从非现金支付工具来看，2013年，全国共办理非现金支付业务501.58亿笔，金额1607.56万亿元，同比分别增长21.92%和24.97%，笔数、金额增速同比分别加快0.32个百分点和8.47个百分点。其中，票据业务量同比下降，实际结算商业汇票业务量同比上升。
数据显示，2013年银行卡发卡量继续实现平稳增长。截至2013年末，全国累计发行银行卡42.14亿张，较上年末增长19.23%，增速放缓0.57个百分点；全国人均拥有银行卡3.11张，较上年末增长17.80%，其中，信用卡人均拥有0.29张，较上年末增长16.00%。与此同时，银行卡的市场受理环境逐步改善。截至2013年末，银行卡跨行支付系统联网商户763.47万户，联网POS机具1063.21万台，ATM52.00万台，较上年末分别增加280.20万户、351.43万台和10.44万台。
此外，银行卡交易额增速大幅提升。全年银行卡渗透率达到47.45%，比上年提高3.95个百分点。具体看，2013年全国共发生银行卡业务475.96亿笔，同比增长22.31%，增速放缓0.09个百分点，金额423.36万亿元，同比增长22.28%，增速加快15.38个百分点。银行卡消费持续快速增长。2013年，全国银行卡卡均消费金额为7554元，笔均消费金额为2454元，同比分别增长28.16%和6.14%。银行卡跨行消费业务67.97亿笔，金额23.75万亿元，同比分别增长22.54%和44.08%，分别占银行卡消费业务量的52.40%和74.61%。
信用卡期末应偿信贷总额增速放缓，授信使用率进一步上升。截至2013年末，信用卡授信总额为4.57万亿元，同比增长31.17%；信用卡期末应偿信贷总额为1.84万亿元，同比增长61.8%：信用卡卡均授信额度1.17万元，授信使用率达40.29%，较上年末增长7.63个百分点；信用卡逾期半年未偿信贷总额251.92亿元，较上年末增加105.34亿元，增长71.86%；信用卡逾期半年未偿信贷总额占期末应偿信贷总额的1.37%，占比较上年末上升0.08个百分点。
随着电子商务的快速发展，2013年电子支付业务增长较快，移动支付业务保持高位增长。数据显示，全年全国共发生电子支付业务257.83亿笔，金额1075.16万亿元，同比分别增长27.40%和29.46%。其中，网上支付业务236.74亿笔，金额1060.78万亿元，同比分别增长23.06%和28.89%。2013年，支付机构累计发生互联网支付业务153.38亿笔，金额9.22万亿元，同比分别增长56.06%和48.57%。
2013年，支付系统共处理支付业务235.80亿笔，金额2939.57万亿元，同比分别增长23.38%和17.19%，业务金额是2013年全国GDP总量的51.68倍。人民银行支付系统共处理支付业务25.43亿笔，金额2159.34万亿元，同比分别增长34.98%和15.85%，分别占支付系统业务笔数和金额的10.78%和73.46%。日均处理业务840.15万笔，金额85416.95亿元。此外，银行业金融机构行内支付系统业务，银行卡跨行支付系统业务，城市商业银行支付清算系统业务以及农信银支付清算系统业务均呈继续增长态热。
一、银行业盈利模式的变化趋势
商业银行业盈利模式，是指银行在一定的经济发展水平和市场机制环境下，以一定资产负债结构为基础的财务收支主导结构，可分为传统业务型和非传统业务型两种。传统业务型简单来说就是以存贷息差为主导的盈利模式。非传统业务型则是指非息差收入占较大份额的盈利模式。现阶段银行非息差收入主要包括零售银行业务、中间业务和私人银行业务，其中中间业务占主导地位。在国际较为成熟的商业银行中，支付结算类收入一般占据了中间业务收入三分之一强的份额。
上世纪70年代以前，国际银行业均以传统盈利模式为主导。二战后，西方主要发达国家的银行业面临着经营环境的深度变化。金融服务需求的多元化，规避金融管制的需要以及增强同业竞争力的压力，促使商业银行积极寻求盈利模式的调整。特别上世纪70年代以来以计算机信息技术为代表的技术革新为银行业盈利方式创新提供了条件和手段。以美国为例，由于上世纪80年代金融管制的放松，激烈的竞争导致大量银行倒闭，在促成银行资本集中和垄断加强的同时，也使银行筹资成本不断提高，传统存贷业务举步维艰，迫使银行业寻求新的出路。在以上诱因下，美国银行业竞相以发展非传统业务改变盈利模式，获取更为稳健的回报。经过近30年的发展，中间业务已成为美国目前大多数商业银行主要的盈利来源。2011年度，美国花旗银行存贷业务利润仅占总利润的20%左右，承兑、资金清算结算、卡基支付、网上支付等大量中间业务创造的利润占据了主导。而支付结算业务作为资金运行载体和最终清算渠道，在银行业中间业务发展起到举足轻重的作用。
我国银行业发展中，高储蓄率传统和存贷利差较大的政策因素促成了利差收入主导的银行盈利模式。该模式一方面有利于银行业的原始积累，并成功抵御了新的一轮金融危机的影响；另一方面，在金融业对外开放和深化改革背景下也暴露了一系列问题，包括融资成本过高，过多剥夺实体经济利润形成银行业暴利以及应对宏观形势变化能力不足等。随着我国利率市场化的加速推进，存贷利差将进一步收窄，银行业盈利模式必须加快调整。借鉴国际经验大力发展支付结算等非传统业务收入是提升银行业务经营和盈利稳健性的必然选择。2005年以来，我国现代化支付系统推广应用，支付体系的核心基础设施基本健全，为我国银行业盈利模式调整提供了广阔的空间。
二、以六安市为例的支付结算业务贡献度分析
1、六安市支付结算业务发展现状
六安市地处皖西，经济金融总体欠发达。近年来，得益于宏观经济形势的总体向好，六安市银行业传统存贷款业务规模扩张较快，成为盈利的主要支撑。通过在支付系统建设以及银行卡业务方面的积极努力，六安市各银行机构支付结算业务收入增加较快，特别是地方性银行业机构在中间业务收入增速方面超过了四大国有商业银行。但由于起步较晚，六安市结算品种较为单一，支付结算业务收入占比较小，具备较大的发展空间。截至2011年末，六安市各银行机构累计实现营业收入50.99亿元，其中中间业务收入3.78亿元，占比7.42%；支付结算收入1.10亿元，占营比2.15%。中间业务收入中，支付结算收入占比近30%（见表1）。
目前看来，六安市支付结算业务发展总体有以下特点：一是收入规模总体偏小、占比不高；二是各银行业机构间支付结算业务收入不平衡；三是业务收入增速波动小，占比有逐年扩大趋势。表明支付结算业务收入在未来银行业盈利结构调整中具有重要的位置。尽管六安作为欠发达地区，商业银行支付结算业务基本停留在传统业务领域，但在新的信贷形势下，各商业银行已经逐步开始重视发展以支付结算为主体的中间业务获取稳定的收入，以对冲单纯利差盈利模式在经济周期变化中的波动性。
2、支付结算业务发展对银行盈利贡献度分析
调整盈利模式是银行业未来发展中决定竞争力高低的必然路径，在支付结算业务发展上优先考虑将占得先机。六安市银行业虽然在支付结算业务发展上总体水平偏低，但机构间呈现明显的差异化特征，以下以建行六安分行为例分析支付结算业务对盈利的贡献度。从图1可以看出，建行六安分行的支付结算业务收入金额与农业银行六安分行基本持平，但建行六安分行支付结算收入占本行营业收入比例却位居全市第一，达到10.30%。这与建行总行近年来面对经济金融形势变化，对转变经营模式与发展理念所作出的前瞻性和创新性探索密不可分。
新一轮国际金融危机爆发后，中国银行业的利差收入增速大幅下滑。虽然中国的银行业开放程度总体不高，避免了金融危机的大面积冲击，但中国银行业也充分认识到过分依靠贷款利差的单一盈利模式所隐藏的弊端。建行六安分行在业务拓展方面，实行支付结算业务收入增长与等级行考核相挂钩，并根据考核结果实施激励机制。与此同时，该行大力加快新结算产品的推广应用，在完善客户金融服务工作的同时，积极寻找新的收入增长点。加强了对国内信用证、现金管理系统、对公一户通、对公通兑等业务的推广，使支付结算业务不断与国际接轨、不断向纵深推进。在同行业中，建行六安分行率先建立了较为稳定客户资源，抓住了近年来部分产业资金流通量规模扩张的有利时机，支付结算收入水涨船高。2008年至2011年，建行六安分行支付结算业务收入逐年稳步增长，2011年支付结算收入总额在全市占比32.25%，在同行业中遥遥领先。
从图2、表2可以看出，2008至2009年度在金融危机下，建行六安分行利差收入对营业收入的贡献度下降6.89%，支付结算业务收入基本保持平稳增长，成为利润表中为数不多的收入不降反增的科目之一。目前，面对利率市场化的金融发展趋势，商业银行需要更平稳、更可持续的盈利模式，支付结算业务收入稳定、低风险的特性正契合了金融形势发展的要求，对维护银行整体收入的稳定性具有重要的平衡和基础作用。相对成熟、服务周到的支付结算业务管理水平，成为有效维护区域金融稳定的重要一环。
三、发展支付结算业务助推银行盈利模式转型的建议
1、继续完善央行支付系统，强化商业银行资金清算的基础通道建设
不仅要在基础系统建设上进一步加大投入，也要根据商业银行支付结算类产品创新提供全新的清算方案和平台支持，在支付基础设施领域为商业银行转型发展提供服务和创新保障。
2、规范收费标准，为提高支付结算业务收入提供稳定的政策环境
建议出台《商业银行支付结算业务收费管理办法》，对收费项目、收费标准、收费方式及其他相关事项作出具体规定。在支付结算业务收费标准的设计上，坚持收与支匹配、风险与收益对等、向国际惯例靠拢的原则。
3、加强政策引导，提高对支付结算业务发展的重视程度
一方面要在利率市场化改革、银行盈利模式转变方面提前作出政策设计，引导商业银行树立长期稳健经营的理念。另一方面，商业银行系统内要重视盈利的结构性调整，前瞻性设计经营风险的应对措施，加强对支付结算业务的研究、开发和管理，充分调动基层行拓展支付结算业务的积极性，推动支付结算业务的良性发展。
4、深入拓展支付结算工具应用的空间，不断加强支付结算类产品创新
着力加强支付环境的改造，针对性推广创新型支付产品。大力推行新型支付结算手段如定期借记、电子商业汇票、跨境人民币贸易结算、协同发展第三方支付等。积极拓展农村市场，针对农民工群体和涉农补贴发放群体，大力推行特色银行卡服务。并在提供基本功能的基础上，逐步拓展银行卡的消费，电子商务等增值服务，通过对农村市场的细分服务，发展稳定的客户群，为商业银行盈利模式的转型升级提供客户保障。同时加强电子商业汇票、新版票据、银行卡、第二代支付系统暨ACS系统、非金融机构支付服务工作。
5、鼓励商业银行在支付结算类产品的市场营销上充分竞争
各商业银行要在支付结算业务的队伍建设、宣传等方面加大投入，积极开展支付结算类产品营销，强化支付结算业务的社会认知，在形成社会需求的同时建立自己的稳定客户群众，保障后期盈利能力的持续提升。要支付结算业务品种的推广、服务质量的提升、市场分配上形成充分竞争的形势，推动我国银行业支付结算业务持续发展和盈利模式的加快转型升级。
商业银行风险评价模型是银行风险监管的重要内容,但是目前的商业银行风险评价模型主要是建立在对发达国家监管实践进行归纳总结的基础上,对总行进行风险评价,尚罕有针对国家审计的需求构造的商业银行风险评价模型。
过去20年,我国金融体系逐步建立和发展,金融监管模式也逐渐确立。中国人民银行(以下简称人民银行)对商业银行的监管主要是负责金融业的统计、调查、分析和预测,中国银行业监督管理委员会(以下简称银监会)是商业银行主要监管机构,负责对银行业金融机构现场和非现场监管。审计署职责之一是对中央金融机构的资产、负债和损益状况进行审计。近些年,审计署组织开展的金融审计对于揭示商业银行风险,维护金融安全起到了重要作用。构建适用于国家审计的商业银行分支行风险评价模型一定程度上丰富了银行监管理论,对于完善金融监管体制,增强监管机构之间的合作和联动有重要的现实意义。
二、商业银行风险评价比较分析
20世纪70年代至80年代,由于信用风险导致银行大量倒闭,银行开始注重对信用风险的防范和管理,产生了以信用风险为主的风险评估模型,最具代表性的是《巴赛尔协议》有关信用风险的评估理论;20世纪90年代初,JP摩根在考察衍生产品的基础上提出了评估市场风险的风险估值法(VaR),巴赛尔委员会于1996年公布了《关于资本协议市场风险补充规定的概述》和《资本协议市场风险补充规定》,规定银行计量资本要求时,除了考虑信用风险外,还要考虑市场风险,同意各家银行采用VaR等内部模型评估市场风险。1999年,巴赛尔委员会公布《新的资本充足比率框架》,要求对操作风险、信誉风险等风险进行评估。2004年,巴塞尔新资本协议则提出了全面风险管理的理念。
国外银行风险评级体系主要有美国骆驼氏评级体系评级制度、意大利PATROL年度评级体系、法国ORAP评级体系等,其他西方国家也建立了适用于本国的银行风险评级体系,其中以美国骆驼氏评级体系评级制度最为着名,应用最为广泛,其主要思想是对金融机构的资本、资产质量、管理水平、盈利水平、流动性和敏感性按1至5级进行评级,然后按5级制进行综合评级。1996年,人民银行颁布了《商业银行资产负债比例管理监控、监测指标和考核办法》,2004年,银监会公布了《股份制商业银行风险评级体系》,2006年,银监会颁布《商业银行风险监管核心指标》。国家审计在实践中也曾借鉴美国骆驼氏评级体系评级制度建立了商业银行风险评价模型。
国内外金融理论和监管当局对商业银行风险评价在研究的主体、对象、指标的选择和研究方法等方面各有不同:(1)研究主体不同。有的从商业银行自身角度进行研究,有的从监管角度进行研究。(2)研究对象不同。有的侧重于研究商业银行非系统性风险,有的侧重于研究商业银行系统性风险。(3)研究指标选择不同。有的比较全面,有的比较简洁,有的研究只包括业务指标、有的研究既包括财务指标又包括业务指标。(4)研究方法不同。有的以定性研究为主,有的以定量研究为主,有的运用层次分析法、模糊聚类分析法和因子分析法,有的运用相关分析、多元判别分析等。就目前我国银行的风险管理来说,风险评估模型只是引入阶段,还没有达到真正应用,而从国家审计的角度把现代风险评估模型应用到商业银行风险评价的研究更少。
国家审计相对于其他商业银行监管机构,风险评价对象主要是分支行。原因有:一是商业银行分支行数量众多,监管机构很难对某一家分支行持续关注,容易形成监管盲区;二是除宏观风险、市场风险之外的众多运营风险集中于分支行;三是从实践来看,商业银行分支行发生的问题比较多,且较严重。同时,相对于商业银行内部和监管机构而言,国家审计在对商业银行风险评价上也有其独特之处(见表1)。
三、商业银行分支行风险评价模型构建
(一)模型构建的基本思路
模型的构建是以现代金融风险理论为指导,以美国骆驼氏评级制度为基础,采取层次分析法对商业银行分支行面临的风险进行分类和分层,结合中国银行业监管当局的风险评价和商业银行审计实践经验,遴选出适用于国家审计评价商业银行分支行风险的指标体系,利用综合评价方法计算商业银行分支行综合风险值并进行排序,以利于在国家审计实践中迅速把握商业银行各分支行风险程度,把有限的审计力量和时间用于解剖风险程度较高的分支行,以提高审计效率,维护金融稳定。
(二)风险评价指标的选择与计量
在理论和实践上,商业银行风险评价指标有很多,已有的风险评价指标大多数来自于商业银行资产负债表和利润表,少有来自于商业银行财务系统和业务系统的指标。国家审计是对商业银行资产、负债和损益的全面审计,因此在指标的选择上与现有的风险评价体系既有相同之处,又有自身的特点。本文构建的是商业银行分支行风险评价模型,其资本充足度无需计量,我们从信用风险、流动性风险和操作风险三个方面对商业银行分支行综合风险进行评价。
1.信用风险评价指标与计量
信用风险评价指标选取两个,一是不良贷款率,二是VaR在综合授信中的占比。
(1)不良贷款率
不良贷款率=不良贷款/贷款总额,其中,不良贷款以五级分类为标准,包括次级类贷款余额、可疑类贷款余额和损失类贷款余额。
(2)VaR在综合授信中的占比
VaR指在未来一段时间内,当基础资产价格产生不利变化时,在给定置信水平下,所持有的资产头寸可能产生的最大可能损失。
无论哪种定义方法,求解VaR即找到投资组合最小价值或者最小收益率R'。
假设银行资产组合价值的概率分布为f(w),那么在给定的置信水平c下,有:
本模型中对于置信水平的选择采取巴赛尔银行监管委员会选择的置信水平即99%,持续期间为一年,并且VaR值计算符合以下假设:
(1)综合授信价值服从正态分布;
(2)信用等级转移概率矩阵遵循马尔柯夫过程,即信用等级在某一年的转移概率独立于过去时期;
(3)综合授信收益率相关系数为零,不考虑相关条件的联合转移概率矩阵;
(4)资产组合持续期间的选择为一年。
计算VaR在综合授信中的占比步骤:
(1)取得商业银行分支行客户信用等级数据;
(2)取得商业银行分支行各个客户信用等级综合授信余额,其中综合授信余额包括贷款、信用证、保函、银行承兑汇票余额;
(3)根据商业银行前三年信贷管理资料,计算不同信用等级客户授信回收率;
(4)根据商业银行前三年信贷管理资料,计算不同信用等级客户下一年度信用等级变动概率矩阵;
(5)计算各个样本的不同信用等级授信的VaR值和各个样本的总体VaR值;
(6)计算各个样本的总体VaR值占综合授信总额之比。
2.流动性风险评价指标与计量
一般衡量流动性风险指标有中长期贷款比、存贷比、流动性比例和核心负债依存度等 ,但这些流动性风险指标是针对挤兑风险、破产风险等设置的,对商业银行总行持续性监管比较有效而在分支行风险暴露中未能发挥信息有效提示作用。
在目前审计实践中,我们关注较多的是商业银行分支行流动性风险指标所揭示的业务违法违规的可能性,因此本模型选取对商业银行分支行流动性风险揭示较为有效的流动性缺口关注率作为流动性风险评价指标,计算步骤为:
首先计算商业银行分支行流动性缺口。本模型采取两种方法,一是联行往来分析,将各分支机构的“系统内借入、借出”和“存放系统内款项”、“系统内存放款项”等数据进行比较分析,经加总轧差,如余额表现为借方,说明资金运营正常,如余额表现为贷方,则表明出现占压联行资金情况。二是计算与分析资金缺口。资金缺口的计算简单来说就是资金来源减去资金运用,其中资金来源包括各项存款和同业存放;资金运用包括各项贷款和清算资金。根据计算结果,如差额为正,说明资金运营正常,如差额为负,则表明存在资金缺口。其次根据各商业银行分支行流动性缺口计算各商业银行分支行流动性缺口关注率。
流动性缺口关注率=各分支行流动性缺口/∑各分支行流动性缺口
其中如果对各分支行流动性分析结果为正常,则流动性缺口取值为零。
3.操作性风险评价指标与计量
本模型选取两个操作性风险评价指标,一个是操作风险损失率,一个是内部控制关注率。
(1)操作风险损失率。借鉴银监会对操作风险评价指标,将操作风险指标定义为衡量由于内部程序不完善、操作人员差错或舞弊以及外部事件造成的风险,定量上表示为:
操作风险损失率=操作造成的损失/当期净利息收入加上非利息收入平均值
(2)内部控制关注率。首先,建立内部控制水平评测表,对商业银行分支行内部控制要素、业务系统、会计系统、计算机系统和内部控制监督系统给予审计评价,限于篇幅具体内容省略,但并不影响本文对问题的说明。其次,对每个分支行进行内部控制水平评价,评价标准为好、较好、一般和差,好则计0分,较好计0.25分,一般计0.5分,差计1分;另外对每个分支行经济犯罪案件和举报信纳入内部控制水平评价,一个经济犯罪案件5分,一封举报信1分。再次,计算得出每个分支行得分。最后,计算内部控制关注率,计算公式为内部控制关注率=分支行内部控制得分/∑每个分支行内部控制得分。
(三)风险综合计量方法
综上可以得出,商业银行分支行风险评价指标体系如表2所示。
综合评价方法采取德尔菲法、因子分析法和层次分析法,并运用序号总和理论和众数理论对上述评价结果进行综合排序。
1.德尔菲法
在本模型中,德尔菲法赋予各个指标的权重来源:一是专家打分,即由不同审计专家给出各自指标权重;二是来源于国家审计机关历年商业银行审计案例,根据案例中暴露出的风险种类进行梳理并归纳,由此得出评价指标权重(具体见表3),根据各分支行风险指标值和权重加权汇总即可得出其风险总值。
2.因子分析法
因子分析法可以较好地弥补德尔菲法对于各因素权重的主观赋值缺陷,数学原理不再赘述,所有计算过程均通过SPSS进行。
3.层次分析法
(1)首先构造递阶层次结构,见图1,其中A为目标层,B为准则层,C为指标层。
(2)判断矩阵中重要性程度按1-3赋值,重要性标度含义见表4。
(3)构造判断矩阵并进行层次单排序与检验。
第一步:构造第一层次判断矩阵如下:
用方根法求判断矩阵的最大特征根相对应的特征向量,计算得出判断矩阵。
(4)根据因子总排序计算各样本风险总值并排序。
4.根据序号总和理论和众数理论对三种评价结果进行综合排序
序号总和理论,是把足够多的不同的评价方法下的排序号相加,得到序号总和,按序号总和排序的结果即真正的位序;众数理论则是按照众数分布进行排序。因为序号综合理论实施有一定的困难,一般情况下众数理论可以替代序号总和理论并能够较好地弥补其缺点。
四、实证研究——基于某国有商业银行某分行7家支行的实证分析
(一)单一风险测量和指标矩阵
1.信用风险测量
(1)计算7家支行的VaR值,见表6。
(2)根据各支行贷款总额和不良贷款资料,计算不良贷款率见表7。
2.流动性风险测量
根据定义,营运资金状况=资金来源-资金运用,结合某国有商业银行会计科目设置和7家支行的业务状况变动表,得出各支行营运资金缺口率表,见表8。
3.操作性风险测量
(1)计算操作风险损失率。根据7家支行的操作风险损失额、年度利息收入、利息支出和非利息收入资料等,计算各支行操作风险损失率,见表9。
(2)计算内部控制关注率。根据风险评价模型,对各家支行内控进行评分,共有92个指标,前90个指标每个指标分为好、较好、一般、差。好计0分,较好计0.25分,一般计0.5分,差计1分;第91-92指标标准为,一个经济犯罪案件5分,一封举报信1分,资料太多,为节省篇幅,只列出合计数,并计算内部控制关注率,见表10。
4.计算各支行风险测量指标矩阵
综合上述信用风险、流动性风险和操作性风险计算结果,可以得出各支行风险测量指标矩阵,见表11:
(二)风险总值测量
1.根据德尔菲法计算各支行综合风险值,对各支行单项风险得分进行汇总得到风险总值,从表12可以看出,支行F综合风险最高,其次是支行A,支行D等。
2.根据因子分析法计算各支行综合风险值。在SPSS中输入基础数据,指标标准化后求解相关矩阵,求解相关系数矩阵的特征值、贡献率、累积贡献率和因子共同度,并得出因子载荷矩阵和因子得分矩阵,从而得出各支行综合得分。从表13可以看出,支行A的各因子值均高,尤其是F2即信用风险值在各支行中最高;支行D操作风险最高,流动性风险和信用风险偏低;支行F操作性风险和流动性风险均偏高。
3.根据层次分析法计算各支行综合风险值。同样,根据层次分析法计算各支行综合风险值,从表14可以看出,支行A综合风险值最高,其次为支行F、支行D,支行C综合风险值最低。
(三)综合排序
根据序号总和理论对上述不同方法计算出的综合风险值进行综合排序,对序号总和相同者用众数分布排序,可以看出,风险最高的是支行A,风险最低的是支行C。
(四)实证结论
根据2009年国家审计对该行的审计结果,暴露的问题以支行F、支行D和支行G最多,性质最为严重。
审计发现的问题对模型的效果给予了充分证明,如支行F违规向提供虚假国债质押、虚假担保的某集团企业开具承兑汇票92731万元和发放贷款35611万元,128342万元资产面临损失;支行D主管信贷的副 行长和某信贷员与某集团法人代表串通,通过提供虚假财务报表和购销合同,采取相互担保方式,从该支行分别取得短期流动资金贷款计13000万元,至审计时该贷款已经面临损失;支行F和支行G违规为某公司及关联企业办理银行承兑汇票、发放贷款,形成13845万元不良资产。上述支行F和支行D分别有数名银行内部人员涉嫌舞弊被逮捕。
某商业银行200*年结算工作总结
20*年是我们商业银行业务突飞猛进的一年，也是银行支付结算系统更新升级的一年。回顾一年的工作，我支行能严格执行人民银行和总行结算中心的各项支付结算制度，力求在办理每笔业务时能做到规范准确、快速迅捷，具体地说有以下几点：
一、把好结算第一关，做好开销户工作。
本支行由营业部主管负责单位结算账户的开销户及变更工作，严格按人民银行的规定要求开户单位提交营业执照、代码证、税务登记证、开户许可证等原件及复印件进行开户，并审核提交的登记证书是否按规定进行了年检，是否在营业期限范围内；对符合人行规定的方可受理，并与存款人签订结算协议，对基本户、临时户及专用支现户均通过人行核准并领取开户许可证，对一般户开户能及时通知其基本户开户行，并能将存款人相关信息准确、完整、及时地提交人行账户管理系统并能按人行和总行要求由专人对开户资料进行装订妥善保管。对不符合规定的单位哪怕存款再多都不允许开户，能处理好发展业务、优质服务和遵守制度、严守纪律之间的辩证关系，能按照人民银行的规定对长期未发生业务的单位户转入久悬户管理并设台账与其印鉴卡一起专门保管。
二、机构健全上下联动，齐心做好反洗钱工作。
我支行年初就已成立专门的反洗钱工作小组，并由支行一把手行长任组长，指导落实本支行反洗钱工作；设立了反洗钱岗位，落实由固定的人员负责反洗钱具体工作。基础台账健全，支行每月至少组织一次对员工反洗钱方面的培训，并记录在册，建立了完整的工作台账。大额现金的支取，能按照总行的统一规定进行登记审批、上报，对不符合规定或与单位经营范围、经营规模不符的不得办理大额现金支取业务，并严格执行总行三级审批制度。我支行落实专人进行大额交易数据补录工作，并能准确及时通过总行向人民银行报送可疑交易。我支行能严格按人行有关规定办理，对不符合规定的一律不得将单位资金转入个人帐户。
三、认真审核客户票据，及时做好结算工作。
我支行临柜人员在收到客户提交的票据和结算凭证时，能按照《票据法》、《支付结算办法》的有关规定，对票据和结算凭证的基本要素，记载事项进行认真审核，审核无误后，才将票据各要素逐一录入电脑，并由复核人员进行复核。对于未使用支付密码的单位支票及现金支票逐笔折角核对印鉴，对新加载使用支付密码的单位或下载密码时需签订使用支付密码承诺书并签章确认（遇单位密码器发生故障需重新下载时需单位出具证明），由复核进行账号下载工作，并告知经办在该户印鉴卡上加盖“凭密码支付”的印章，同时告知主管后由主管在电脑中将该户的支取方式改为凭密码支取支付，密码承诺书由专人保管，定期装订。除此之外，临柜人员在收到转账支票和进账单后，都要通过“同城企业户名查询”交易，查实客户所填账号户名相符后再做提出交易，从而提高了每笔业务的准确率。次日，支行指定专门人员对上个工作日的提出凭证与同城交易清单进行逐笔勾对。我支行营业部承接着开发区自来水公司委托代收水费的业务，有时一天要做上百笔的提出业务，而且有许多金额相同，这就要求勾对人员在勾对时，不仅要核对发生额，还要核对票据号码和流水号等要素，我支行的勾对人员能在规定时间内不折不扣地完成此项任务。在凭证送达结算中心前，还要将凭证再检查一遍，看看章戳是否齐全，支付密码是否用指定的笔书写等等。我支行能严格执行人民银行有关同城代转户的使用规定，由会计主管负责该账户的日常管理。随着大额和小额支付系统的全面上线，我支行能够按照人行的有关规定，认真做好大额和小额支付系统的会计核算工作。对于挂账业务能与发起行及时联系，查明原因后由主管审批做挂账入账或退汇处理，并能及时准确做好查询和查复工作，做到“有疑必查，有查必复，复必详尽，切实处理”。
四、抓好重点业务和关键环节，防范和杜绝结算业务风险。
1、严格执行“密、压（押）、证”三分管制度
我支行会计人员分工明确合理，能做好印章、印模、印鉴卡和压数机的保管使用工作，专人保管，柜员离岗或休假时能垂直交接由营业部主管进行监交并签章确认；平时上班时做到人离章收，人离机退，中午和营业终了必须入库（柜）保管并有交接手续。柜员密码定期进行修改，并做到口令不公开、柜员不串用。
2、抓好关键环节，防范结算风险
我支行对单位验资或增资需出具证明的由主管和会计复核共同办理，杜绝一手清事项发生并建立了专门登记簿逐笔登记。近年来我行大力开展中间业务，我支行根据总行有关规定专门制订了全额银承汇票操作流程，严格按“先到位，再审批，先冻结，再出票”的流程操作，严禁对审批手续不全的业务进行操作。为防范操作风险，我支行能坚持定期不定期检查制度，确保“账账、账表、账实相符”。
3、做好银企对账工作，防范经济案件发生
近年来银行内外勾结侵吞客户或银行款项的案件屡见不鲜，因此我支行将银企对账做为一项重要工作来抓，由行长和分管行长对银企对账工作进行指导和帮助，由营业部主管负责对账工作。为提高回收率，我支行设计了专门的台账对参与银企对账的单位进行登记，详细记载了单位名称、账号、联系人及电话、已发和已收栏，为便于统计和查找还对银企对账单进行了编号。对于有未达账的由主管查明原因与单位进行沟通并在对账回执上注明。由于支行领导和结算中心的高度重视我支行三季度银企对账单回收率高达100%（税户除外）。
4、做好事后监督工作，不断提高结算质量
我支行事后监督工作由营业部主管担任，按总行规定履行职能，认真审核凭证，并对工作中发现的问题做好记录，及时对柜员进行风险提示。我支行营业部还有个星期四例会制度，在例会上由分管行长和营业部主管对平时业务中的易发差错和薄弱环节进行分析，并共同商计对策和好的做法以防止差错发生，做到“缺什么，补什么”；在例会上及时将新业务、新文件及时传达给柜员，对于一些特殊的疑难业务由主管向人行会计科和结算中心请教直到将业务办好。在2006年度中我支行结算质量总体较高，在总行的各项检查和凭证抽查中名列前茅，差错率较低。
人无完人，金无足赤。纵观一年，工作中既有成功的喜悦，也有不足的小小遗憾。但我们深深懂得每一项工作能够顺利进行，都离不开同事间的团结协作和领导的教诲与点拨，更离不开人民银行和总行结算中心的悉心指导。在此，我们要由衷地向以上部门表示谢意，在新的一年里，我们将一如继往地执行人民银行和总行结算中心的各项规定，将我们支行的结算工作做得更好！
关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论
跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。
中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。
一、组织结构研究的新视角：交易费用理论
新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”
williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。
二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题
银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。
反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。
对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：
（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议
许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。
（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻
在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。
而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。
（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重
有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
（四）难以满足多元化的客户要求
中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。
四、小结
当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。
注：
①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。
②中国银行业监督管理委员会2009年报。
③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。
④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。
⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。
⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。
⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。
参考文献：
simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.
williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.
willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.
willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.
willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.
关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论
跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。
中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。
一、组织结构研究的新视角：交易费用理论
新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”
williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。
二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题
银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。
反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。
对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：
（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议
许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。
（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻
在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。
而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。
（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重
有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
（四）难以满足多元化的客户要求
中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。
四、小结
当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。
注：
①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。
②中国银行业监督管理委员会2009年报。
③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。
④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。
⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。
⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。
⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。
参考文献：
simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.
williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.
willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.
willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.
willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.
[关键词]县域农村；支付服务；环境建设
[中图分类号]F832.2 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）01 — 0169 — 02
相对于城市而言，我国农村地区，尤其是欠发达县域农村地区的支付服务环境建设相对滞后，农村支付结算条件与农村经济发展速度不相匹配，农村居民享受不到与城镇居民同样方便快捷的支付结算服务。另一方面，农村支付服务环境建设投入高、产出低，又严重抑制了银行机构增加农村支付服务设施投入的积极性。笔者近日对黑龙江省讷河市的调查表明，只有采取进一步健全农村金融体系、逐步完善政策扶持机制等措施，才能实现农村支付服务环境的持续改善。
一、讷河市农村经济特征
讷河市位于黑龙江省西北部，松嫩平原北端，幅员面积6674平方公里，辖15个乡镇、2个街道、14个农林牧场，总人口74万；位于世界三大黑土带之一，拥有耕地638万亩、林地120万亩、草原33万亩、可利用水面12万亩，常年粮豆薯总产量150万吨；是中国马铃薯之乡、中国甜菜之乡、优质大豆主产地和齐齐哈尔以北地区重要的物流中心。2011年，全市地区生产总值94.8亿元，较上年增长15.5%；粮豆薯总产量174.5万吨，较上年增长6.5%；农村居民人均纯收入8340元，较上年增长14.6%。
（一）农村种养殖业一枝独秀。在种植业上，大力发展特色、绿色种植，全市特色作物种植面积发展到260万亩，主要以无壳白瓜、黑小豆等经济作物为主。绿色作物种植面积达116万亩，其中，A级绿色食品生产基地36万亩、AA级绿色食品生产基地80万亩。域内10个农业科技示范园区，主要种植马铃薯、大豆、甜菜、水稻、蔬菜等绿色食品。绿色蔬菜享誉国内外，远销俄罗斯、日本、韩国。在养殖业上，通过实施科教兴牧工程、畜禽良种化工程、分带养殖工程，已形成黄肉牛、蛋鸡、山绵羊、生猪、水产品五个养殖带和一个绿色养殖园区，现基础母牛养殖居全省第二位。
（二）农村工业企业迅猛发展。大型龙头企业带动的薯、豆、糖、畜禽四大动脉产业已初具规模。全市马铃薯淀粉加工企业已发展到1523家，年加工鲜薯能力达80万吨。讷河市已被列入全国和黑龙江省“大豆振兴计划”重点县，“两高”大豆及其产品覆盖大江南北。依托北方糖业公司，每年种植的甜菜面积、甜菜产量及红光牌绵白糖产量均为全国之冠。
二、讷河市农村支付服务环境建设概况
改善农村支付服务环境，实质上是将非现金支付资源向农村有效配置的过程。近年，经过银行机构的多方努力，讷河市农村支付服务环境已有一定改善。
（一）农村现代支付工具有所增加。近年来，在农村非现金支付服务环境建设上，各涉农金融机构都有一定的投入，农村地区非现金支付工具种类及数量均有所增多。2011年，讷河市共有单位银行结算账户2771户、个人银行结算账户33.6万户；银行卡54.6万张，人均持卡0.9张；特约商户137户；ATM机29台；普通POS机184台、电话POS机39台；其他金融支付终端79台；人民银行跨行支付系统的网点接入52个，网点接入比率78.8%；行（社）内系统的网点接入53个，网点接入比率80.3%；同城清算系统或票据交换所的网点接入8个，网点接入比率12.1%。
（二）农村非现金支付业务有所增加。对讷河市银行机构非现金支付工具使用情况的调查显示，农村非现金支付业务总体有一定增加，其中银行卡、POS机等支付工具使用较票据广泛。2011年，全市银行卡消费额12348万元、网上银行办理转账结算77960万元，电话POS交易量3.8万笔、34438万元，普通POS交易量5.6万笔、70040万元。非现金支付工具中支票使用量较大，2.6万笔、300102万元，其它票据，包括银行本票、银行承兑汇票、商业承兑汇票业务量均为零。
三、当前欠发达县域农村支付服务环境建设中存在的问题
（一）银行机构网点覆盖率低，支付服务功能弱化。近年来，随着金融体制改革的深入发展，国有商业银行逐步将农村营业网点撤离，农村地区银行机构网点覆盖率大幅下降，支付服务的供给处于较低水平的状态。就讷河市的情况看，农村银行机构网点主要是农村信用社和邮政储蓄银行，并且主要设在乡镇政府所在地，村以下基本为空白。讷河市自1999年至今共撤并金融机构网点34个，占1999年末网点总数的35.1%。2011年，讷河市共有171个行政村、60.2万农村人口，但乡镇银行机构网点仅有37个，网点覆盖率为21.6%，所提供的服务仍然是传统的存款、贷款和汇兑，自动柜员机、网上银行、电话银行等现代支付业务正处于起步阶段，发展缓慢，应用较少。
（二）支付服务基础设施建设滞后，有效投入偏少。近年，虽然各银行机构相继加大了用于非现金支付方面的硬件投入，但由于农村地区中小商户居多，这些商户地域分散，银行卡交易量小，加之支付机具的布放成本高、维护难度大、投入产出周期长，在一定程度上影响了银行机构在农村地区布放ATM和POS终端的积极性，现代支付机具布放相对缓慢。2008年至2011年，讷河市ATM机数量从8台增至29台，年增加7台，其中乡镇仅布放4台，占总数的13.8%，行政村无布放；POS机从30台增至223台，年增加64台，其中乡镇现有40台，占总数的17.9%，行政村19台，占总数的8.5%。
（三）金融创新不足，适合农村地区的银行卡产品和服务单一。从发卡端看，目前涉农银行卡产品主要包括借记卡、贷记卡两种。从受理端看，农村地区布放的银行卡受理终端以传统的ATM机、POS机为主，其它金融支付终端相对较少。互联网支付、移动支付在农村地区才刚刚起步，相关的产品和服务仍处于探索阶段。截止2011年末，讷河市共发放银行卡54.6万张，其中借记卡28.3万张，占总发卡量的51.8%，贷记卡26.3万张，占总发卡量的48.2%；除ATM机、POS机外，现有其它金融支付终端79台，其中乡镇及行政村70台，占总数的88.6%。
（四）金融宣传不到位，农民对现代支付的认知度偏低。长期以来，农村居民偏好使用现金，还不太习惯使用银行卡进行支付结算。一些农村居民，特别是中老年人，对银行卡的安全性还存在顾虑。一些商户对银行卡加快资金流转、促进销售的作用认识不足，农村地区持卡消费、持卡支付的观念和习惯仍有待进一步培育。同时，银行机构在对非现金支付工具的宣传过程中，多侧重于对自身产品特色服务的宣传，往往忽略对支付工具在使用过程中安全常识的宣讲，不能解除农村居民对非现金支付工具的使用顾虑。2011年，讷河市银行卡消费金额12348万元，仅占社会零售商品总额3.5%。
四、优化欠发达县域农村支付服务环境的建议
（一）完善农村金融体系，增强农村支付服务功能。继续推进农行“三农事业部”改革，完善管理体制和经营机制，适时恢复农村网点，延伸服务半径。引导农村信用社合理布局城乡机构网点，逐步在偏远村屯增设网点，并与其他银行机构开展业务合作，允许他们到农信社网点设置转账电话，方便当地农民支付结算。加快邮政储蓄银行改革步伐，改变目前乡镇邮政储蓄网点由邮政储蓄银行和邮政局各管一部分的弊端，将其统一划归邮政储蓄银行经营管理，增强其支付结算服务职能。进一步明确村镇银行等新型农村金融机构的功能定位，合理布局，有序推动，使新型农村金融机构的业务紧紧围绕“三农”展开，充分发挥其人缘和地缘优势，作为农村支付服务的新生力量和重要补充。
（二）健全政策扶持机制，加强农村支付服务基础设施建设。积极发挥财政资金杠杆作用，通过适当补贴，引导银行机构增加农村支付服务基础设施投入。实践中财政部门可根据各省（区）经济发展程度、农民消费特点等情况制定相应的补贴政策，对积极参与农村支付环境基础设施建设的银行机构给予补贴，提高银行机构增加农村支付服务和加大基础设施投入的积极性，在经济欠发达县域应考虑建立财政专项资金，列支金融机具下乡补贴。
（三）创新银行卡产品和服务，推进非现金支付工具的应用。一是研发更多符合农民习惯、功能强大、服务超值的银行卡产品。从当前农村实际出发，大力发展借记卡，创新借贷合一卡，稳步发展信用卡，将银行卡打造成“存、取、贷、汇”一体化的农村金融服务综合平台。二是疏通农村银行卡受理渠道。开发和推广跨行转账、助农取款、分期付款等符合农村市场发展实际的创新型支付产品和服务。借助手机的便捷性和普及性，在条件成熟的农村地区推广转账、查询、公共事业缴费、购买种子化肥等“多合一”的移动支付业务。三是在支付工具的推广应用上实行梯级式选择方式。在县城，以农资、农机等涉农小微企业为对象，以拓展大、小额支付系统市场为平台，重点发展网上银行、ATM机、POS机等支付工具；在乡镇，以个体工商户、农业专业户、农村经纪人为对象，重点发展电话银行、网上银行、手机银行等支付工具；在村屯，以农户、农民为对象，重点发展惠农卡、农信卡、邮储卡等银行卡。
（四）强化宣传培训，改善农村支付服务软环境。由人民银行牵头，各银行机构参与，联合广播、电视、报纸、网络等媒体，以农村居民喜闻乐见的方式，在农村地区开展非现金支付工具和业务知识宣传活动。在宣传非现金支付工具使用常识的同时，侧重宣讲使用非现金支付结算可以防抢劫、防假币等典型事例，逐步提高农民对现代支付工具的认知度和信任感，培育农村居民非现金支付习惯。
〔参 考 文 献〕
〔1〕姜泉. 优化欠发达地区农村支付服务环境.中国金融〔M〕. 北京：中国金融出版社，2010，（03）.
〔2〕廖斌，徐峻.全国人大代表高小琼：加大政策扶持进一步改善我国农村支付环境〔N〕.金融时报，2012-03-06.
〔3〕阎琰，刘青.农村现代支付环境建设亟待加强〔N〕. 金融时报，2012-04-12.
（一）战略规划型模式在外资银行中的应用
1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式
美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。
2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度
在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门，一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。
（二）公司战略层面三种控制模式
根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。
1、战略规划型
在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。
2、财务控制型
总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。
3、战略控制型
战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。
二、我国商业银行管理控制模式现状
在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。
普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。
应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。
我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：
1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。
2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。
3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。
4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。
三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试
近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。
总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。
2002－2004年，深发展的资本充足率从9.4％降到2.3％，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“OneBank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。
2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.
另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。
因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。
“OneBank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“OneBank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。
深发展推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的风险控制和财务控制。
当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全面改革，商业银行应该有计划地逐步实施。
参考文献：
1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
2、安德列·德尔瓦：《绩效管理魔力》上海交通大学出版社2002年
3、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
4、徐锥凤：《全面成本管理诊断手册》广东经济出版，2000年
5．《银行业重组——从20世纪80年代银行业危机中得到的经验教训》[马来西亚]沈联涛，中国金融出版社，2000年
6、戴维.罗杰斯：《商业银行的未来－组织机构、战略及趋势》2001
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