关键词：咨询公司内部推荐外部招聘简历筛选面试安排评估结果
一、公司介绍
(一)公司简介。A公司是某外资集团在中国的全资子公司。这家外资集团是国际上领先的大型上市顾问集团公司，拥有60多年专业技术及管理服务的经验，欧洲规划、建筑、工程及顾问200强之首，2003全球排名前三位的工程和建筑类顾问公司，业务遍及世界80多个国家及地区。其发展己成为整个集团业务发展长期战略重要的组成部分。A公司在中国现已拥有超过700人的行业精英，完成了国内数百项规划设计方案，获得近百项政府及权威机构颁发的荣誉和奖项，已成长为中国最具规模的国际化综合性顾问咨询公司之一。
(二)核心业务。A公司的核心业务是为客户的各类资本投资项目提供全方位全过程的支持，可简要概况为：规划一设计一实施全过程的服务；A公司的服务宗旨是使客户得投资取得更大的效益和效率。
(三)需求专业。城市规划、城市设计/城市发展战略、综合经济咨询/旅游规划、旅游咨询/建筑设计、景观规划/交通规划、交通工程/土木及结构工程、机电工程、铁路及桥梁工程/安全及可靠性评估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.内部选拔：内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。
(1)内部推荐。为保证内部选拔工作的开展，A公司推行“伯乐奖励计划”，倡导员工推荐优秀人才。伯乐奖励计划按照需求职位的级别和紧急程度分为A、B、C、D四个等级，每个等级有不同的奖金额度。
人力资源部会将各部门的职位需求汇总，将汇总后的职位招聘信息群发到每个在职员工的公司邮箱中，每月发送一次，以便于在职员工可以了解公司近期的职位需求，并进行推荐。被推荐人通过试用期后，推荐人完成伯乐奖金申请表，经推荐人和被推荐的双方部门领导签字认可，推荐人即可获得推荐奖金。如被推荐人没有顺利通过试用期则不予以奖励。人力资源部员工不在伯乐奖励计划之中，因为招聘人才是他们的工作职责之一。
(2)提拔晋升。内部提拔晋升是指按照公司岗位空缺情况，根据考核结果，依据选贤任能的原则，从公司内部提拔有能力的员工来充实公司中的各种空缺职位。A公司更多的采用提拔晋升机制有以下两个理由：一是大部分职位的工作虽然看起来平常，可还是需要熟悉团队成员、公司工作程序、公司特性和政策的员工去做，而这样的员工也可以更快更容易胜任空缺的职位；
二是内部晋升可以对员工产生强大的激励作用，使员工投入更多的热情，而且愿意把自己的长远目标与公司紧密联系在一起。
(3)职务调动。A公司的内部职务调动可以分为地区与地区间调动和部门与部门问调动。当某一部门某一岗位出现人才空缺时，各地分公司员工可以通过招聘信息了解到空缺职位的要求和职责，如个人条件符合岗位要求，且个人有强烈意愿且有能力胜任该职位时，可以进行职位调动申请，经所在部门领导批准和申请部门领导审核认可后及可调往其他分公司或其他部门继续工作。
2.外部招聘。考虑到内部选拔的范围比较小，很多时候无法满足公司各部门的需求，特别是处于公司业务量迅猛增加、各部门快速扩充时期，或是需要特殊人才或高级技术人员时，仅依靠内部选拔是远远不够的，必须采用外部招聘的方式，充分利用公司外更丰富的人力资源。
(1)网络招聘。由于网络招聘时效性长，从日开始可以一直延续到企业招聘到真正需求人才为止，且网络招聘面对的对象整体素质较高，范围较广，且相对于其他招聘方式费用较低，因而一直是A公司公司最为重要的招聘手段。其中，智联招聘、前程无忧及中华英才网成为公司的重要长期合作伙伴。
在与网站签定合作协议后，开通公司帐户，公司招聘信息，信息的内容应具体详细，包括学历要求、专业要求、工作经验要求、岗位职责等等各方面，以便于求职者明确岗位要求，在对比衡量自身情况后目标清晰的投递简历，节省求职者和公司人力资源部的时间和精力。
(2)校园招聘。随着人才竞争欲演欲烈，校园招聘开始成为人才争夺的新战场。A公司在累积了三年的校园招聘实践经验后，找到了校园招聘的清晰定位，掌握了校园招聘的策略和方法，不仅成功获取了需求专业的优秀人才，同时成功的树立了公司的品牌形象。
A公司校园招聘的特点：
A.大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在A公司，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
B.科学的评估体系。A公司的校园招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘者，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。
C.富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
D.A公司不仅仅局限于校园招聘这个时间段，同时注重开展暑期寒假实习计划，既为还没有毕业的学生们提供了宝贵的实习机会，也让同学们可以提前对公司有更多的了解和认识。
(3)杂志。由于A公司的人才招聘具有极强的专业性及针对性，而专业杂志在相关行业领域内的覆盖里率非常高，因而利用相关专业的杂志书刊进行招聘在招聘专业技术人才方面，收到了比较好的效果，同时在行业内对公司的业务起到了积极的宣传作用。如在招聘建筑规划部门需求的人才时，我们会选择《城市规划》《建筑师》等杂志进行信息，在招聘铁路部门需求的人才时，我们会选择《铁道通信信号》《现代轨道交通》等。
(4)猎头。猎头与网络招聘、杂志招聘，校园招聘有很大不同，，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高，因而A公司在招聘高级及高级以上的专业技术人员或管理人员时，会选择与猎头公司合作。
在选择猎头公司方面，A公司公司首先会在知名度高口碑良好的猎头公司中进行选择，在了解和明确各家猎头公司的擅长领域后，重点考虑少数一些在建筑规划设计领域擅长的猎头。
为了进一步考核这些猎头公司的实力，人力资源部会将三个高级技术管理职位的招聘信息先给猎头，根据他们的反馈情况，最后选择3—5家猎头公司签署合作协议，开展长期合作。
(二)简历筛选电话联系
1.书面筛选
(1)查看客观内容：
主要包括个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四方面：
①个人信息。A.在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；B.在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。
②教育背景。应首先明确求职者各阶段教育的起止时间，重点关注求职者的所学专业、参加过的培训课程及考取的资质证书等。
③工作经历。求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点：A.工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。B.工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。c.工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。查看求职者曾经工作的公司的大致背景。
2.电话筛选。仅仅根据书面的简历确定面试名单，未免过于草率，通过电话对求职者的情况做一个初步了解成为面试前的一个必要步骤，将大大节约公司招聘成本。
A公司人力资源部的电话沟通一般遵循以下几个步骤：
①首先，为了保证沟通的有效性，招聘专员会电话联系前认真审阅求职者简历并明确沟通问题的内容和次序。
②电话接通后，确认对方是否为求职者本人，得到肯定回答后，招聘专员进行自我介绍，包括公司及职位的基本情况，以便于求职者有清晰的认识和回应。
③对求职者简历上面的内容进行简单确认，看是否有疏漏或不符和事实的地方。
④了解求职者目前所在地及目前工作状况。
⑤可以了解一下求职者目前的薪酬水平与构成、期望与底线等，以便尽早剔除薪酬期望过高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回复求职者的疑问，以便于求职者也可以了解一些公司的行业背景和企业文化，使其能够在参加正式面试前权衡考虑。电话沟通后，我们即可对沟通过的求职者进行初步评价，根据评分的排序确定参加正式面试的人选。
(三)安排面试深入沟通
面试是在特定的时间和地点，有面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。为了保证面试结果的科学性和可靠性，公司制定了一整套详细而科学的面试实施流程，并严格按其执行和操作。
l.面试前期准备
①面试类型
②面试官：面试官主要由人力资源部人员及各部门领导或各部门高级专业技术人员组成。人力资源部人员将针对应聘者的工作态度、工作稳定性、组织协调能力等方面进行测评和分析；而各部门领导或高级专业技术人员将针对应聘者的专业知识背景、专业技术水平、行业工作经验等方面进行考核。
③面试时间和地点：不适宜的面试场所及环境会直接影响面试效果，因而应该选择明亮宽敞安静的会议室或办公室等。
2.实施面试
①导入阶段。“从家里过来这边远吗?”“外面很热对吧?”等等话语可以创造轻松友好的气氛，让应聘者可以感觉到面试宫的亲和力，消除紧张情绪，以便于应聘者可以表现出真实的能力和水平。
②核心阶段。缓和气氛后，面试官将通过提问的方式将谈话内容引向深入。引导应聘者详细讲述自己的教育背景、工作经历、专业技能、工作成果、个人兴趣等，从而更进一步了解应聘者的能力和潜力。面试官提出的问题都应语言精练、措辞准确，以便应聘者可以清晰作答。应聘者回答问题时，会耐心倾听应聘者的陈述，同时注意观察应聘者的表情、眼神、声调、举止等，以对其做出更全面的考察。参加面试的部门负责人和人力资源部负责人分别完成面试记录表。
③结束阶段。当完成全部预计的提问后，面试官会留出几分钟时间，看应聘者是否还有其他问题需要了解，进而做出解释和补充说明。
3.评估面试结果
面试及评估结束后，招聘进入了决定性阶段，这一阶段的主要任务是通过对面试评估过程中产生的信息进行综合讨论和分析，将部门负责人与人力资源部负责人分别完成的面试记录表汇总，确定每一位面试者的素质和能力特点，根据预先设定的职位要求及录用计划进行录用决策。在A公司，如果人力资源部与用人部门在最后的人选问题上意见有冲突，那么人力资源部会尊重用人部门的意见。wWw.gWyoO
(四)达成一致签署合同
确定录用人选后，人力资源部门制定录用文书和劳动合同，并与准备录用的人选再次取得联系，解释并确认具体相关事项：
1中小型酒店在吸引人才方面存在的困难
(1)缺乏健全的管理机制。
不少中小型酒店缺乏系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才，并且有部分酒店处于管理混乱的局面，内部员工很多是管理人员的亲戚朋友，这样更加大了管理的难度。
(2)服务质量不高。
由于经营成本比较大，而中小型酒店的房间价格比较低廉，员工的培训不到位，中小型酒店的服务人员素质不高、设施设备不完善，导致酒店的服务质量下降。
(3)缺乏良好的企业文化。
大多数中小型酒店不注重酒店文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对酒店的认同感不强，往往造成个人的价值观念与酒店的理念的错位，员工在酒店没有归属感，个人的价值不能得到实现，这也是中小型酒店难以吸引与留住人才的一个重要原因。
2人才吸引机制的建立
2.1树立正确的观念
(1)对内，应树立“员工第一”的思想。
只有“员工第一”的思想树立起来，并在制度中加以落实，使员工充分发挥自己的权利，才能使他们尽心的为客人服务，使客人满意，使之进入一个良性循环中。最终帮助酒店培养忠诚员工。
(2)使员工具有忠诚感。
首先酒店要创造出一个有利于员工忠诚的环境，使员工感觉到酒店是可以信赖的，是值得为之而努力工作的。同时，酒店要采取各种措施，满足优秀员工的需要，使员工认为在本酒店能最好地实现自我价值，取得事业成功。
(3)转变使用人才的观念。
内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本酒店比较了解，包括酒店的发展战略、企业文化等1个人的价值观念与酒店的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于酒店的发展。酒店和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于酒店的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
2.2创造吸引人才的各种条件
(1)运用薪资、福利方式吸引人才。
考虑到自身的实力和实际条件，中小型酒店应制定一套有特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式。内部拟订初级服务员、中级服务员、高级服务员，根据其工作时间长短及级别不同，工资待遇有所区别。采取这种模式主要可以减少中小型酒店员工的流动率，同时，也可以激励员工的工作热情。
另外，酒店应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律法规的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
(2)重视人才，为员工提供培训和发展机会。
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。可以根据人才自身的素质与经验，结合酒店内部的实际情况，依照酒店的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间。此外，酒店还必须为员工提供帮助员工发展的店内、店外，境内、外的各种培训，“如果一个公司的环境能够促进人才的不断发展，它就会自然而然的吸收并保留住人力资本”比如到国外高级酒店进行培训，在学习知识的同时，增长见识，学习先进的管理知识和经验，同时酒店应把有才干的员工用到合理的岗位上。
(3)建立完善的激励机制。
①基于酒店远景的沟通激励。酒店远景与酒店每个员工的切身利益密切相关，对他们士气的巨大影响是不容质疑的。酒店管理者应该善于利用企业战略规划和发展前景对员工的激励作用，通过不断提高员工的期望值来激发员工工作的热情和潜力。这也要求酒店必须制定可行的发展目标，加强酒店的战略管理，否则，建立在无法实现战略上的沟通激励只会起到相反的效果。
②基于目标的沟通激励。目标是一种激励企业员工的力量源泉。从员工的个人角度来看，个人只有明确了目标才能调动其潜力，创造最佳成绩；同时，个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满足感。因此，在设立目标时，要根据酒店的总体目标，结合每个岗位的具体情况，通过上下的反复交流和协商，尽可能取得对目标的一致认同。通过沟通，让员工认识到实现目标的意义和价值，认识到实现目标就能充分满足其个人需求。
③基于绩效评价的沟通激励。这是沟通激励中非常重要的环节。酒店里进行的绩效评价，分为月度、季度和年度(或半年度)几种。无论是哪一种绩效评价，必须发挥出绩效评价的应有作用，而其中的激励作用应该是最主要的。因此，酒店的绩效评价结束后，管理层应该及时根据各级目标负责人的实际绩效，及时进行沟通交流，对绩效优异者进行鼓励和肯定。指出其应进一步改进和完善之处，确定新的努力目标和方向。
(4)运用酒店的企业文化吸引人才。
我国中小型酒店长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于酒店员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一酒店成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
3采用各种形式，吸引人才
3.1从酒店内部选拔
从酒店内部培养和选拔人才，是成本最低，效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多。比如主管、经理的推荐，通过平时的考核等，但主要是要拥有一套系统的内部培养和选拔体系。中小型酒店由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金也相对少。所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
3.2外部选聘
外部进聘是中小型酒店选拔人才的重要途径，因其来源广泛，酒店较易获得所需人才。外部选聘的方式很多。主要有：
(1)通过人才市场选聘。中小型酒店要树立信心，积极参与人才市场上的竞争。利用酒店所创造的条件，招聘适用人才。
(2)加强与高校联系合作。可以从中发掘酒店管理的高素质人才，比如签订定期的实习合作合同，进行订单式培养，这样就可以从高校中选拔高素质人员作为管理后备力量。
招聘工作组织模型（图略）
程序
人员招聘与选拔总程序（图略）
该程序规定了招聘与选拔工作的全部过程。
招聘文件内容：
a．求职申请表（附表）
求职申请表包括：
识别信息，如姓名，地址，电话号码等；
个人信息，如婚姻状况，家庭成员等；
身体特征，如身高、体重、健康状况等；
受教育状况，如学历，文化程度、专业等；
工作经历；
推荐材料，个人或组织的；
综合评价。
b．审查申请表
通过求职者寄来的或在办公室中填写的求职申请表，公司人力资源部可以获得该求职者的“书面形象”。对求职申请表的初审与核查，是公司“选才”的重要组成部分。其目的是挑选有希望的求职者，通过迅速从求职者信息库中排除明显不合格者，帮助招聘挑选工作有效进行。
为了确保审查程序的可靠性，公司人力资源部应注意：
所有参加筛选审查的工作人员应使用统一的筛选标准。
严肃认真，抵制从个人不正确的心理偏好出发。
c．面试，笔试及专业考试
面试：
为了进行有效的面试，公司应作好下列面试准备：
①确定面试考官
面试考官由人事部门主管，用人部门主管和相应的专业人员组成。
②选择合适的面试方法
③设计评价量表和面试问话提纲
④布置面试场所，设计面试环境。
公司可以选择的面试种类有：
①观测法：在休息室内人力资源工作人员观察、记录、引入。
②交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。
面试考官应注意下列面试内容：
⑴仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。
⑵求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。
⑶专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。
⑷工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感，思维能力，工作能力等。
⑸工作态度：了解应聘者过去工作业绩，以及对所谋职业的态度。
⑹事业心，进取心：事业的进取精神，开拓精神。
⑺语言表达能力：口头表达的准确性。
⑻综合分析能力：分析问题的条理性，深度。
⑼反应能力：思维的敏捷性。
⑽自控能力：理智与耐心。
⑾人际关系：社交中的角色，为人的好恶。
⑿精力和活力：精、气、神的表现。
⒀兴趣与爱好：知识面与喜好。
面试评价量表（表略）
笔试：
笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。
笔试能有效地测量应聘者的基本知识，专业知识，管理知识，相关知识以及综合分析能力，文字表达能力等素质。
笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度致高；可以大规模地进行评价，因此花时间少，效率高。
笔度题目的拟定应由专家或专业人员进行。
对于公司认为有必要的人的采用其他面试方法也可采用：
心理测试：
情景模拟：
关键岗位的工作经历及调查程序
对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。
需考察：
工作经历：三年以上的相关工作经验
业绩资料（也包括失败的经历）
成功的业绩证明。
推荐人：原工作单位的上级领导和专家。
调查程序：
[关键词] 关系营销 招聘
一、关系营销及其特征
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。
二、关系营销在企业招聘中的运用
企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：
1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。
(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。
(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。
此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。
2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。
(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。
创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。
将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。
3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。
4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。
参考文献:
[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)
[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)
[3]王妮娜:现代企业人力资源招聘中的问题研究[J].潍坊高等职业教育,2008,(09)
[关键词]关系营销招聘
一、关系营销及其特征
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。
二、关系营销在企业招聘中的运用
企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：
1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。
(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。
(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。
此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。
(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。
创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。
将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。
3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。
4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。
参考文献:
[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)
[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)
[3]王妮娜:现代企业人力资源招聘中的问题研究[J].潍坊高等职业教育,2008,(09)
[关键词]关系营销招聘
一、关系营销及其特征
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。
二、关系营销在企业招聘中的运用
企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：
1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。
(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。
(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。
此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。
(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。
创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。
将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。
3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。
4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。
参考文献:
[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)
[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)
[3]王妮娜:现代企业人力资源招聘中的问题研究[J].潍坊高等职业教育,2008,(09)
关键词：民营企业 招聘 胜任力模型
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）10-0098-01
招聘作为人力资源管理的重要环节，在企业的可持续发展过程中起着关键作用。对于民营企业招聘而言，选用合适的招聘形式和方法，实现和提高招聘的有效性，才能有效解决企业人力资源管理的相关问题，
一、传统民营企业在人力资源招聘过程中存在的问题
1.缺乏系统的招聘标准
民营企业人员甄选手段往往过于单一，招聘工作缺乏科学性、系统性。有的职位从学历和一些证书的角度去考虑，招聘人员容易按照自己主观性来实施招聘，未根据实际工作需要设置招聘尺度。
2.员工胜任力低，人岗不匹配
人员和岗位的匹配度低通常表现为员工流失率较高。民营企业招聘工作中的主要以教育背景、工作年限、知识结构等来作为招聘标准，忽略员工培训与发展，这种陈旧的招聘标准导致人员不能满足企业需求，同时员工也无法有较大发展空间。
3.招聘工具与渠道的选择不合理
企业人员招聘渠道是内外两部分，对外主要是进行校园招聘和社会招聘，然而不同的职位要求不一样的人才，企业人力资源部门没有选择实施更有针对性的招聘渠道。对内招聘过程中缺乏对内部人员潜力的挖掘，而校园招聘未挖掘出学习能力强的人才，社会招聘中未找到经验丰富人才。出现这些问题主要原因是没有科学的招聘工具，没有挖掘出良好的招聘渠道。
4.缺乏合理的人力资源规划
民营企业现行招聘紧靠熟悉招聘工作的人员执行，没有合理的人力资源规划，没有明确的招聘计划与目标。为了节约人力成本，民营企业往往都是岗位出现人员紧缺后再进行招聘，最后导致的是招聘后的人员不能胜任所对应岗位，招聘效果不尽人意。
二、民营企业招聘问题的相应解决措施
1.对岗位进行工作分析
做好工作分析，设计出合理的职位说明书，明确岗位的职务内容、工作职责以及任职要求，明确员工履行岗位所需要具备的专业技能和相关工作经验，包括对工作岗位本身特征分析、工作环境及危险性分析、资格分析、其他相关信息的分析，从而确定招聘的标准，使得在人员的甄选和选拔方面有了一个标准和依据。具备完善的工作分析，人员在招聘甄选方面就已经成功了一半。
2.提升企业招聘人员的专业素质
招聘人员是企业的形象“窗口”，招聘人员素质的高低直接对企业的发展壮大有促进作用。无论是在选人或育人过程中，招聘人员能力高低直接影响到企业的招入人才的水平，因此对招聘人员素质的研究就变得十分重要。专业知识性强，协同度高，知识全面性良好，心理素质综合素质高是企业选择招聘人员的主要参考标准。加强企业员工内部专业技能培训，外派调研与学习，也是提升招聘人员整体素质的有效方法与手段。
3.采取科学的招聘方式和甄选技术
构建一套完整的以胜任力为基础的基于人的招聘机制，帮助企业招聘到具有符合招聘职位要求的核心竞争力及拥有相应特质的人员，防止其它非胜任力要素的干扰，确保招聘进程的公正性与透明度，确保经过基于胜任力的招聘机制招聘出的人将能够有用地为企业带来积极作用具有相对较高的成本效益，并且能维持较低的招聘成本。
4.实施人力资源规划
通过人力资源规划，可以使企业的人力资源在数量、质量和结构上与企业的战略要求保持一致性，使得人力资源体系能够最有效地支持企业的战略，支持企业获得竞争优势。还能对公司未来几年内的人员需求与供给状况进行预测，并及时提出调整措施以满足未来几年的人员供需平衡，这无疑为解决公司招聘难的问题提供了一个有效的改善途径。
参考文献
[1]邱静艺.基于胜任力的人力资源招聘[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007（10）：P26- P29
[2]程钟琪，何媛.企业人力资源管理问题及对策[J].企业论坛，2015（9）：P88-P89
[3]张亚峰.企业人力资源管理中遇到的普遍问题研究[J].人力资源，2015（12）：P193-P194
Abstract: In the times of rapid economic development, it becomes a top priority to recruit a team with highly qualified workforce, create a good social image of the hospital and widen the survival space and development of the hospital. This article discusses on how to improve the efficiency of recruitment of a hospital taking the recruitment of a human resource department in a third-level hospital as a case.
关键词:招聘;人力资源;有效性
Key words: recruitment;human resources;effectiveness
中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0069-02
0引言
人才,是医院的无形资产和宝贵财富[1]。人力资源是医院获取核心竞争优势的基础资源。近年来,各医院越来越重视人才,招聘作为医院选用人才的第一环节,也是最重要的一个环节,它直接影响到医院人才队伍的质量,进而成为制约医院健康、长远发展的一个关键因素。在医院,任何先进的设备都不能完全替代优秀的劳动力。本文基于某三级医院招聘工作经验的总结,以该医院具体的岗位聘用办法为例,从树立良好的医院形象,建立人才需求与规划体系,完善招聘流程和及时进行招聘评估四方面对如何提高医院招聘有效性进行了窥探。
1树立良好的医院形象
医院的形象包括良好的就医环境,高素质的医生队伍,优质的服务,顶尖的医疗技术等[2]。如今,医院的竞争日趋激烈,树立良好的医院形象,有助于医院在广大的招聘医院中一枝独秀,吸引众多优秀的毕业生、顶尖的人才。优秀的医院向社会大众展示的是深厚的文化底蕴,成功的管理状况,良好的发展前景,尤其是用人理念,科学的用人观念、清晰的人才培养模式是吸引优秀人才的关键。该三级医院坚持以“人才立院、科技兴院、管理强院”为理念,加大人才引进和人才培养,努力构建医院优秀文化,吸引了来自各地的优秀人才。
1.1 扩大周边地区及兄弟医院的影响力做好进修医生的带教工作,有助于树立本医院在周边医院中的形象,建立良好的口碑。对于医科院校的实习生,做好实习医院的各项教学工作,从而吸引周边地区优秀的毕业生投档。优秀的医院文化,精湛的医疗技术,则将会吸引兄弟医院的拔尖人才。
1.2 加大医院的宣传力度网络的盛行方便了医院的宣传,该三级医院在中国医疗卫生人才网、丁香园医学论坛等全国知名专业网站及地区人事部门网站、医院对外宣传网站招聘网站本院的简介、招聘信息,宣传医院文化、科学的用人观念、先进的人才培养模式和清晰的职业生涯规划,形成有效宣传运势。与目标高校建立兄弟关系和培养基地,由高校代为宣传本院,以达到有针对性地组织招聘,也加大了医院的对外品牌宣传力度。
2建立人才需求与规划体系
准确的人才规划和完善的招聘计划是提高招聘效率的第一步。目前各大医院把人才规划提到战略性层面执行的相对少。医院可以通过人才需求分析,明确医院人才需求与供给状况对战略性人才规划进行初探。人才招聘是一项长期性、战略性的工程。制定人才招聘计划是基础。大部分医院和单位的招聘工作均存在零散性、常规性现象,缺乏整体性和计划性。医院的招聘工作需结合医院整体的发展规划、业绩目标开展。人力资源是医院长期发展的支撑,这就需要一定的人才储备。同时将医院整体业绩目标分解至各个部门业绩目标,进而提出特殊人才和关键人才的招聘需求。每个年度医院需结合各部门提出的人才招聘需求和特殊人才、关键人才招聘需求制定合理的人才招聘计划。通过梳理明确医院的编制数和年度拟招聘计划,既可以有计划性地进行招聘,也可以节约招聘成本。以该三级医院为例,根据机构编制部门下达的编制数确定为1120人,管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位按5%、87%和8%设置。在未来的三年内该医院要实现床位从700床到1500床的突破,按照人员与床位1:1.6设置,三年后该医院人员需达到2400人。三年内人员翻一番,这样的人才战略目标就是该医院人力资源管理的基点,以此为目标确定人才需求和规划体系。
3完善招聘工作流程
3.1 明确人才定位和瞄准目标群体提高招聘的有效性需明确人才定位。明确岗位职责和任职资格进行有针对性的招聘。医院可以通过关键事件法、工作日志法、观察法等工作分析的方法形成科学的工作说明书,确定招聘岗位的工作职责和任职资格。由此结合应聘者的学历、专业、性格、兴趣和心理素质等详细信息进行人才定位。提高招聘的有效性需瞄准目标群体。人才市场上应聘群体主要分为应届毕业生、1-3年职业族、5-8年职业族和10年以上职业族。应届毕业生可塑性高、有冲劲等优点。医院可通过与目标学校建立长期的兄弟关系,推过院校招聘和院校推荐可以有选择地储备有潜力的青年。1-3年的职业族具有一定的工作经验,对职业的发展具有规划性,稳定性相对高,同时具有可塑性。医院可通过有效的招聘方式储备适合人选。5-8年职业族和10年以上职业族,工作经验丰富,形成个人工作作风,可塑性相对低,高级管理人员要求高,医院可通过猎头等方式进行寻求优秀人才。
3.2 拓宽招聘渠道,建立医院立体化招聘模式目前人才招聘渠道多样,常见的有报纸、网络招聘、校园招聘、现场招聘、内部招聘、猎头、人力资源外包等多种方式。如何选择有效的招聘方式是提高招聘有效性的关键。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性。报纸招聘受众范围广但招聘费用高,针对性差。网络招聘已成为目前流行的招聘方式,医院可以通过医院网站与网络招聘建立链接形成相互对应形式,既可强化招聘效果,又可通过医院网站加强对医院的宣传。校园招聘是医院采用的最为广泛的招聘方式,医院在临近毕业之际,会收到各大医学院校所寄的双选会或毕业生见面会的邀请函。医院可根据年度招聘计划的人才需求情况,分析各院校毕业生来本院就业的可能性,有针对性地选择院校参加其毕业生招聘会。现场招聘的招聘效果较好,中高级人才招聘会及医疗系统专场招聘会等均能找到适合的人才。医院基层管理人员、护理管理人员等岗位可从医院内部轮转及实习生中选拔。医院核心人才和高级管理人才借助猎头招聘可提高高级人才招聘的有效性。对于保洁等工友医院可通过劳务外包形式招聘,外包公司的专业性强,规范的外包公司可提高医院招聘该类人员的有效性。通过宣传,校园招聘和现场招聘的地面进攻,网络招聘与内部招聘覆盖,猎头和人力资源外包建立立体化的招聘模式,形成多元化的招聘模式提高医院招聘的有效性。
3.3 做足招聘准备工作目前,国内众多医院招聘工作准备不太充分,招聘过程没有计划,从而导致招聘效率低,甚至无效招聘。投入了过多的资金和人力,却得不到相应的成效,严重影响了医院的效率和经济利益。在招聘工作实施前,做好医院的广告宣传牌,准备科学的笔试题目。若招聘地点离院距离较远,要准备好面试题目,尽可能在参加招聘会后在当地预先安排一场简易的面试。
3.4 科学筛选简历对于参加招聘会后收集的毕业生档案及网络投档人员档案,医院需进行彻底的、有针对性的筛选。科学筛选简历是提高招聘有效性的重要方法。医院人事科应对收集的简历进行科学分类,通过设定A、B、C、D类标准进行筛选。A类为符合招聘需求,综合素质高的人才,B类为比较合适可储备成备选人才,C类为可接受人员,D类为不适合人选。如果接收的简历属于A类且已满足人员招聘的需求数,那可将B、C类简历储备建立医院人才库,人员缺编时可将人才库调出进行人才跟踪。以此类推,通过该方式可提高简历筛选的有效性,也可以完善医院人才库满足人员需求,又可树立医院良好的招聘形象。
3.5 选择合适的人才甄选方法,提高招聘有效性人才甄选主要有笔试、面试和实战操作方式。医院要设定科学的试卷进行甄选,试题以测试应聘者智力、职业能力测试、基本能力为主。面试的方法常见的主要有结构化面试、非结构化面试、压力面试、问题式面试等,现有面试常结合评价中心如文本筐测试、无领导小组讨论、情景模拟、心理测试等进行面试。正确地选择合适的面试方法也可以大大提高招聘效果。针对临床医生,医院主要以实际操作能力的考核为主,可通过结合三基操作、手术等进行考察应聘者。结合医院实际招聘工作,医院人事科必须组织相关需求科室负责人一起对应聘人员的专业成绩、动手能力、在校表现等进行评估,对选出的毕业生或应聘人员逐一致电,告之其投档结果并邀请来院进一步面试。对于猎头公司所提供的热门、尖端人员,则可诚心邀请其来院考察。对于来院考察及面试的应聘人员,医院需给予安排住宿,组织其与相关科室负责人见面,完成一张难度适中的本专业笔试卷。面试过程中要认真对该应聘人员工作能力和胜任能力分析,制定明确的、详细的考试计划,并进行实践能力操作(见表1),从而保证招聘的有效性。
3.6 跟踪拟录用人员,确保留住优秀人才“我一旦得到贤人和能士,就让他们紧随我不离去。”[3]对于来院考核后优秀的人员,我们就应如此对待。对其紧密跟踪,并时常与上级及其本人进行及时的联系与沟通,以便掌握人员的动态,并为其提供一个更好的发展空间,必要时向被录用人员发出聘用函。对于来院报到的人员进行岗前培训,合格后方可上岗。
4及时组织招聘评估
招聘评估是招聘工作的最后一个环节也是一个总结经验改进招聘工作的过程。以往,许多单位组织招聘工作往往存在因招聘而招聘的现象,人员招聘完,招聘工作也就相应结束。招聘评估主要对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度和录用人员招聘考核和实际工作业绩是否一致进行评估,不断完善招聘工作,改正招聘工作中不足之处,吸取教训,总结经验为完善今后招聘工作做准备。
5结语
综上所述,无论是人员需求计划表,招聘信息,参加招聘会,面试安排,录用与否的通知等都应有严谨、科学、规范的体系。“人才是医院最宝贵的财富。”一个医院的长期发展,关键在人。能否招到一支具有竞争力的高素质团队,决定着医院战略的实现和长远的发展。[4]
因此,在医学技术不断发展,医学领域不断突破创新的时代里,医院更应树立起“以人为本”的理念,高度重视人才的招聘工作,认真做好招聘过程中的每项工作。从细节出发,注重效率,最终使招聘的有效性发挥至最大。
参考文献:
[1]胡使,李丹.论激励机制在医院人才管理中的作用[J].现代医院管理,2007,(5):30-32.
[2]侯健.结构化面试在医院招聘中的应用[J].中国医院,2006,(7):49-50.
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