关键词：人力资源 绩效管理 激励机制
一、绩效管理概述
1.绩效管理的概念。绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成：绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。五个部分相辅相成，缺少了任何一个环节，都将使绩效管理彻底失败；任何一个环节没有做好，都将使绩效管理大打折扣。
2.企业实施绩效管理的必要性。从企业层面来看，目的是提高经济效益，而绩效考核则是促进员工积极性，有效解决这一问题的途径。从管理者层面来讲，每个管理者要实现自己的管理目标，基本上都是绩效管理来完成的。从员工层面来看，员工要想提高自己的业绩，就必须通过绩效管理来了解自己在那些方面存在问题，需要从那些方面着手提高自己胜任工作的能力。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核与绩效管理混为一谈。绩效管理和绩效考评不能等同，绩效管理是一个完整系统的工程，在上述概念里也提到了。而绩效考评只是绩效管理中的一个环节，且绩效考评成功不仅要取决于评估本身，在某种程度上还取决于与评估相关的其他绩效管理的方面。此外，在绩效管理工作实施前，要根据不同的职位需求制定详细的绩效考核标准，这是有效开展绩效管理的基础工作。在绩效管理结束之后，还应该将评估的结果当作员工培训及制定个人发展计划的依据。因此，我们不可以孤立或者偏废绩效管理过程中的任何一个环节，因为它们是互相制约和影响的有机整体。
2.绩效管理中存在考核形式化现象。这是一个普遍和现实的问题，目前我国很多企业已经制定且实施了绩效考核的工作，但是员工从心里都认为绩效考核只是企业搞的一种形式主义，每年必须走的过场而已，也不会有人对绩效考核结果进行仔细和客观公正地分析，更谈不上利用绩效考核过程及考核结果帮助员工在绩效、能力、责任及行为等方面得到切实的提高。
3.绩效管理与战略目标脱节。很多企业也存在各个部门的绩效目标都完成的非常出色，但企业的整体绩效却不是很好。主要原因还是制定目标时各个部门都只是针对本部门工作，没有站在公司战略的位置进行考虑，忽略了公司的实际，即各部门的绩效目标主要是根据各自部门的工作内容和需要提出的，而不是根据企业的整体需求。作为企业战略实施有效工具的绩效管理，能否将战略目标具体落实到每一位员工身上，促使每一位员工都为企业的战略目标实现承担一份责任是关键。
三、完善绩效管理提高人力资源管理的建议
1.从企业的战略出发进行绩效管理。绩效管理是一个贯穿于整个企业的系统，应重视企业高层管理者的决定作用。首先要取得高层管理者的赞同和支持，由企业的企划人员根据领导的战略构想，对国家的发展战略及有关政策，对外部的市场竞争环境和内部的资源状况做出充分地分析研究后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和企业领导批准后加以实施。
2.选择适当的绩效考核方法。企业必须认识到，对不同的需求需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具去解决或增进所有内部的管理过程，否则会造成负面影响和浪费。采取绩效管理进行人力资源开发与管理时，一定要考虑到我国的国情和企业的实际情况，不能盲目照搬西方的运作方法。为了使绩效管理能在中国企业中生根并开花，发挥效用，必须在管理过程中选择适当的考评方法。
3.建立科学的薪酬激励制度。科学、合理、有效的薪酬激励制度是人力资源管理的核心内容，也是吸引人才、留住人才、激励人才的必要条件。薪酬激励制度要凸显薪酬的激励功能，将员工的薪酬与岗位职责、绩效紧密联系在一起，合理地拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度。在薪酬激励体系设计上，把分配制度当作绩效管理的杠杆，并按照人才市场的价值规律，向关键岗位及核心人才倾斜，规避人才流失的风险，增强企业的核心竞争力。
总之，绩效考核是人力资源管理中的重中之重。现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效管理是一个动态的循环过程，既可以起到促进作用，也可以起到反作用。因此，加强绩效管理，使之向着正确的方向前进，提高员工的积极性，开发员工的潜力，增强企业的竞争力，使企业在市场同行业中处于优势地位。
参考文献：
[1]蒋洪鹏.人力资源管理绩效评估新思维[J].边疆经济与文化，2009，6
[2]王爱玲，张梅香，闫好强.利用人力资源管理系统提升绩效管理水平[J].天然气与石油，2010，1
[3]王兰云.整合视角下的人力资源管理绩效效应研究[J].现代管理科学，2010，2
关键词：人力资源 绩效管理 考核
0 引言
高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。
1 高校教师人力资源绩效管理的流程
绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。
1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。
1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。
1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。
1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。
2 高校教师人力资源绩效考核的原则
2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。
2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。
2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
3 高校教师人力资源绩效考核的主体
在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。
4 高校教师人力资源绩效考核结果应用
绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。
4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。
4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
关键词：人力资源 绩效管理 考核
0 引言
高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。
1 高校教师人力资源绩效管理的流程
绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。
1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。
1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。
1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。
1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。
2 高校教师人力资源绩效考核的原则
2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。
2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。
2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
3 高校教师人力资源绩效考核的主体
在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。
4 高校教师人力资源绩效考核结果应用
绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。
4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。
4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
关键词：人力资源；企业绩效；战略实施；中介作用
由于我国实行高绩效人力资源管理的方式时间还比较短，所以在具体实行的时候出现了一定的问题，让企业的发展程度受到了一定的制约。如何更好的实行高绩效的人力资源管理方法，并发挥战略实施能力的中介作用，让企业的绩效得到提升，已经成为了相关企业管理人员研究的重点。
一、目前高绩效人力资源管理中的现状
(一)员工培训方面
在员工的培训方面，我国的企业一般都会进行企业员工的培训巩工作，一般包括业务能力的培训和企业文化的培训工作，通过这些培训的员工就能够更好的投身在工作当中，同时还能让员工的心理接受能力和工作能力达到基本成熟的阶段，让企业的人力资源管理基本上达到了高绩效的标准。例如我国的海尔集团未能够保证员工的工作能力和工作质量，就专门成立了海尔大学。这一举措就让刚刚入职的员工能够更好的掌握企业的企业文化，也能够让员工对企业的战略发展有了更加充分的了解，从而让企业的人力资源管理更加高效，也为企业的发展带来了更大的经济效益和社会效益[1]。
(二)员工参与程度
目前来讲，我国的大部分现代企业都已经认识到了员工自主发展的重要性，所以在日常运营的过程中，致力于积极的一生员工的积极性、创造力和创新性等等，让传统的、等级森严的职务意识得到了颠覆，也让企业员工的世家意识得到了提升。
(三)企业业务方面
近年来，我国的大部分企业已经致力于建设高绩效的人力资源管理模式，并且充分的明确了企业中每一个职务所要负责的工作事项，让企业中所有的职员都能够各司其职，实现高效的工作效率。在业绩的考核方面，企业也已经使用了适合自身发展的考核制度，并且按照制度进行严格的执行，充分的实现了薪酬与绩效之间的直接联系[2]。
二、数据分析方法来探究高绩效的人力资源管理
想要充分的分析高绩效的人力资源管理方式对企业绩效的影响，就应该要通过实例的分析来进行具体的分析。因此，本文对医药行业的企业发展为例，来分析高绩效人力资源管理与企业绩效之间的关系。
(一)收集数据、测量变量
首先，我国某一医药行业中具有代表性的600家企业发放了调查报告，每一套调查问卷中有四个部分，包括人力资源经理、市场营销经理、总经理和财务经理分别填写。其中，市场营销经理和总经理的问卷内容是相同的，财务经理个人力资源经理的内容是相同的。发放完成4周以后，有42家企业进行了完整的反馈。
(二)高绩效人力资源管理指数
目前来看，高绩效的人力资源管理指数还没有一个十分统一的规划标准，学术界对这一问题依然没有达成一致的认识。因此，在衡量高绩效人力资源管理的时候，层次上和措施上都比较单一。所以本文通过员工参与、业绩考核、内部晋升、培训与开发、利润分享、工作分析和就业安全几方面进行全面的测评。
(三)实施战略的能力
实施战略能力的评测主要是考察医药企业是否有效的贯彻了企业的实际战略，在分析的时候使用了最大似然法来进行评价，并对企业发展的几个方面进行了人力资源管理指数的确定，根据评价可以得出企业内部一致性的水平大约为0.91。
(四)测量企业的绩效水平
由于我国目前的企业仍然处于一种转型的时期，所以使用比较主观的测量方法能够让企业的经营效果得到比较准确的衡量。在测量的过程中主要是对企业中市场营销经理和总经理调查了整体业绩、竞争地位、市场占有率、销售增长率、总销售额五个方面。还对企业中的财务经理和人力资源经理调查了员工士气、资产增长率、利润水平、销售利润率、资产利润率五方面指标。并且对每一个指标设置了不同的分数等级，分数越低代表这一指标的完成程度越差，反之则完成程度越好。并且也规定了考察的范围为企业近5年的发展状况，这样就能保证调查结果的准确性。
(五)变量分析
在变量的分析中，主要是要控制企业是否为上市公司、企业的运营时间、所有制性质和员工人数四个方面。并且要在分析的时候将这些因素充分的考虑进去，从而才能让分析的结果更加合理。
(六)分析结果
收集完所有的信息化的数据之后就要将数据进行计算和处理，为了能够让结果更加准确，所以使用了关于检验中介的机制的方法，首先是计算出企业的高绩效人力资源管理指数，再通过这一指数结束企业的战略实施能力，最后就是通过以上得出的两个指数来解释企业的总体绩效指标。通过实际的证明，可以证明企业的战略实施能力能够发挥有效的中介作用，并且能够有效的推进企业的绩效发展。具体来讲，企业主要是通过对其员工的培训工作让员工的工作能力得到充分的提升，同时通过对所有员工工作的考评来选择出其中非常优秀的员工，从而将这些对组织具有巨大价值的、具有战略眼光的员工进行晋升，让他们能够拥有更高的职位和职责，从而才能让企业的战略目标更加清晰、合理，也能够让企业的利润最大化。另外，企业在进行人力资源的管理的时候，首先是要在企业的日常经营中开展一些利润分享的活动，并且让所有的员工都能够积极的参与到其中，让每一个员工都能够深刻的了解到企业的发展战略，这样才能够让企业的战略实施能力得到切实的提升。
三、结语
综上所述，企业在发展的过程中，应该充分的注重战略实施能力的中介作用。同时还要对企业目前的在高绩效人力资源管理过程中出现的问题进行有效的分析和解决，这样才能够切实让企业的绩效得到切实的提升，从而让企业有效的提高自身的综合实力。
参考文献：
关键词：绩效管理企业人力资源管理效率
一、绩效管理的含义及作用
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责，它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。好的绩效管理能让企业的管理者更好的了解企业员工的工作状况，比如他们的长处是什么，他们的工作热情以及工作的积极性，他们的专业知识够不够全面，他们的工作经验够不够丰富，是否具备高级别的职业资格等等。这些能让企业的管理者在员工的聘用方面作为方向指导，因此可以更好的实现人力资源的优化配置，推进企业管理流程以及业务流程的更加优化，从而实现企业的战略目标。
二、企业目前绩效管理有待解决的一些问题
成熟的、良好的绩效管理是企业人力资源管理发展的核心，为企业带来更深远的价值。但是，现实中很多企业会发现，绩效管理并没有达到预期的效果，各环节在流程上和具体实施上的薄弱，会导致绩效管理的无效,企业绩效管理目前存在一些的误解和错误认识：
1.忽略绩效计划、制定绩效目标不合理
好的绩效计划是保证企业目标实现的前提，在绩效计划制定的过程中制定企业的绩效目标是重中之重，制定出科学合理的绩效目标对于企业成功实现绩效管理，实现人力资源管理最优化具有极其重要的意义。有些时候绩效管理工作无法正常开展或者即便已经开展但是执行起来有困难追究其原因在于绩效计划制定的不够合理，如果绩效目标制定的太高、太大，对于目前实行起来有困难那么就会打消员工的工作积极性，起到了适得其反的效果，那么绩效计划制定失败。反之，如果绩效目标制定得太低，难以激发职工的工作热情，不能够提高管理效率，那么就失去了绩效目标制定的意义。因此，绩效目标制定是否可行合理是非常关键的，科学合理的制绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键，也是充分实现人力资源管理水平的关键。
2.过于追求量化指标，轻视过程考核
一直以来定量指标在绩效管理中占有重要角色。指标的高与低是衡量绩效管理执行结果好坏的有力依据，对进一步制定企业人力资源管理制度起到非常重要的作用。但事实上，仅依据单一的数字结果显得绩效考核有些片面、刻板，会使决策者做出错误的决策。因此，在绩效考核中应充分发挥过程指标的考核，及时发现问题及时解决，避免发生更多的失误，造成不必要的损失，良好的监督控制使得绩效管理始终为企业的经营管理服务，另外企业的管理者在参与绩效考核的过程中可以更好的了解员工的工作情况，更有效的激励员工的工作热情，而不是只看指标结果，这是作为一个优秀的管理者这是必备的素养，也是提高企业人力资源管理效率的重要手段。
3.认识单一，反馈信息混乱
过去一些企业的管理者对于绩效管理考核过程、结果制定的过于简单。在人才任用时并不是通过制定出良好的考核制度而是更加看重人际关系，虽然也有绩效管理体系但是绩效考核体系过于单一并不科学合理，无法真正准确的考评员工的真实能力。在信息反馈方面，不能够真实全面的反映绩效考核数据，弄虚作假，没有将绩效管理工作落实到位，使得企业的经营管理者做出错误的决策，人力资源工作的不顺利开展必定要延误商机，让企业一败涂地。
三、强化绩效管理提高人力资源管理效率
当前，我国企业管理者的管理意识和管理水平有所提高带动了企业的管理效率的提升，同时以绩效管理为核心的人力资源管理越来越受到企业管理者的重视，一些先进的系统的管理模式不断被推出并不断融合到本企业的经营管理当中，做好绩效管理，提高人力资源管理效率,应从以下几个方面入手：
1.提高意识、明确思路、优化绩效管理
一些企业的管理者始终没有意识到好的绩效管理对于提升人力资源管理的重要性，只是做做表面工作，对此情况，我们应该让经营管理人员走出去，向先进的企业学习优秀的绩效管理模式，并通过人工成本对标来找差距找出不足进而提升本企业的绩效管理水平的同时提高人力资源管理效率。
2.先进的、完整的绩效管理体系流程
完整的绩效管理体系要求企业应具备较高的基础管理水平及企业的组织结构分工明确、权责比较明晰，各岗位责任制应建立健全、工作流程和内容清晰完善，岗位说明书全面真实反应各岗位情况、薪酬体充分体现效率与公平的原则，充分发挥激励机制作用，企业的计划预算体系完整，企业管理者拥有较强的沟通力、执行力，企业文化健康进步，企业的战略目标制定的长远化、系统化。
3.科学的绩效管理体系要将量化指标考核与过程考核有机得加以结合
量化指标是一段时期的任务指标，它是比较单一的数据，不是能够完全将绩效管理的整个过程真实客观的反映出来，单纯的依据量化指标可能会让我们的经营管理人员做出不正确的决策，因此我们在绩效管理的过程中应分阶段的细化考核，针对每一阶段的具体情况进行跟踪考核，这样的话可以随时发现问题随时解决问题，做到步步跟踪步步纠正，使得绩效管理任务与目标始终保持一致。当然，所谓的步步跟踪步步纠正是相对而然的，如果过程考核的太细化会造成员工的压迫感和不信任感，丧失工作热情，反而事倍功半。因此，企业的经营管理者要想做好绩效管理一定要把握好“度”，只有这样才能让绩效管理为人力资源管理有效的服务。
4.想让绩效管理发生作用的机制当然必须通过适当的激励机制
激励机制作用可以充分调动企业员工的工作积极性、主动性，发现并挖掘员工的潜在能力最大程度的提升个人绩效，并带动促进整个部门绩效水平的提高，达到1+1大于2的效果。当然建立激励机制要将正激励与负激励平衡使用，不能走极端。仅仅有负激励就不能调动企业员工的主动性，缺乏工作热情的工作不好带来绩效水平的提升，反之只有正激励没有负激励会让员工没有紧迫感也不可能很好的提升绩效管理水平，绩效管理要注重，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和企业绩效；体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和企业得到同步成长。
5. 科学的绩效管理能够提高管理效率
绩效管理要在公司的长期战略的发展视角来制定，要将个人的特长、个人的发展计划与企业发展的目标相一致，做好沟通辅导工作，将绩效计划、绩效沟通辅导、绩效目标及企业的战略目标保持一致，让科学的绩效管理来提升人力资源管理效率。
参考文献：
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社，2007
[2]赵国军.绩效管理方案设计与实施 [M].化学工业出版社，2009
[3]张卫华.绩效考核在人力资源管理中的应用.[ J/OL]中国，2013
[4]胡勇军.绩效考核与管理 [M]机械工业出版社 ，2007
【关键词】人力资源；绩效管理；管理现状；改进措施
引言
稳定的人力资源是企业持续发展的前提条件，只有在人力资源支持下，企业才能正常运营，创造更多价值。而绩效管理是人力资源中，人力资源开发，促使企业达成预期经济利润，促进企业战略目标实现的有效工具，对企业人力资源配置和人力资源管理水平有积极影响。然而，当前很多企业在绩效管理方面存在问题，绩效管理体系不合理，绩效管理效能不能有效发挥，不仅没能调动员工积极性，反而引起了员工负面影响，制约了企业发展，对员工工作质量带来了不良影响。企业应根据实际情况积极改革和加强绩效管理。
一、人力资源管理与绩效管理
（一）人力资源管理
人力资源管理是指企业根据自身长期发展战略，以及在发展中的人力资源需求情况，进行招聘、甄选、培训、考核、激励等一系列相关活动。现如今人才已成为重要资源，谁拥有人才就拥有优势。因此，企业合理配置人力资源，加强人力资源管理至关重要。企业通过有效人力资源管理，才能使人力资源状况，符合企业发展要求，保障经营目标实现。
（二）绩效管理
毫无疑问绩效管理是人力资源管理中核心内容之一，主要包括：绩效考核与绩效评价两大方面，指运用科学评方法，对绩效信息进行提取、整理、收集、整合、分析，从而对员工工作做出准确评价，通过绩效信息衡量员工对企业贡献，为员工激励和人力资源开发及判断员工工作成果和适岗情况提供依据，使企业人力资源优势得到发挥。另一方面，根据绩效信息企业便能结合企业情况配置人力资源，提高人力资源管理针对性和实效性。
二、当前企业人力资源管理中绩效管理现状
绩效管理能提高员工工作质量，约束员工行为，实现对员工的鞭策和激励。而且绩效信息能成为员工晋升、奖惩依据。并且当前市场竞争激烈，企业经营管理难度提高，员工数量和业务数量增多，更给绩效考核带来了新挑战，做好绩效管理工作显得更加重要。但实际上当前国内很多企业在人力资源管理工作开展中，缺乏对绩效管理工作的重视，一部分企业没有明确绩效管理机制，经营管理思路陈旧。而大部分构建了绩效考核体系的企业，实际实施与操作过程中却存在诸多问题，绩效管理效能不能有效发挥。考核内容模糊，不能反映员工工作状态，无法提供有价值参考，更缺乏量化指标，考核标准设置不合理，考核原则自相矛盾，随意性强，任意更改，体系设置与企业实际情况差距较大。此外，很多企业绩效考核结果缺乏公开性，难以让员工信服，更没有及时有效的绩效反馈，造成绩效管理流于形式，不仅没有达到预期管理效果，反而造成企业人力资源开发与管理成本增加。这非常不利于企业长期发展和人力资源管理效能发挥，积极加强绩效管理势在必行。
三、加强人力资源管理中绩效管理的对策
只有通过有效绩效管理，才能使企业经营目标实现，使企业获得预期经济利润。企业应对绩效管理工作提高重视，积极针对当前管理中存在的不足，采取改革优化措施，进一步提高企业绩效管理水平。下面通过几点来分析加强人力资源管理中绩效管理的对策：
（一）优化绩效考核内容
若想有效发挥绩效管理职能，必须明确绩效考核内容，确定合理绩效考核机制。绩效考核内容是否科学不仅关系后续绩效管理工作开展和绩效考核效益，更重要的是影响员工工作情绪和工作动力。若企业所制定的绩效考核内容缺乏合理性，不符合行业情况和企业实际情况，不但难以起到有效激励与鞭策功能，反而会引起员工不满情绪，对员工工作质量产生负面影响。在绩效考核体系构建中，一定要基于不同岗位、不同职务、不同工作任务，制定不同考核内容，明确区分工作性质，使绩效考核内容能真实反映员工工作状态。
（二）合理确定绩效指标
绩效指标的合理确定非常重要，是整个绩效体系能否顺利实施的关键所在，直接影响人力资源资源管理所能取得的效益，影响员工工作积极性。若绩效指标存在问题，就无法顺利进行绩效管理，难以产生有效绩效信息。若指标缺乏可行性，员工就会失去信心，难以达成指标；而指标过低则会增加企业运营成本，造成资源浪费，无法发挥员工工作能力，致使企业经营目标无法达成。在指标确定过程中，应作行业调查，分析行业情况，并结合企业自身实际情况，综合岗位考核需要，合理确定绩效指标。
（三）科学设计绩效标准
指标是绩效考核的“质”，而标准是绩效考核的“量”，决定着绩效指标应达到的程度，是使绩效管理效能得到最大化发挥的重要工具，是反映员工工作成本的的衡量尺度。因此，科学设计绩效标准非常重要，在具体设计中要以企业长期发展战略目标为基础，以经济环境和市场环境为导向，以绩效指标为依据，客观设计。
四、结束语
现代企业经营管理中，绩效管理发挥着重要职能，影响着企业绩效考核，关系着企业经营目标的实现。因此，在人力资源管理工作开展中，应构建科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核标准与指标，通过绩效管理来提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]高洪显.人力资源管理团队绩效评价与对策――基于人力资源审核模型[D].西南财经大学，2013，13（11）：119-124
【关键词】人力资源管理；绩效管理；作用；问题；对策
随着市场经济的不断深化，越来越多的企业意识到绩效管理在企业人力资源管理中的重要性，企业要建立以人为本的发展观念，才能实现企业与员工的双赢，才能促进企业的发展。作为企业人力资源管理中最重要的组成部分，绩效管理在企业发展中发挥着重要的作用。
一、绩效管理的概念
随着社会市场经济的快速发展，企业之间的竞争愈加激烈，已经由产品竞争转向了人才竞争，企业以人为本，企业综合实力的提高有赖于人才的培养，人力资源已经成为企业竞争的核心资源。人力资源管理就是企业对人力资源进行有计划的合理配置，同时还要根据科学发展战略的要求，对员工进行培训、考核的整个过程。通过这种形式，可以有效地提高员工的工作积极性，发挥员工的能力及潜能，提高工作效率，最终实现企业利益最大化。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业管理者和员工通过持续开放的沟通，在企业目标及企业发展方式上达成一致的整个过程，同时也是激发员工工作积极性的一种有效措施。在企业发展中科学有效的绩效管理对企业起着重要的作用，不仅可以激发员工的工作积极性，充分发挥员工的潜能，提高工作效率，为企业增加收益；还可以超前完成企业的长短期发展目标，增强企业的竞争力，实现企业利益最大化。
二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用
1.绩效管理在实施过程中要与员工进行沟通，在企业发展战略目标上达成共识，将企业的目标进行具体分化，分解为多个小指标，然后将业务经过责任制落实到个人。在绩效管理中，企业要高度重视工作效率的提升，促使企业人力资源管理由粗犷型向精细化转变。
2.对绩效考核进行科学有效的管理可以维护职工的合法权益，激发职工的潜能，提高工作效率。企业人力资源管理绩效管理要严格按照公平、公正的原则有效实施，才能确保考核指标的合理性，才能对员工进行全面的综合评定。通过绩效反馈让员工了解到自身的不足，有利于员工的进步；还可以通过奖罚制度，激励员工，提高员工自主提升的意识，提升员工的绩效成绩，增加工资；同时还可以将绩效管理与企业文化进行有效结合，增强员工对企业的认同感，提升企业的凝聚力，使员工更好地为企业服务。
3.有效的绩效管理不仅能够完善企业的评价体系，还有利于企业专业性人才的培养。企业的发展离不开专业团队的支持，企业必须加大对专业人才的引进力度和培养力度，建立以企业员工发展为核心的人才管理制度，注重员工潜能的发挥，明确员工发展的方向，使员工的发展目标与企业的发展目标达成共识，促进企业和员工的共同发展。绩效管理对企业工作指标进行了具体分化，评价体系制定的依据就是将业务指标与工作说明书进行有效结合，让员工充分了解所在职位的工作性质、工作内容和任务，积极投入工作中。
绩效管理在企业人力资源管理中不仅能够完善评价体系，还能充分发挥绩效反馈的功能作用，帮助员工做好全面绩效工作，为员工的工作生涯提供评价的可靠依据。
三、企业人力资源管理中绩效管理存在的问题
经济全球化的不断发展，促使国内外市场竞争越来越激烈，在这种形势下，越来越多的企业对人力资源加强了管理力度。人力资源管理是企业在管理中的一种必备工具，绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在人力资源管理中占据着核心地位，是管理者对企业员工进行绩效考核、绩效评定等的一种有效措施。科学合理的绩效管理，不仅能够提高员工的工作积极性，还可以促进企业的快速发展。但在绩效管理实施过程中，一些企业并没有真正理解绩效管理的含义，使绩效管理的作用不能得到有效发挥。
1.将绩效考核看做绩效管理
目前我国一些企业的管理理念还存有误区，将绩效管理简单的看做是绩效考核，将两者混为一谈。其实绩效管理包含着绩效考核，还包含着绩效计划、绩效分析、绩效沟通、反馈等多方面，是系统性的管理活动。在整个管理过程中，绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，是绩效管理的重要组成部分。
2.只重视考核环节，不重视沟通
在企业绩效管理实施过程中，大多数管理者只重视绩效考核环节，但在此环节中，还存有员工对考核内容、凭据、指标等方面都不了解，即使是考核结束了也不清楚自己的考核结果，对自己在工作中存在的缺陷及未来努力的方向都不是很了解。在整个过程中，绩效考核都只是管理者对员工进行考核的一个单向过程，对员工的发展起不到任何作用，也无法激发员工的工作积极性，提高工作效率，更不可能促进企业绩效管理作用的有效发挥，这种现象的存在，主要就是企业管理层与员工之间缺乏沟通。
3.绩效管理与战略目标脱节
目前在企业绩效管理普遍存在绩效管理与战略目标相脱离的现象。主要表现为各个部门的绩效管理工作十分到位，绩效目标也按时完成，但企业整体的绩效效果却不明显。究其原因，主要是各部门并没有考虑到企业的整体战略目标，只针对部门制定符合部门发展的绩效目标。部门绩效目标也不是从企业战略目标中分解而来，而是根据各部门自身的发展内容制定的发展方向，只能体现部门的利益而无法体现整个企业的利益，最终导致企业战略目标稀释，无法达到企业绩效管理作用的有效发挥，更不能提高企业的整体经济效益。
四、应对企业人力资源管理中绩效管理问题的对策
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，加强绩效管理可以提升企业的核心竞争力，实现企业的长短期战略目标，完善企业人力资源管理体系，增强员工对企业的认同感，提高员工的工作积极性，最终实现企业利益最大化。
1.设定科学的绩效目标
设定科学的绩效目标，是企业绩效管理最关键的内容，在企业绩效管理实施的过程中，其工作的开展主要是围绕绩效目标进行的。如绩效目标不具有科学性、合理性，将直接影响到企业管理的质量及企业发展的经济效益。为实现企业的战略目标，必须根据企业自身的发展情况，制定出与企业发展相适应的短期绩效目标和长期绩效目标，将企业长短期目标与员工的发展目标相结合，共同促进企业的快速发展。
2.树立正确的绩效管理观念
树立正确的绩效管理观念，对企业人力资源管理起着重要的作用。在企业发展中建立有效的绩效管理，使绩效管理充分发挥其作用，就必须加强管理者与员工之间的沟通，加强员工对绩效管理的认识，改变以往的观念，使管理者和员工在绩效管理观念上达成共识，加大绩效管理工作的宣传力度，在日常工作中，积极推进绩效管理，如薪酬、奖金等都是提高企业绩效管理水平的一种途径。员工对绩效管理观念深入理解后，思想决定意识，员工就会积极、主动地投入到工作中，就能提高工作效率，实现企业利益最大化。
3.完善绩效管理体系
绩效管理是一个循环往返的动态管理体系，企业要进行有效的人力资源管理就必须建立完善的绩效管理体系。在企业绩效管理中，会遇到各种各样的问题，为了解决这些问题，企业就必须从绩效管理的宽度和精度上对绩效管理的完整性进行准确的把握，并对其进行不断的修正、完善、创新，才能实现企业的战略目标。同时要将企业文化和绩效管理进行有效的结合，建立以绩效为导向的企业文化，为员工创建良好的工作环境及竞争环境，给予员工物质奖励或精神激励，对员工进行合理化考核，才能激发员工的工作积极性，提升企业的整体效益。
五、结束语
随着社会市场经济的快速发展，企业之间的竞争愈加激烈，绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在人力资源管理中占据着核心地位。在企业发展中必须设定科学的绩效目标、树立正确的绩效管理观念、完善绩效管理体系，才能激发员工的工作积极性，充分发挥员工的潜能；才能提高工作效率，促进企业的快速发展。
参考文献：
[1]党宇红.如何有效发挥绩效管理在人力资源管理中的作用[A].湖北省烟草学会2006年学术年会论文集[C]，2006年
[2]吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].内蒙古科技与经济，2006年15期
[3]张徽燕，许维林，姚秦，李端凤.高绩效工作系统与企业绩效关系实证研究――以中山市纺织服装企业为例[A].第六届（2011）中国管理学年会――组织行为与人力资源管理分会场论文集[C]，2011年
关键词：人力资源；绩效；管理；现状
前言
2l世纪的竞争是人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。
绩效管理的涵义
理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业在人力资源管理中采用了绩效管理。
阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。
我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。
所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈。
图 1 绩效管理 的程序与环节
二、绩效管理的目的
绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。
1．实施战略
绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。
2．加强管理
绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。
3．利于开发
绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。
总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；准确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行
通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。
3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。
4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。
5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。
四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考
1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施
首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。
2．灵活运用绩效管理
企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。
3．充分运用沟通激励的管理手段
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
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