比较一致,但在具体的分工,尤其是管理岗位上仍不够清晰。2007年,供电企业对管理岗位的职位体系进行了一次较为完全的整理,起到了一定的效果。不过,由于管理岗位与部门、专业类别交叉比较多,使得管理岗位的专业分类比较难,对管理岗位的人力资源情况只能处在按层级或按所在部门/单位的角度进行分析和研究,这对管理岗位人力资源的规划、使用和发展会起到比较大的限制。应该在职位体系梳理的同时开展这方面的探索和研究。
2.做好岗位能力模型建设工作
明确各岗位对人员的素质能力要求,深刻理解岗位能力模型的作用,认清能力模型建立的重要性、长期性和艰巨性,做好岗位能力模型的建设工作。人力之所以成为资源,其根本原因就在于人具备这样或那样的能力。人的行动源于能力,个人的绩效源自能力,企业的绩效受到个人和组织能力的直接影响,人力资源的全部工作就是在解决如何拥有能力、如何使用能力、如何发挥能力和如何发展能力。因此,供电企业人力资源工作的开展应以岗位的能力模型为基石。在尽快完成能力模型和能力辞典之后,对每个岗位(或每个关键岗位)和企业总体所需的人员能力有一个清晰的认识,从而有针对性地开展甄选、招聘、培训、认证、使用、评价和补偿以及激励等人力资源管理工作。同时必须注意只有全面认识能力模型,才能真正发挥其真正作用。源自心理学的“能力”是一种直接影响活动效率的个性心理特征。因此,知识、工作操作技能等仅仅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的组成部分。知识对于能力而言只是记忆了一些信息,工作操作技能也只是在记忆的基础上如何运用这些信息。而能力模型真正要关注的反而是那些能够收集、分析和整理各种信息,创造性地使用这些信息的心理特征。正是这些特征才使得人们能够应对不同的新环境、新问题,才能使个体和组织的能力得到持续的发展。能力模型如果只关注到显性的知识、技能,而没有分析和确定对目标和成就的渴望、对组织的感知这样一些基础的素质,那么能力模型就很难帮助企业挑选真正适合岗位需要的人才。在岗位能力素质模型的建立中,要特别注意对一些基础核心能力和素质的分辨,在能力素质类别划分上应当尽可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本质上是一样的,只是由于使用在不同的专业中,那么就应该找到管理能力的本质所在,而不是按专业的不同进行分类。比如,有的能力模型会提出“销售管理能力”的定义或分类。其实销售管理能力已经是一种能力的综合体了,在这样的分类情况下,不利于判断和培养一个人的实际能力或是否有发展这种能力的潜质。更好的方法是,将销售管理能力分解为“管理和培养他人”、“影响和说服”、“了解和沟通”、“分析、认知”等能力大类,再进一步分解到更小的能力模块去进行构建、判定。建立岗位能力模型,特别是关键岗位的能力模型,对企业的贡献很大,而这种贡献是建立在准确建立能力模型,科学测评个体能力的基础上。供电企业在建立岗位能力模型上既有优势,又面临相当的困难。优势在于,本身具有较多同一岗位的个体,为开展关键行为调研和比对提供了较多的样本;困难在于众多的岗位有着复杂的行为,要想充分开展调研,仔细比对同样任务中不同个体的行为内涵和动机、基本素质,总体的模型建设工作必定是一项长期和艰巨的任务。由于能力模型的建立需要花费大量的人力物力,在实际管理中应根据岗位类型进行区别对待。如对于大部分的班组人员,具备相关专业知识及运用专业知识的技能,就已经拥有了出色完成相关工作的能力,因此需要重点建立起各类型班组人员所需具备的知识及技能体系;而对于各层级管理人员,出色完成本职工作除需相关的知识及技能外,动机及性格也需要与岗位相互匹配,职级越高,对深层次素质匹配的要求越高。因此,供电企业岗位能力模型建设工作既可以采取在网公司或省公司的指导下,与其他兄弟单位分工协作的办法,也可以采取选择关键性岗位先行开展,然后逐步扩大范围的办法。
3.拓展人员进入渠道
结合能力模型的要求,完善结构性甄选招聘,使新生接收与内部转岗工作可以对岗位所需的人员能力有进一步的保障;同时适时拓宽人员进入的渠道,获得最佳的社会资源的补充。能力模型的健全为人员的选择和聘用不仅提供了通常意义上的任职资格与条件,更重要的是对人员的内在潜质和素质提出了要求。如果选择对象仅仅满足了学历、资历、能级等条件,但却不能达到真正的能力需求,那么这个选择对象在进入岗位后的绩效结果与企业的期望之间一定会产生差距,从而影响到全局的绩效水平。因此,在开展新员工的招聘和内部员工甄选调配、晋级时,应依据能力模型将必要和期望的条件分开,作为选拔的标准。只有满足必要能力需要的选择对象,才能进入预定的岗位。通过这样的固定模式,来保证人员“进口关”的质量,确保企业的绩效目标能够有足够的个体能力作为支撑。由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境,致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力,使得招聘渠道也比较单一,没有充分利用人力资源市场化的大环境,一定程度上闭塞了企业的人力资源新陈代谢机制,使企业需求并可以直接使用的优秀人才难以直接引进,尚未实现真正意义上的外部招聘,影响了企业招聘的员工整体素质进一步提高。因此应适时拓宽人员进入渠道,使得条件合格的社会人力资源能够及时地补充到企业中,让企业的发展能够得到社会最佳人力资源的支持。
二、对“主动的人”的人力资源管理措施
“主动的人”是指在具备一定能力的情况下,人的主体自觉自愿地调动自己的能力投入相应的工作。为了使全局人员都能成为主动的人,积极投身企业发展所需的各项工作中去,在保证了规划所需的人员配置后,供电企业的人力资源管理应努力做好三项工作。
1.建立转岗激励机制
建立转岗激励机制,并配套“热门技能”补贴促进人员内部流动。企业的发展总是或多或少地会对不同岗位进行人员数量的调整,这就需要企业能够有一批适合不同岗位或愿意转换岗位的人员。从目前情况来看,建立转岗激励机制是一项能够在短期和中长期都保持人员活力的利好措施。岗位薪点工资制度是供电企业基本薪酬制度,主要围绕本岗位的行政等级、职称、技能和工龄等价值及贡献开展劳动补偿。员工主动学习多专业的积极性不高,造成内部复合型人才缺乏,不利于内部人员转岗使用。通过转岗激励机制,对有一定学习能力的员工开展培训,鼓励员工拥有多种专业技能,并对主动参与多专业技能培训和考核合格的人员发放一定的补贴。同时还可以根据企业发展情况,在一定时期内对企业紧缺的专业发放“紧俏技能”补贴,鼓励员工从技能要求较低的专业向技能要求更高的专业进行流动。
2.完善绩效管理体系
不断完善绩效管理指标体系,明确每个岗位、每名人员所需要完成的绩效。绩效指标体系是绩效管理系统的灵魂所在,绩效管理指标体系既是人员合格的评价标准,也是促进人员自觉工作、努力对标的客观需要。指标体系设计好坏会影响到供电企业创先战略目标能否落地,能否促使每位员工都为局战略目标的实现承担责任。科学的绩效指标体系可以实现战略对各单位/部门及岗位的有力牵引。目前,供电企业绩效管理指标体系分为对单位/部门的考核指标体系及各单位/部门对内部员工考核的指标体系。对单位/部门的考核指标体系是从单项业务(如安全生产)出发,根据业务相关性对相关的单位/部门进行考核,这种指标分解模式容易造成重要指标的遗漏或重叠。对员工绩效指标的设定过程中,由于各单位/部门的管理水平和能力参差不齐,重视程度不一,员工的考核指标缺乏规范性和统一性。需要对指标体系进行整合,形成清晰而正确的指标体系,通过一套明确的指标及其标准要求可以使已经上岗人员能够始终保持对自身的严格要求,使所有人员有明确目标可以攀登,保障各环节工作的顺利开展。
3.深化内在激励
在深化薪酬制度改革,落实按贡献分配的基础上,丰富职业发展通道,改变外部刺激为主的激励方式。人员的主动工作需要得到内外条件的不断激励,对人的激励是一个非常复杂的过程,但可以肯定的是:人的长期激励一定来源于内在的动力和激励而非外在的。仅仅依靠不断上涨工资、增加福利、过分强调沟通和人际关系、开展全面的员工咨询等积极的保健因素,会使员工的基本满意度门槛越来越高,而对工作的激励则不能产生较大作用。职位体系的丰富不仅可以缓解长期以来困扰国企人员的“官本位”问题,更重要的是可以满足员工长期激励的需要。多元化的职业发展通道是职位体系丰富的主要内容,已经引起整个南网系统的关注,广东电网系统也在开展了专业技术人员和生产技能人员职业发展通道多元化的试点工作。需要注意的是,职业发展通道的多元化要解决的不仅仅是专业技术人员和生产技能人员的等级、待遇问题(这只能解决员工的外在激励问题,却难以形成对员工的长期内在激励问题),更重要的是解决如何通过职位体系的设计满足员工的深层兴趣(高层次需求)。通过丰富和明确职业发展通道,给予全体员工一张“发展地图”,更重要的是使员工明确,自己可以根据兴趣来选择一条不断挑战自我和发展自我的终身发展之路,使员工了解到企业会如何帮助每个个体进行发展,直到他们自己能力和期望的高度。因此,除了完成专业技术人员和生产人员的职位体系、等级等内容之外,应该重点衍生出各岗位之间的发展通道,为员工的终身发展提供“按图索骥”的服务。
三、对“成长的人”的人力资源管理措施
“成长的人”是指企业如何能够保障自己的员工队伍从个体到整体、从思想到能力上都能紧随甚至超前于企业发展的要求,做好人力资源的储备。这是涉及企业持续发展的根本性问题,因为企业的不断发展势必对人员的成长提出要求,因此供电企业的人力资源管理需要通过三项工作来加强人员的成长。
1.完善针对岗位的能力培养课程体系
目前,供电企业为建立健全教育培训体系,促进教育培训工作的规范化、标准化、系统化,已启动了一般管理岗位和班组岗位培训课程体系开发工作。一方面使员工明确岗位的培训要求,了解自己学习提高的路径,另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划,并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素,建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。未来供电企业应进一步发展以完整的能力模型作为完整的课程体系的基础。完整的能力模型在于提供了核心素质的内容。在培训中,核心素质的长期培养,培训内容与实际工作系统、流程的完善要相结合。在结合能力模型开展培训时,既要通过一些显性的专业管理课程给予受训者一些快捷、好用的实际操作方法和技能,又要通过一些课程增强受训者的隐性、深层素质的培养。比如销售管理课中,可以直接教授一些销售分析的方法和技能,使受训者迅速掌握使用的工具;但很多时候,这样的培训却不能满足对员工分析能力的培养需要,一旦受训者离开销售专业,就又要面临着一些新的问题,开展一些针对分析能力、辨识能力等深层素质培养的课程,可以使受训者更加容易适应不同的岗位,很多时候还能促进员工融会贯通之后的创新思维的产生。这些基于单纯类别(而不是混合、重叠类别)能力素质的培训,符合人类发展心理学的等级整合原则,即人们可以天然地将单纯、独立发展的技能整合成更加复杂的技能。开展这类培训不仅可以使受训者有更加广泛的适应能力、节省更多的培训成本(包括时间的、经济的),而且可以最大程度地促进复合型和创新型人才的培养。
2.大力发展电子化学习
随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新,电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式。它不仅能够比以往以几何倍数的速度传播和更新知识,而且解决了广阔领域内的低成本覆盖问题,还可以借助这一平台轻易地实现个人实时和终身的学习。目前,供电企业全员网络培训及考核系统平台已投入使用,进一步加强了培训信息化管理。通过在基层单位大力推广网络教育平台的宣传及应用,目前平均每天达500至1900人上网学习,其中生产一线员工学习培训率达84.22%。供电企业教育培训工作面临着员工人数较多、覆盖地域广阔、人员水平参差不齐、工学矛盾突出等问题,而电子化学习模式不仅可以以较低的综合成本解决上述问题,而且还可以充分发挥企业多年积累的和借由广州特殊区位优势建立起来的各种资源和资源渠道,形成功能强大的知识管理和学习系统,完善供电企业打造学习型组织的一大基础内容。
3.更加广泛和积极地推进绩效反馈与辅导
目前供电企业绩效管理体系刚刚建立,工作重心还放在绩效指标体系及规则体系的完善上,且为保持过渡阶段的平稳性,绩效考核结果的透明性不强,种种主观及客观因素导致各层级人员对绩效辅导与提升的重视程度不够。但是,绩效管理的重点在于进行绩效辅导与提升,在于寻找工作短板所在并不断加以改进。绩效管理的本质在于组织的绩效来源于个体绩效,只有人的成长和进步才能带来绩效的改变和提升,而人的成长必须得到企业不断的关怀,特别是组织、领导和同事持续的绩效反馈和辅导,也就是绩效管理要着眼于持续的反馈与辅导。通过绩效反馈与辅导可以使员工获得组织层面的支持与帮助,从而真正保障了每个岗位、到每个环节、每个部门都有适宜的人员与能力。部分员工也存在着“把绩效管理等同于绩效考核,再把绩效评估和考核等同于打分和奖金的分配手段”的误解。如果绩效管理在企业员工的头脑中等同于奖金和考核表,那么就不会有人真正地去运用绩效“管理”这一手段去持续不断地、系统地改善和发展企业。不仅个人无法获得更快的成长,企业也会因此而受到极大的损害。考核是阶段性的、对结果而言的,反馈和辅导则贯穿于任务执行的全过程。只有反馈和辅导才不会让企业无奈地接受一个结果。因此,绩效的反馈和辅导必须成为人力资源管理系统中最为重要的一环。
四、结论
当前,电力工业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离、公司化改造、 商业化运营、 法制化管理为取向的改革,电力企传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。转变观念,构造新型的电力企业人力资源管理体系已经迫在眉捷。供电企业加强人力资源管理的最终目的就是为了促进人力资源队伍的发展,人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供“合格的人、主动的人和成长的人”,而人才队伍建设的效果则需要通过建立有针对性的人力资源管理措施来得到强化和保障。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施。
论文关键词:企业人才 薪酬管理 现代市场经济
论文摘要:薪酬管理在现代市场经济中是各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有着巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析，提出了对当前企业薪酬管理中存在的重要问题和解决措施。
随着当今的现代经济增长理论表明，在一定的区域经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。面对激烈的竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才则成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何褚勿子人才的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。
一、激励与薪酬管理
激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。
企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。
加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事部的重要工作，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励的制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度则反过来影响企业战略目标的实施。
二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础
(一)需要理论
根据亚伯拉罕·马斯洛((AbrahamMaslow)的需要层次理论(hierarchyofneedstheo动，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick-Her}ber乡的激励一保健理论((motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理论和戴维·麦克莱兰德(DavidMcclelland)的需要理论(theoryofneeds)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。
(二)强化理论
强化理论是一种行为的主义观点，它强化塑造的行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会对工作加强努力的程度。
(三)公平理论
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯((JstancyAdams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。
(四)期望理论
维克多·弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于3种关系，如图1所示:
三、企业薪酬管理中存在的问题
(一)观念落后，对薪酬管理重要性的认识不到位
许多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。
《二)绩效评价体系不完善，错误评估员工行为
归因理论(attributiontheory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。
(三)薪酬设计不科学
首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。再次，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。
(四)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工的工作行为努力程度相关联，并具有导向睦。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
四、企业薪酬管理的对策
(一)更新薪酬管理观念，重视人力资本效应
要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立‘能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。
(二)充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度
企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
(三)坚持公平性原理
无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望所分配制度能够让他们觉得公平、公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。
(四)制定科学合理的薪酬政策
首先，在对进行职位分析和职位评价时，为了保证企业薪酬分配的公平性，对每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示:
(五)选择适当的薪资决定方式
薪资决定方式是由各企业薪资支付制度工资集体协商、聘请一定的专家咨询、雇用双方个别洽谈等，在企业总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。
(六)设置正常的薪资晋升渠道
为员工薪资晋升机制，使员工在整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平逐渐增长、跟随企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励努力工作的员工，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。
(七)坚持薪酬管理的“能级制”原则
所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。
(八)建立灵活福利制度
灵活福利制度是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资一定的百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要的福利。员工所享用的福利和他们工作的业绩是密切相连的，而员工定期的绩效评估结果则决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端，设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。
五、结语
通过对企业薪酬管理工作现状的研究，分析了企业薪酬管理存在问题及原因，并对企业的薪酬管理工作策略进行优化。在对薪酬管理的工作过程中，不需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场争中立于不败之地。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。
［摘 要］随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。
［关键词］企业 人才 管理
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待——要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。
论文关键词：现代企业 人才管理
论文摘要：人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。
随着高科技的发展和社会的进步，现代企业管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，管理者的要决，因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一、正确认识人才
什么样的人是人才,人才不是学历与职称的简单相加,而应该是水平和能力的有机结合,同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。对待人才,一要正确看待,人才往往都有点“刺”,有点个性,对待人才不能“吹毛求疵”,更不能要求人才样样都能,而要宽容大度,看其主要方面,取其长处,发挥其优点。但是,要注意:有才无德不是人才,有才有德才是人才。二要善于识别,尽管那些未被认识的人才常常用“是金子总有发光的时候”来安慰自己,但人毕竟不是金子,人的一生是短暂的。如果一个人才过了生命的辉煌期才被赏识,才被使用,那他的才能就无法得到充分发挥,这就浪费了人才。千里马需要伯乐来识别,没有伯乐,哪里有行千里之马呢?对待人才亦是如此,要有高素质的人力资源队伍,开发人才资源,在群众中识别人才,挑选人才,挖掘人才,避免人才浪费。
二、大胆引进人才
企业经营管理是一篇大文章,要做好不容易,应以人为本,采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者,造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。“科学技术是第一生产力”,要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人,开发新产品,增强企业后劲,不断提高企业核心竞争力,参与国际竞争。
三、合理利用人才
人才被识别、挖掘出来后,企业要合理使用人才,采取措施激发人才的创造力。首先,要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”,打破“论资排辈”的陈规,为每个人才创造平等竞争机会,鼓励优秀人才脱颖而出,形成能上能下、能进能出,能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局,为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次,要合理调配人才,做到人尽其才。从现代管理心理学来说,每个人都希望自己有一个良好的社会形象,在不断实现自身价值的同时,有一定的职责和权限。管理型人才要放在一定的管理岗位上,科技型人才要放在重要的关键性的技术岗位上,给人才一定的担子,同时给人才一定的发展空间,充分调动其积极性,更好地发挥其创造性。
四、优化环境，让人才拥有施展才华的舞台
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。
五、促进职业发展，让人才与企业同步成长
人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源，对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长才干。员工与企业相互依存，相互促进，共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训计划，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。
企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过四项措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。
论文关键词：铁路企业；人才管理；科学方式
论文摘要：目前，随着铁路企业改革步伐加快，改革的一项关键问题是企业重组后带来的人员的重新分配、人员的流动，如何促进企业人才流动，发挥人才的作用是促进改革发展的重要问题。同时．重组后的企业，同样面临着高新技术产业人才缺乏，如何选择适合企业发展的人才，如何发挥人才的作用。探讨人才管理的科学方式。
21世纪是新经济时代，即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”，谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才，使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。
1 招聘人才不能唯文凭唯职称
改革开放后，小平同志关于“科学技术是生产力”的论断，把知识、人才推上经济建设的舞台，企业不再视知识、人才为路边草，却又走向了另一个极端，就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况，而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件，力求“全才”，其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映．应当改革，提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体，企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的，不能说明他的现在，更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此，企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。也就是“山不在高，有仙则灵”；学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员，他们大多是“半路出家”，而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。
2 形成齐抓共管的人才工作新格局
随着铁路改革的不断深化，人员的流动，人才不断流入企业。应抓住机遇，重新调整人才使用的新格局。首先，要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组，统一指导本企业的人才工作，形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施，齐抓共管的工作格局；其次是针对铁路企业单位比较多，在人才管理上条块分割、各自为政，人才短缺与人才浪费并存，人才资源整合和利用受到制约的现状，要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度，建立各单位之间的沟通联系渠道，协调各方，增强人才工作合力；第三是组织人事部门要切实履行责任，要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合，依法行政与提供服务相结合，深化改革与创造环境相结合，着重为各类人才的成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时，考虑人才需求，制定工作计划时考虑人才保证，研究经济政策时兼顾人才政策，部署工作时研究人才的使用和培养，确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。
3 确立科学合理的人才评价新标准
党管人才原则的提出，不仅需要我们研究如何管人才，还要研究什么样的人是人才，按照什么样的标准去界定人才。目前，还没有形成一个完整的人才评价体系，先当务之急首先是建立和完善人才评价体系，成立人才测评机构，建立先进的人才测评系统，配备专职的人才测评人员；其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准，以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献；第三，按照国际惯例，探索制定职位薪酬进行统计的实践方案，积极探索实行人才执业资格制度。
4 创造人才辈出的人才工作新局面
必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节，做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。
4．1 人才培养立体化
要在党委统一领导下，按照中央(2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标，确保人才结构的调整适应经济结构的调整；要构建终身教育体系，在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育，积极创建学习型企业；要搞好人才的选拔和培养，选送优秀人才参加研究生以上学历培训，选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习；要加强同高校的联系，采取联合办学的方式，建立长期、稳固的委托培养关系，有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才；要充分发挥地方办学潜力，将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中，不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外，还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力，要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力，人力资源市场化配置的先进经验．人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训，使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战，做好人才工作。
4．2 人才引进多元化
要制定特殊优惠的政策，开辟引进人才的“绿色通道”，吸引和鼓励有志之士：人才到相关企业或单位长期工作或短程服务；要实施人才柔性流动战略，打破传统的人事制度中的瓶颈约束，把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程，鼓励他们为企业服务；要积极创造人才施展才华的平台，依托大企业和大项目，全面抓好“载体”建设，以项目引人才，切实增强对高层次人才的承载和容纳能力；要拓宽人才信息渠道，发挥人事人才信息网站快速便捷的优势，宣传各种优惠政策和人才需求情况，引进优秀高校毕业生。
4．3 人才开发社会化
要盘活现有人才，鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业，兴办科技实体等活动，允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职；要大胆启用优秀人才，全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作，企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动，切实调动他们的积极性；要选拔党政领导人才，不断深化人事制度改革，大力实行竞争上岗，坚持优胜劣汰，营造一个充满生机和活力的干部管理体制，使优秀的领导人才脱颖而出。
4．4 人才服务产业化
要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论，以产业化的运营模式。搞好人才服务；要加快人才服务机构的内部改革，以市场需求为导向，借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营；要加大培育人才市场的力度，站在人才市场和人才产业发展全局的高度，制定政策和法规，充分尊重人才服务机构的经营自主权，做到依法管理，努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。
4．5 落实党管人才原则
党委、政府必须将人才开发纳入到经济发展战略的整体格局中进行规划，要从依托自然资源的经济发展模式转为以人才资源开发为中心的新经济发展模式，充分发挥各级党组织的感召力和凝聚力。把人才视为资本，把人才资源开发作为产业来发展。以此开创人才辈出的新局面。
人才管理模式的选择是促进企业发展的关键，在现代企业管理中，要做到信念坚定，追求公平。企业领导要胸怀宽广，选择适合本企业的有用人才，要强调合作和团队精神，给员工更多的自主权、责任和职责。促进企业人才的“危机”感，它以市场竞争中危机的出现为研究起点。分析企业危机产生的原因与过程，探讨预防企业危机的手段和解决对策。不断引进人才，管好、用好人才。促进企业发展。
【摘要】在现代经济迅速发展的过程中，人才是社会和企业发展的决定性因素，企业如果想要创造更多的利益财富，就需要重视加强工商管理人才的培训工作。实践证明，企业的生产水平和经济系统的有效运行，都离不开企业员工的劳动、员工的努力以及对员工的管理，所以提高企业的管理水平，对企业建设工作等多方面有着重要的意义和作用。
【关键词】人才培训 管理水平 企业主体
社会和企业的发展需要不断地培养出创造力的人才，可以通过加强工商管理工作来实现。工商管理对人才的培训要求在当今世界高新技术突飞猛进的条件下能够合理的应对人与人之间、企业与企业之间竞争日趋剧烈的局势。企业的工商管理在当代管理水平上是一种具有科学性、应用性的手段和方式，在多年的管理实践经验的总结中发现，加强人才的培养作为提高企业管理水平的有效措施之一。本文通过分析企业工商管理中对人才的要求提出新的培训理念和方案措施，减小和避免了传统的工商管理方面的弊端和不足，充分运用和掌握了管理学的原理将成功的管理经验与企业管理进行有机的结合，使企业的管理水平实现了新的突破和提高。
一、分析当前企业工商管理中存在的问题
（一）工商管理中对人才的培训信息不对称
我们这里所讲的工商管理中对人才培训的信息不对称是指如传统的企业管理活动中存在的一味培养人才的销售能力和技术能力，护士对人才在工商管理方面的培训。工商管理中员工如果接受到合理恰当的培训，可以将管理方面的大量信息更好的运用到工作质量、数量、时间安排上。现在部分中小企业中存在盲目的呼应加强对工商管理培训的方案，不了解企业工商管理的实质和要求，进而造成了对人才的培训中信息部队称的错误行为。如果企业只是做到片面的培训人才的销售能力和技术能力，则不能满足企业管理中活动行为的高效运行，没有达到工商管理的实质要求。由此可见，现代企业想要做到在实现组织目标中获取显著的竞争能力，就必须做到坚持重视工商管理中对人才培训的信息对称化。工商管理中需要加强人才对企业经济活动、经济法、期货市场、管理原理等多方面的了解，充实人才的知识储备加深内涵，锻炼员工对工商管理的应用水平。
（二）工商管理中对人才培训的方式不恰当
企业的工商管理中对人才培训的方式多种多样，但往往在培训的过程中出现员工的学习主动性不被彻底的激发出来，你恰当的培训方式造成了一段时间后的培训效果不明显，对员工的培训作业不突出。不恰当的培训方式不仅浪费了企业的大量的财力资源和人力资源，而且也使受培训的员工的学习积极性下降，甚至起到一定的负面影响。在管理学中有一个著名的实验，被人们称作“霍桑实验”。霍桑实验的研究结果表明了工人不是被动的、鼓励的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，而影响他们生产效率的最重要因素是工作中的人际交往关系。从霍桑实验中可以得知，如果将实验结合工商管理对人才的培训上来看，对人才的培训不能仅仅要求选择培训方面强大的师资力量和一流的人才，而且要注重培训人员与企业学员、学员与学员之间的人际关系。选择恰当的培训方式是为培训学院与学员建立良好的人际关系的基础步骤之一。恰当的培训方式不能一味的对学员进行灌输管理知识和严肃的培训态度，可以通过有效的沟通和交流等方式，认识和了解到学员在培训的过程对工商管理学习中不理解的地方和相应的地方，培训人员及时的调整不恰当的培训方式，不但能达到提高培训水平的目的，而且企业人才的学习主动性也被成功的激发出来，所以，培训方式在工商管理中如果得到恰当的应用，能够起到事半功倍的培训效果。
二、加强人才培训在企业管理中的具体措施
首先，企业做到重视工商管理对人才的培训，强化管理内部系统运行机制是工商管理中对人才培养的前提。工商管理中的目的有为了企业各项活动的顺利开展，各种管理措施进一步得到落实，减少因管理不善而造成的违章或者风险发生。企业重视工商管理中对人才培训的工作，是建设企业管理团队的有利手段，而通过强化管理内部系统的运行机制能够提高学员群体的凝聚力和向心力。不但能将企业管理团队的成员之间在管理工作中的相互作用和融合作用有效地开发出来，顺应了现代企业发展和工商管理的需要。一旦管理内部系统运行机制得到强化，企业能够满足人才对工商管理方面的培训和学习，让人才在学习中学会正确的管理方法应用到工作实践中，不但能发挥和调动人才的创造性和积极性，而且能够充分体现企业人才学员之间高效的团结和协作能力。因此，重视工商管理对人才的培训是企业迅速发展过程中的需要，强化管理内部系统运行机制对企业管理层面的发展有积极作用。
其次，企业工商管理对人才的培训中可以建立融洽的人际关系。在我国企业迅速发展的社会环境下，各大企业之间、部门之间的协调与合作机会也越来越多。良好的人际关系是企业人人才应该具备的工作技能之一。当然，在企业工商管理的培训过程中培训人员与学员之间、学员与学员之间建立融洽的人际关系是培训工作顺利完成的关键条件。融洽的人际交往关系是企业对人才管理进行有效培训的基本前提，与此同时，培训过程中还要根据学员的理解水平设定一系列的问题情境。在设置问题时，应该按照所教的学员掌握水平来设置。如果过于专业化，学员将不能理解，因此，在培训过程时，要将培训人员和学员之间的距离缩短，使培训效果更加明显。融洽的人际关系一旦形成，就可以在沟通方面畅所欲言，能够充分发挥出企业人才在工商管理学习的潜力。而在日常的培训教程中，要做到系统无误的培训步骤，设置好一环扣一环的培训环节，使企业人才在工商管理方面的综合素质得到提高。在一个和谐、平等、互助的培训氛围内，融洽的人际关系能使人才的思维是开阔、思维发散，会使学员的学习效率大大的提高。工作的压力使一个人如果长期处于高度紧张的状态，思维的运行会变得迟钝，精力和身体也达不到合格的标准。在企业工商管理对人才的培训中，建立融洽的人际关系能让学员在培训中，身体和心理得到一定的放松和缓解，对日后的工作有很大的帮助。
三、加强工商管理人才培训的意义和作用
加强企业中工商管理的人才培训是提高企业管理技术水平的合理手段。企业的管理水平本质上就表现在持续地提高经济效益和社会效益，如果企业的管理水平得到提高，就可以更好地实现企业目标和最终的活动目的。在加强工商管理的理念中，通过对人才进行一系列的培训和指导，能让企业人员进行活动时做到全面的以提高企业效益为中心，不断地降低成本增加盈利，更好地满足当代社会发展的需求。
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