一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
关键词：校企合作 人才培养模式 创新
职业教育以服务为宗旨、以就业为导向的办学方针，决定了职业教育培养人才的着眼点，要放在为社会培养适用人才上，放在学生群体技能水平的提升和可持续发展上。培养人才不仅能满足企业的生产需要，而且还能满足随着社会经济发展，产业、行业、企业不断变化更新的技能要求。为此，寻求一条既有中国特色又符合技能人才成长规律的人才培养之路，将以学校为主的“一元”人才培养模式发展为政府统筹主导、行业专业指导、企业深度参与、学校具体实施的“多元”人才培养模式，就成为解决这一问题的关键。承德技师学院（承德工业学校）在这一方面进行了有益的探索，并总结出一条有效途径：深化校企合作，创新人才培养模式。
深化校企合作是承德技师学院（承德工业学校）示范校建设的重要目标之一，也是学校改革发展的主线，为此学校不断探索与创新。在校企合作方式上，学校既有多年传承下来的校企互为基地形式，又有赋予全新理念的订单培养、企业冠名、合作培训的形式，还有以教学工厂（校办企业）为基地实施的全真培训，以及校企合作集团化办学的工学结合人才培养模式。
一、校企互为基地
学校是企业相对稳定的人才培养基地，企业是校方相对稳定的顶岗实习和就业基地。这一合作形式近年来又有所改进：一是优选企业，由过去的100多家，优选为40家。其中包括：首钢公司、北汽集团、北京安德建奇集团、天津大港石油公司、中粮集团（天津）有限公司、唐山中材、河北钢铁集团承德分公司、承德颈复康药业有限公司等大中型企业。二是所有企业基地均成为学校一体化课改的重点参与企业。三是合作更深入，机制更有效，渠道更畅通，关系更紧密，效益更显著。
二、企业冠名，校企共同培养人才
在校企合作中，如何使课堂教学对接企业生产，在对学生的培养中渗透特定企业的专业技能要求、员工素质要求和企业文化特质，一直是合作双方特别是校方不断探索解决的问题。承德技师学院的企业冠名班在这方面收到了很好的效果。具体做法有：
一是在开放性的新课程中融入合作企业需要的培养内容。这使培养的人才更具针对性。二是企业提供相应设备，并派人到校从事部分教学工作，讲解关键专业知识技能，宣传企业文化。以此实现企业生产与教学的紧密对接。三是学生进入企业进行阶段性、有针对性的实习培训。学生将理论学习与生产实践实现最大限度的融合。
这种新的企业冠名班不是传统的订单培养，不以向企业输送学生就业为唯一合作目标。其特点是：一方面，在用人问题上，企业有自、优选权，无用人契约压力；另一方面，培养社会紧缺、企业急需的人才是校企双方共同的合作动机。人才越是紧缺，校企合作愿望就越强烈，形成的合作关系也就越密切。其中，办学硬实力和“有女不愁嫁”的就业优势使合作更加深入。
目前，学校已与中粮集团（天津）有限公司、承德颈复康药业、北京安德建奇集团、东方金子塔教育集团、中国电信集团、天津捷威动力、北京恒日工程机械、唐宫（中国）控股有限公司等企业合作开办了冠名班，涉及校内5个系部7个专业，培养学生近300人。
三、建设校内生产性实训基地
实训基地项目是示范校建设的两大特色项目之一，也是目前学校大力推行的校企合作、工学结合人才培养模式的物质基础。为此，学校组建了包含幼儿园、广告公司、机加工厂、商场、汽修厂、宾馆、健身中心和传呼中心在内的双元校企集团。集团建设的首要目的是为学生提供与企业生产环境一致的全真实训环境，让学生全方位体验一个技术工人的生产实习，从而最大限度地实现教学与企业生产的无缝对接，提高学生综合职业能力，提升人才培养质量。目前，校企集团中的幼儿园、广告公司、机加工厂、教学商场、宾馆、健身中心运行良好，已真正成为学生的实习实训基地。此外，学校还拥有三座专业实训楼，一座综合实训楼，建筑面积近3.5万平方米，有120个专业实训室，实训设备3480台（套），价值5000万元。“校中有厂、厂中有教、校企一体、工学结合”的育人新环境已基本形成，推进了工学结合一体化人才培养模式改革。
四、校企合作集团化办学
集团化办学是校企合作、工学结合人才培养模式的高级形式，是改革技能人才培养模式的有效手段，也是学校目前积极谋划并将付诸实施的校企合作形式。集团的组成将体现政府主导、行业指导、企业参与、学校实施的特点，在合作过程中，可以实现政府、企业、学校、学生的多方共赢。
1.对政府，组建校企集团有利于政府完成社会经济特别是主导产业的发展目标
技能人才是实体经济的基础性保障。没有一流的技工，就没有一流的产品。每一个零部件都反映了民族的素质。在政府主导下建立的校企集团，可以实施有针对性的培养方案，为政府提供发展实体经济必需的高素质技能人才，并从一定程度上遏制优秀技能人才外流。同时，校企联合培训城市待业人员、农村剩余劳动力、退转军人等，也有助于政府解决就业这一民生问题。
2.对企业，组建校企集团有利于满足企业对技术工人的需求
订单式的培养使企业在引进人才时更具计划性。企业将生产与课堂教学对接，在对学生的培养中渗透企业的专业技能要求、员工素质要求和企业文化特质，使培养的人才更具针对性。企业参与人才培养的全过程，以一种有效的教育方式让合作企业植根于学生心中，保证了定向培养的可靠性。同时，还能以校企合作的方式实施企业员工的在职提升培训计划，满足员工终生学习、终生发展的需要，使企业永远充满生机与活力。
3.对学校，组建校企集团将是打造全新人才培养模式的重要且有效的途径
在办学过程中，把学校与企业融为一体，把企业的技术需求、人才需求变成学校的专业、课程和教材体系，与企业共同建设专业，共同开发课程，共同组织教学，共同开展合作，很好地体现了职业学校“动、走、转、变”的办学特色。即随着经济增长方式转变“动”，跟着产业结构调整升级“走”，围绕企业人才需要“转”，适应社会和市场需求“变”。这也是职业教育的发展方向。
组建校企集团还有利于职业学校促进培养模式改革和办学质量的提升。有利于龙头学校（示范学校）进一步发挥引领、带动、辐射作用。在企业积极参与下的职业学校集团式人才培养，使市级区域内的教育资源可以得到充分的整合和有效地发挥作用，这无疑使技能人才的培养能够得到系统的质量提升。
4.对学生，组建校企集团有利于学生缓解就学的经济压力，提高综合职业能力
校企合作以集团的方式进行人才培养，使学生一入学就明确了方向和目标，企业的人才预定和班级冠名，对学生提供学习费用上的资助，使得学生，特别是弱势群体家庭的学生减轻了就学的经济压力，使之获得一技之长，顺利走向社会，开创技能人生。
组建校企集团还有利于学生提高综合职业能力。职业学校的人才培养以就业为导向，要求学生毕业后时能够具备上岗的必要素质，也就是综合职业能力。而这种能力是不能在学校的单一环境里培养出来的，其中必须依靠企业的参与和支持才能够实现这种综合职业能力的培养。所以，组建校企集团，开展校企合作，体现工学结合，才是职业教育培养人才的正途，也是组建校企集团的初衷所在。
目前，根据承德产业结构总体规划和人才需求实际，本着服务地方经济发展，服务产业结构调整升级，服务企业人才实际需求的原则，以及职业院校专业布局状况，拟以承德工业学校为龙头学校，成立四个校企合作集团：一是矿山钢铁业校企集团。企业成员为河北钢铁集团承德公司、建龙集团、天宝集团。二是汽车行业校企集团。企业成员为河北北汽福田汽车部件有限公司、庞大汽贸集团股份有限公司、承德环达工程机械有限公司、承德市轻小型汽车修理有限责任公司、承德柳工远志工程机械有限公司。三是旅游服务业校企集团。企业成员为避暑山庄旅游集团公司、行宫大酒店、鼎盛王朝文化产业集团。四是清洁能源与仪器仪表业校企集团。企业成员为华能承德风力发电有限公司、河北金风电控设备有限公司、承德热河克罗尼仪表有限公司。学校成员分别为承德技师学院、河北旅游学院及各县职教中心。每个集团下设四个委员会：人力资源预测与评价委员会、专业建设委员会、课程开发委员会、教学工作指导委员会。四个委员会定期开展活动，并利用信息化手段，保持长期的工作沟通与联系。集团要建立由各方主要领导参加的联席会议制度，定期研究人才培养、使用等相关事宜，对重大问题进行决策。
校企合作集团化办学，将成为承德技师学院深化校企合作，创新人才培养模式的主攻方向，以期通过这种合作办学形式，使学校培养的人才更符合企业需要，更好地服务地方社会经济和周边地区经济发展。
校企合作、工学结合是培养高技能人才的有效途径，也是职业学校人才培养模式改革的核心内容。承德技师学院在这方面还在进行不懈的探索与实践，争取在人才培养模式改革方面切实发挥国家示范校的带动、引领、辐射作用。
参考文献：
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中国铝业股份有限公司
中国铝业股份有限公司自组建以来，逐渐构建起具有中铝特色的职业教育与培训体系，培养出了31名全国“五一”劳动奖章获得者、15名全国劳动模范、近百名省部级和行业劳动模范。
系统规划人才工程。2004年，中铝公司开始实施被称为“3618人才工程”的《中国铝业公司人才发展三年规划》，要求用3年的时间，培养出600名掌握现代企业管理知识、精通铝工业状况、适应国际化发展要求的经营管理人才，1000名科技创新能力强、了解世界铝工业前沿科技动态、享誉国内外的科技专家和学科带头人，8000名身怀绝技、一专多能的一线技术工程师和高级技工。2006年，制定企业“221”科技人才工程，要求培育20名能够引领学科发展动向、国内外享有较高声誉的学科专业带头人；200名专业功底深、实践经验多、应用能力强，能够为实现企业重大科技攻关、重大工艺改造做出突出贡献的技术专家；1000名专业基础好、动手能力强、善于发现并解决科研生产难题的一线科技工作人员。
重视员工职业发展。2003年，中铝公司开展了构建企业人力资源管理体系的工作。这项工作为广大员工开辟了管理、专业技术、技师三条职业发展通道，打破过去单一追求职务晋升，千军万马挤独木桥的局面，初步实现了“人员能进能出、收入能高能低、职务能上能下”的人力资源管理目标。2007年，中铝公司出台《科技人员激励暂行办法》，建立适应公司发展、具有公司特色的科技人员职业发展通道，即五级工程师制度：首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师。五级工程师制度建立了科技人员与管理人员发展通道并行、共存、互通的一种职业成长与发展平台，实行责权利相统一和动态管理的原则。
关注职业教育发展。2007年以来，中铝公司连续协办“中国铝业杯”全国有色金属行业职业技能竞赛，成为行业企业之间开展交流合作的有效平台，得到行业企业的积极响应和一致好评。2010年，公司成为全国职业教育教师企业实践单位，支持职业学校教师企业实践活动，提供必需的场所、设备和技术指导人员，加强对教师企业实践的指导和管理。2012年，由国资委和教育部共同批准，中铝公司组织成立了中铝职业教育集团，这是我国首个由中央大企业牵头举办的紧密型、行业性职业教育集团。
广厦建设集团有限责任公司
作为民营建筑施工企业集团，广厦建设集团有限责任公司探索出一条有组织、上规模的农民工培训新路子，促进了农民工教育走向规范化、常规化和高档次。
从上世纪90年代后期起，广厦集团就开始思考和探索农民工教育培训工作。2000年，广厦建设集团率先在杭州、金华等地的部分项目部试办了民工学校。2003年12月，集团公司《关于在全行业开办“广厦民工学校”的决定》，明确了集团民工学校的组织机构、各级管理部门的职责、统一规范的教材以及对民工学校管理工作的考核和奖惩办法。2004年，广厦集团民工学校总校成立，集团公司董事长楼明亲自担任校长，建立日常管理机构，规范了民工学校工作。
2003～2004年，集团公司组织总工办、党群办、人事部等部门的技术骨干编制《把生命意识融入建筑》读本，在介绍员工行为规范和道德情操、安全生产知识和技术、工伤救护和案例分析等主要内容的基础上，融合了广厦的发展历程、现状、远景规划以及企业文化教育，还结合政治常识和爱国主义教育配发了光盘，用鲜明的图片、影像、动画和生动的配音寓教于乐。读本的出版发行填补了当时浙江省乃至全国建筑行业民工教育工作的一项空白。集团公司在举办民工学校的过程中，不断加强管理，以保障培训的有效实施，制定《教学大纲》，统一编制试题库，由各学校自行命题、考试和阅卷，成绩单报总校备案，对按规定学完课时，经考试合格的学员由总校发给《广厦民工学校合格证》。另外，总校每年进行一次综合考评，分别评选出优秀民工学校、优秀民工学校分校、优秀民工学校管理者和优秀学员。
目前，广厦集团创办了民工学校分校24家，已累计培训农民工近10万人次。培训农民工，使企业一线员工拥有高技术、高素质，保障了工程质量，提升了企业声誉。2005、2006年度被《建设时报》和美国《工程新闻纪录》杂志分别评为中国承包商60强，2009年在“中国建筑500强”中排名第七位。
西安飞机工业（集团）有限责任公司
西安飞机工业（集团）有限责任公司先后研制、生产了“中国飞豹”、 中国空警2000、新舟60飞机及新支线等30余种型号的军、民用飞机。多年来，集团公司狠抓员工人才队伍建设，坚持开展技能人才培养工作，取得了显著成效。
创新人才培训方式。为使人才培训有针对性和时效性，采取集团公司、分（子）公司和基层单位三层管理模式。在培训中本着理论联系实际的原则，突出工作技能和技巧的培训。建立企业班组长培训体系，采用短期集中讲授、生产现场交流、集体读书活动、班组竞赛比武、“高师带高徒”及传、帮、带活动等培训方法。目前，公司建制班组875个，其中生产型585个、服务型58个、管理型130个、技术型102个。
创建人才成长环境。公司以服务企业发展为目标，制定各类人才培养规划，明确职责和任务。通过多年的实践，基本形成了系统培养、岗位培养、竞赛比武和职业技能鉴定等多种形式的工作格局。建立绿色职业发展通道，坚持两年一次评选有突出贡献的技术工人，并给予重奖。对技术比武状元给予升资、晋级、评选劳模、授予公司或推荐上级授予技术能手称号等。公司在分配原则上明确规定，关键岗位技术工人，收入水平比一般人员要高出50%以上，对完成技术传授任务者，按月奖励，有技术创新的可获得总经理创新奖。
引进先进培训模式。引进、消化、吸收国外先进培训模式及规范，编制《员工培训和资格鉴定》规范，纳入西飞质量管理体系，经法国威尔塔斯国际质量监督局、中国新时代质量体系认证中心认证，并在波音、英宇航、法宇航、意航等国外飞机转包项目和国内军民用飞机制造中应用。同时，公司选拔技术好、品行优的技术工人，赴美国波音公司、英宇航、香港飞机维修公司等国外、境外知名航空企业培训提高。
浙江吉利控股集团有限公司
2000年，吉利集团投资创建北京吉利专修学院，随后升格为北京吉利大学。为加强对学生人格和品德教育，学校探索出以3门职业基础课、1门以人品教育为核心的职业道德素质课、1门为职业而设计的专业课程体系组成的“311”课程体系。此外，学校与德国职业教育机构联合办学，引进德国技能培训体系，培养具有国际水平的高端现代化技能人才。一大批创新型、创造型、创业型人才脱颖而出，在全国举办的各种创新能力大赛中多次获得一、二等奖。
2004年，吉利集团投资成立海南大学三亚学院。学校围绕“让学生更好地走向社会”的育人理念，实施“311”课程体系、学生五种能力培养等人才培养模式。2006年三亚学院被海南省政府列为海南省“十一五”期间重点发展项目。
2006年，吉利集团出资举办浙江汽车职业技术学院，设置汽车制造与装配、检测与维修、机械制造与自动化等13个专业，分类培养汽车产业紧缺的技术应用型人才和技能人才，为浙江省乃至长三角地区汽车制造与维修专业领域提供技术技能型人才支撑。通过五年的努力，学校已形成全日制高等职业教育和成人高等职业教育、短期职业培训等多种形式并举的办学模式。
2007年，吉利集团再次与教育联姻，成立“吉利-同济汽车工程研究院”，开创了民营企业与高等院校联合开发、联合办学的新模式。同年，由中国汽车工程学会委托，吉利集团投资创建浙江汽车工程学院，成为中国第一所民办研究生院，培养和造就汽车工业链各个环节的高端人才。学院引进美国、日本、韩国和欧洲国家的院校、科研单位学者任教，形成了一支由特聘教授70人、专家51人、博士生导师近50人组成的强大的师资队伍。浙江汽车工程学院于2008年荣获“第四届中国企业教育先进单位百强”。
宝钢集团有限公司
立足企业全面发展，坚持经营管理、专业技术和操作技能三支一流人才队伍培养培训一起抓，在人才培养模式创新、培训资源平台建设、人才培养基地建设等方面进行了有益探索，为企业形成较强国际竞争力提供了技能人才保证。
创新人才培养体系。出台《关于宝钢培训工作的指导意见》《宝钢管理人员培训管理办法》《宝钢培训评估管理办法》《关于加强宝钢员工教育培训经费使用管理的指导意见》等支撑性制度，为人才培养和教育培训工作规范、高效运作提供了坚实的基础。以“培育三支一流人才队伍，提供公共培训服务，优化考核鉴定体系”为目标，构建“分层、分类、项目化运作”的员工发展与培训体系。
设立远程教育系统。2002年以来，以自主建设、校企合作等方式，先后建立上海交通大学网络教育学院宝钢分院、宝钢国际远程教育网、企业网宝钢教育网站、因特网宝钢教育网站，建立了远程教育支持系统、VOD视频点播系统、基于ISDN的实时双向视频远程教学系统。各远程教育系统分别开设新员工导入培训、内贸知识培训、宝钢产品知识培训和贯标知识培训等课程，同时引入国外大学的系列课程，形成了以宝钢案例、课程、课件为特色的共享资源库。
建设企业培训基地。2007年，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，强化员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地的功能，开发院开发了领导力课程，更新现代化管理系列教材，支撑了公司可持续发展、新项目建设的进行。此外，集团公司投资建立了占地32亩的培训基地，包括电工、焊工、钳工和车工等技术项目的培训场，全套引进美、日、德等国焊接、仪表、电子、液压等方面的先进设备，分别建立了6个国际合作的联合培训实习中心。
海尔集团
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点单位之一，海尔集团迎来国际化发展的契机。海尔认识到，实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，首要任务是培养具有国际化素质和国际竞争力的人才。
战略理念。海尔集团确立“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念。随着企业国际化发展不断深入，适时调整了人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的“OEC”高端人才培养战略子目标；与多元化战略相契合的“挑战满足感、经营自我、挑战自我”员工培养战略子目标；与国际化战略相契合的“国际化企业，国际化人”培养战略子目标。
基地建设。为进一步加大集团培训力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，2000年，海尔投资建设海尔国际培训中心，可同时容纳600人脱产培训。中心完全按照现代化的教学标准来建设，与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。现已成为海尔国际化人才培训的重要基地，同时中心还向社会开放。
培养方式。2007年，海尔集团为适应全球化和信息化的要求，以海尔大学为基地，整合HP、IBM等多所国际知名教育管理机构的资源，并以集团领导力模型、核心能力模型以及专业能力辞典为基础，先后开展了诸多培育项目，教学方式也从单纯的课堂教学转变为网络教学、体验式学习和行动学习相结合的方式，通过这种培训，使员工的领导力、专业能力都有了很大程度提升。
经过十余年的国际化经营，2011年全球大型家用电器中，海尔品牌市场占有率达到6.1%，并连续两年蝉联全球大型家电第一品牌。
中国第一汽车集团公司
面对新世纪的发展机遇和挑战，一汽集团把高技能人才培养作为企业战略使命，努力培养动手能力强的“金蓝领”。十年来，一汽集团涌现出王洪军、李凯军、马元国等一大批在全国汽车行业颇有影响的技能楷模。
明确目标，将高技能人才培养纳入企业人才战略。 2001年，一汽集团制定“构建一汽核心人才群体”的人才发展战略，明确提出通过整体性人才开发，逐步形成以2000名高素质管理人才、高水平技术人才、高技能操作人才为龙头的2万人的核心人才群体，将高技能人才队伍建设作为构建核心人才群体的重要组成部分。2004年，进一步修订了集团公司“十一五”人力资源规划，提出以800名技能超群的高级操作人才为龙头的8000人操作岗位核心人才队伍建设目标及规划措施，为更好地开展高技能人才培养奠定了坚实基础。
突出重点，抓好高技能人才培训的系统工程。从2005年开始，在复杂技术工种岗位选取主要专业技术工种，每个工种选拔部分基础好、有培养潜质的高级工以上操作人员作为培训对象。根据专业技术人员的职业发展要求，结合集团专业技术人员队伍的实际现状，开展专业技术人员通用素质和基础技能轮训，着力夯实技能功底。实施 “王洪军轿车钣金快速修复法”、“潘春胜数控维修技巧”等先进操作法培训，提高员工的工作效率。
发挥优势，有效保障高技能人才培训质量。2000年成立中国一汽教育培训中心，开设31个职业教育专业，覆盖了汽车生产、制造、营销、服务等100余个工种，紧扣企业对关键技术人才的需要设计课程，并组织企业技能专家编写先进实用的特色教材、讲义和参考书。2012年，中国一汽教育培训中心被中华全国总工会评选为“全国职工教育培训优秀示范点”。同时，集团公司成立 “李凯军钳工学校”、 “李黄玺电工学校”等以名师名字命名的现场技能培训学校，开展签订师徒合同、名师带高徒活动，保障对青年技工实施高质量的技能培训。
三一重工股份有限公司
“创造一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”，这是中国工程机械行业标志性企业——三一集团的企业愿景。
2010年10月，三一集团履带起重机参与智利矿难救援活动，智利政府发出感谢信，感谢中国三一对智利矿难救援所作的贡献。2011年3月，应日本东京电力公司要求，三一集团紧急向日方支援一台臂长62米的泵车，参与福岛第一核电站反应堆冷却作业。三一技术支援国际救援，向世界展示了“中国创造”的力量。
企业贡献源于技术的不断创新。2007年，三一集团自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。2008年底，三一集团推出72米世界最长臂架泵车混凝土泵，实现了技术的又一次跨越。2011年，在刚刚落成的全球最大工程机械总装厂房，由三一集团自主研制的86米泵车成功下线，再次刷新世界最长臂架泵车的世界纪录。
企业技术创新的关键在于 “人才”的培养。上世纪90年代末，三一集团在国内创造性地提出“帮助员工成功”这一核心理念，为员工设计事业发展通道，建立入职培训、岗前培训、专业培训、干部培训的四个层级培训体系。2002年，三一集团与湖南交通职业技术学院签订联合办学协议，成立“三一重工班”，开创了工程机械专业人才联合办学、订单培养的先河。经过十年的不断努力，三一集团不仅创办了高职院校“三一工业职业技术学院”，同时还与省内外20余所重点中高职院校建立了稳定、长期的合作关系，目前，联合办学模式已为公司累计培养了近万名服务人才和技工人才。
2012年，在第三届国际职业技术教育大会上，作为中国唯一的企业发言人，三一集团副总裁何真临在讲话中指出，无论是国家产业从“中国制造”向“中国创造”转型，还是企业发展从“传统制造”向“智能制造”升级，关键问题在于人才从“技能型人才”向“智能型人才”提升，再向“创造型人才”提升。
中国南车集团公司
自2000年成立以来，中国南车集团就承担着中国高速列车的开发与制造重任。十多年来，集团公司在技术创新、制度创新、文化与品牌创新等方面，给予世人诸多启示，而所有创新都离不开人才发展的创新。
科学规划，长远发展。制定《“十一五”加强科技人才队伍建设的若干意见》《“十二五”人力资源战略规划》等人才队伍规划。以中国南车发展战略为导向，培育“管理人才、技术人才、高技能人才”三支人才队伍为目标；以职业生涯规划为导向，倡导“以人为本，每一位员工都能在集团公司获得成功”的人才培养理念，满足员工终身职业发展的需要。坚持实施标准化、全员培训、知识管理和价值观提升4项培训原则，推动培训文化与理念的深入变革，引领南车培训体系和学习型企业建设。
标准运行，规范体系。按照“系统化、规范化、一体化”的要求，制订《中国南车培训管理手册》和17个程序（办法、标准）文件；按照ISO10015国际培训标准规范中国南车的培训管理，构建中国南车统一的培训体系；根据GB/T 19025-2001 idt ISO10015：1999 《质量管理 培训指南》，结合中国南车人力资源培训与开发实际，构建了国际化、信息化、高效化的中国南车培训体系。同时依托与e-HR系统的有效对接，不断提高培训的质量与效果，大大改善工作效率。
科学管理，有效发展。制定《中高层管理人员选拔任用工作暂行规定》《后备人才管理试行办法》《子公司高层绩效考核暂行办法》等10余个配套管理办法，从选拔、任用、交流、培养和考核的各个方面进行人才管理变革。2002年，举办第一届中国南车集团职业技能竞赛，选拔金奖技术状元、技术标兵，打造“金牌蓝领”队伍。实施“首席技术工人”、“工人技术专家”、“工人技术带头人”，有效激发了技术工人钻研技术、提高技能的积极性。
北京首都旅游集团有限责任公司
十年来，首旅集团先后建立了北京首旅集团培训中心、首旅学园、全国重点建设职业教育师资培训基地，为旅游行业人才培训和职业教育提供了有力支撑。
北京首旅集团培训中心。自2002年成立以来，打造出集团的培训品牌，优化企业培训体系。参与制订并负责落实集团培训计划，完成集团统一组织的重要培训教育工作；组织科研教学力量选编旅游专业课程教材，开发出适合企业培训所需的实用性教材；作为校企合作桥梁，加大与首旅体系外优质培训资源、旅游教育（集团）院校的对接和优势互补。在企业层面，按照首旅集团培训教育网络的整体部署，承担起符合行业业态发展与企业特点的集团内部各项专业培训、重点培训、特色培训和技能训练等工作。
截至2011年底，集团内部的专业化经营管理人才、党群人才和高技能人才队伍已见雏形。其中高级经营管理人员263人，高级专业技术管理人员172人，专兼职党群工作者78名，高级技师56人，高级工1469人。他们都在集团公司的发展中发挥了重要作用，促进了集团公司整体经营业绩的不断提升，近几年集团都超额完成与省国资委签订的经营业绩指标，连年获得年度业绩“A+”等次。
二、完善人才工作机制，积极探索人才培养模式
1.注重培养选拔优秀经营管理人才。近年来，集团公司根据投资项目需求和经营管理人员队伍实际情况，不断更新用人观念，加大了对年轻经营管理人才的培养选拔力度，大胆启用年轻干部。从2008年起，逐步培养选拔了一批年龄在35岁左右、大学本科以上学历、综合素质高、年富力强的优秀年轻干部，并确定了一批年轻后备领导干部，为集团公司经营管理人才队伍建立了储备库。
2.建立激励机制，激发和调动人才的积极性。完善分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于保障人才合法权益的激励保障机制。为充分调动经营管理人才积极性，集团公司在控股子公司中实行年薪制，薪酬分配与岗位职责和企业效绩挂钩，为吸引、留住人才，年薪标准向偏远艰苦地区和高危行业以及经济贡献大的单位倾斜。
3.加大监督力度，建立科学考核体系。一是加强对子公司经营班子经营业绩考核，通过与子公司经营班子签订《资产经营责任书》、《安全生产责任书》和《党风廉政建设责任书》，明确经营业绩目标和奖惩。二是规范对经营管理人才的监督和考核，每年都要进行一次干部述职、述廉考核并将考核结果归入个人工作档案。三是加强党风廉政建设，落实党员领导干部个人有关事项报告制度。
4.加强人才培训，全方位提高人才素质。近年来，采取“走出去、请进来”等多种培训方式，通过组织部分高级经营管理人才赴国外进行现代企业管理培训、走出去到外省投资公司参观学习、聘请高校教师和有关专家对集团系统的高级经营管理人才进行专门培训。
三、重视人才培养和使用，积极引进外部智力
从生产一线和艰苦偏远的企业选拔具有丰富现场管理经验、专业素质过硬、有群众基础的优秀中层干部充实到集团公司系统高管队伍。唯德才是举，不以文凭为杠杠，不把年龄做框框，注重工作业绩，大胆选拔任用有实践工作经验、表现优秀、业绩突出、群众口碑好的人才。
四、吸纳后备人才力量，完善人才晋升机制
2010年集团公司成立工程系列职称评委委员会，在职称办的指导下8家控股公司成立了工程系列初评委。两年来，近300名专业技术人员通过集团公司及控股公司评审，取得了中、初级专业技术任职资格，一支人才队伍逐步建设成立。
五、存在的问题
一是缺乏高科技、复合型人才。高端科技人才尤其是具有领军作用的人才缺乏，在技术和管理领域同时具备较高素质的复合型人才缺乏，制约着煤炭采掘及煤田地质等事业的发展。二是年龄结构梯次不合理。专业技术人员的断层仍然存在，中间力量缺乏，新进学生虽然从数量上可以填补空白，但在工作质量上仍然不能独立担当项目，人才“青黄不接”的问题仍然较为突出。三是人才结构不尽合理。煤田地质公司专业技术人才与经营管理人才比例不平衡，经营管理人才严重不足，尤其是开拓型、创新型人才缺乏。四是员工身份影响流动。集团公司所属西安人民大厦、陕煤地质公司的老员工均属事业单位身份，由于工资待遇及退休待遇的不同，影响了重组后的人才合理流动。
六、促进人才发展的意见和建议
1.培养全员学习能力，提高职工队伍整体素质。企业管理者要时时关注环境的变化，关注新技术的出现，重视人才的培养，重视职工的教育培训工作，采取各种方式加强内部人才内部培养、缩短人才成长周期，大胆提拔在工作中涌现出来的有经验有能力的各类人才，以弥补各岗位人才的不足。
2.用好用活激励机制，促使优秀人才脱颖而出。首先，应以留住并用好现有人才为主，出台切实可行的人才激励制度，鼓励内部开拓创新，改善薪酬及奖励制度。其次，采取有吸引力的市场化、行业化薪酬，有计划地引进单位缺乏，一时又难以培养出来的优秀人才。第三，要定期对各类人才和职工进行政治理论和业务技术的考试、考核，并结合工作业绩优胜劣汰，能者上、平者让、庸者下，充分激活和开发好人才资源。
论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。
充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。WWw.133229.Com”
1目前集团职业教育体系现状
(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。
(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。
其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。
(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。
2集团公司现行的职业教育管理体制
集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。
3目前集团公司职业教育存在的问题和困境
3.1管理体制不顺，运行机制不畅
集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。
3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向
集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。
3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境
由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。
3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节
由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易待业，严重影响了矿区的稳定和发展。
3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡
全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。
这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。
4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨
当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。
4.1职业教育理念
贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。
4.2职业教育的定位
突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。
4.3发展思路
贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。
4.4集团公司职业教育体系管理运行模式
鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。
充矿现代职业教育管理运行模式见图1:
几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。
关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。
论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。
充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”
1目前集团职业教育体系现状
(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。
(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。
其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。
(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。
2集团公司现行的职业教育管理体制
集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。
3目前集团公司职业教育存在的问题和困境
3.1管理体制不顺，运行机制不畅
集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。
3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向
集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。
3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境
由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。
3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节
由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑 业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招 此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r 划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is 置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性 难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易 待业，严重影响了矿区的稳定和发展。
3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡
全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归 闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。
这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。
4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨
当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。
4.1职业教育理念
贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。
4.2职业教育的定位
突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。
4.3发展思路
贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。
4.4集团公司职业教育体系管理运行模式
鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。
充矿现代职业教育管理运行模式见图1:
几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。
关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。
能源是国民经济发展的重要物质基础，在推动生产发展和经济规模的扩大，促进新产业的诞生和发展，推动技术进步中具有重要作用。能源的科学发展有助于促进经济社会的科学发展，能源变革具有重要的现实意义和战略意义。电力工业作为能源行业的重要领域，面对第三次工业革命的重大历史机遇，应努力占领新一轮能源革命制高点，主动推进电力科技创新，促进电力工业并带动整个国民经济实现科学发展。
创新驱动发展离不开人才，要加快形成人才资源优势。做好“人才”这个大文章，首先需要我们树立和传播人才优先发展的理念，充分发挥人才的基础性、战略性作用。在这一过程中需要特别指出的是，如同全面深化改革，不是不分重点、全面用力的改革，而是有重点、有步骤的改革，人才的优先发展也应既在整体层面推进各类人才的不断发展，又要在重点领域和关键环节率先突破，带动整体素质的跃升。2010年国家颁布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》（简称《人才规划纲要》），对未来10年人才优先发展做出战略布局，明确了“创新人才推进计划”“海外高层次引进人才计划”“专业技术人才知识更新工程”“国家高技能人才振兴计划”等12项国家重大人才工程。能源科技创新人才队伍建设中，我们也同样需要确立人才培养的着力点，取得率先突破。
以创新能力培养为突破口提升科技人才素质
人才队伍的素质，尤其是科技人才的素质直接影响着国家的创新能力、研发能力、高新技术的吸收能力和国家的发展后劲。《人才规划纲要》将培养造就创新型科技人才队伍列在首位。创新型科技人才是引导改革创新的重要力量，是推动经济社会发展和科技变革的关键变量，在很大程度上是一个国家核心竞争力的重要标志，对一个国家的经济科技发展水平和国际竞争地位发挥着关键性的作用。
培养造就创新型科技人才队伍是建设创新型国家的一项重大战略举措。近年来，国家对人才，尤其是科技人才的重视程度日益提高。在2014年的国家科学技术奖励大会上，总理强调，要把发挥人的创造力作为推动科技创新的核心。人是科技创新最关键的因素。必须充分尊重人才、保障人才权益、最大限度激发人的创造活力。要加大人才培养力度，使青年创新型人才脱颖而出。进一步完善用人机制，按照有利于发挥科技人员积极性和提升创新价值的要求，改进科研管理和组织方式，鼓励人才的自由流动和组合。努力为广大科技人员和各类创新主体创造有良好服务、法律保障和公平机会的创新创造条件，用改革红利、人才红利、创新红利推动经济社会持续健康发展。
科技创新的主体在企业，人才开发的主体也在企业。创新型科技人才的具体培养工作最终落实在企业层面。通过强化企业在技术创新中的主体地位，鼓励企业设立研发机构，牵头构建产学研协同创新联盟。深入实施人才发展规划，统筹重大人才工程，鼓励企业建立研发人员报酬与市场业绩挂钩机制，使人才的贡献与回报相匹配，让各类人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用。让企业成为用好用活人才和技术创新的主体。将人才优势最终转化为科技优势和产业优势，在实施创新驱动发展战略中发挥出重要作用。
我国电力工业经过几十年的发展，取得了显著的成就，电力工业整体技术水平得到快速提升，科技创新的步伐也不断加快。超（超）临界燃煤发电机组世界装机数量最多、外高桥三期100万千瓦超超临界机组性能考核指标世界第一；特高压电网建设运行多项技术世界领先。2012年特高压交流输电关键技术、成套设备及工程应用获国家科学技术进步特等奖，中国核工业集团先进核能技术创新工程等8项电力科技成果获国家科学技术进步奖二等奖。依托项目，我国建立了完整的特高压技术标准体系，在国际电工领域的影响力和话语权大幅提升，首次实现了中国创造和中国引领。电力工业科技创新领域取得的成就，依托于成千上万科技创新人才的强力支撑。
以专业技术人才知识更新工程为龙头提升专业技术人才质量
以“知识大爆炸”为特征的信息时代，科学技术日新月异，新知识、新成果层出不穷。据联合国教科文组织的统计，人类近30年来所积累的科学知识，占有史以来积累的科学知识总量的90%。英国技术预测专家詹姆斯・马丁的测算结果也表明了同样的趋势：人类的知识在19世纪是每50年翻一番，20世纪初是每10年翻一番，20世纪70年代是每5年翻一番，而近10年则是每3年翻1番。到2020年，知识的总量将是现在的3-4倍。
面对这样的发展趋势，人才的知识极易老化。对人才进行知识更新，全面提升人才素质，可谓迫在眉睫。知识老化，是我国现阶段人才队伍素质的又一突出表现。我国人才队伍的年龄结构、学校教育、继续教育等原因，知识老化现象较为严重，不少人才尽管有着中高级职称，然而应用新技能、解决新问题的能力仍严重不足，难以满足社会实际需求。破解人才素质危机，除了大力引进海外高层次人才，更应将着力点落在全面提升现有人才素质上。在经济、科技、卫生等各个领域、多个行业，专业技术人才从所占比重和地位作用上讲，都是人才队伍中的主体。他们是带动社会体系正常运转的齿轮和链条，为社会与经济的可持续发展提供源源不断的动力。因此，以专业技术人才为突破口对全面提升我国人才质量具有重大意义。
2005年，为加快培养创新型专业技术人才，原人事部会同有关部门启动了专业技术人才知识更新工程（“653工程”）。2010年，作为我国人才工作顶层设计的《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》列出了国家12项重大人才工程，专业技术人才知识更新工程赫然在列。这项工程的目标是，到2020年，在装备制造、信息、生物技术、新材料等12个重点领域，开展大规模知识更新继续教育，每年培训100万名高层次、急需紧缺和骨干专业技术人才，建设一批部级专业技术人员继续教育基地。2011年，人力资源和社会保障部在“653工程”的基础上，又推出了新的专业技术人才知识更新工程。
新十年专业技术人才知识更新工程（以下简称“新十年”）与“653”工程相比，首先培训覆盖范围有所扩大：“653”工程重点为现代农业、现代制造、信息技术、能源技术和现代管理五大重点领域；“新十年”工程扩大为装备制造、信息、生物技术、新材料、生态环境保护等12个重点领域；“653”工程提出6年培养300万名人才，“新十年”工程提出10年培养1000万。其次，培养对象更为聚焦。“653”工程重点培训中高级专业技术人才，而“新十年”工程则面向高层次、急需紧缺和骨干专业技术人才。
2011年10月，人社部牵头印发了《专业技术人才知识更新工程实施方案》；2012年，研究成立了工程指导协调小组；随后，不断建章立制，陆续出台知识更新工程《急需紧缺人才培养培训项目和岗位培训项目实施办法》等文件，逐渐完善工程实施体制机制。在这一工程的牵引下，全国绝大部分省市成立了本地的工程指导协调机构，并配套出台本地专业技术人才知识更新工程实施方案。各地各部门的知识更新培训工作开展的如火如荼。专业技术人才知识更新工程也迅速成长为提升专业技术人才质量的龙头工程。
电力行业的专业技术人才知识更新工程始于2006年，为贯彻落实“653工程”的要求，进一步加强电力行业专业技术人才队伍建设，提高电力专业技术人才队伍的整体素质和创新能力，中国电力企业联合会制定出台了《电力行业专业技术人才知识更新工程实施方案》，方案根据我国电力发展和技术创新的需要，明确了在电网技术、水电技术、火电技术、核电技术、电力环保技术、电力市场技术、可再生能源发电技术等主要领域，开展电力专项继续教育活动。方案指出：从2006年至2010年，每年开展专业技术人才知识更新培训3万人次左右，5年共培训各类中高级专业技术人才15万人次左右。通过专项继续教育活动，使各类中高级电力专业技术人才及时更新专业知识，改善知识结构，提高创新能力。
关键词:高技能人才;人才评价;激励机制;人才培训
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2010)09-0051-02
云南锡业集团(控股)有限责任公司(以下简称云锡集团)是世界著名的锡生产、加工基地,是中国锡工业的“领头羊”,是中国锡工业的龙头骨干企业。多年来,云锡集团以建立人才培养长效机制为重点,以人事分配制度改革为动力,着力提高职工整体素质。特别是近几年,公司紧紧围绕技能人才培养、评价、选拔、使用、激励等环节,不断完善技能人才的体制和机制,切实提升技能人才的数量和质量,技能人才队伍建设取得一定成绩,先后荣获国家劳动和社会保障部所属的中国职工教育和职业培训协会授予“‘2005’学习型组织・中国优秀组织奖”、“国家技能人才培育突出贡献奖”等荣誉称号。目前,云锡集团共有在册职工28644人,其中高级技师22人,占0.07%;技师554人,占1.93%;高级工3296人,占11.51%。
近年来,云锡集团紧紧围绕科技进步和管理创新,适时提出并实施以促进高技能人才不断脱颖而出和全面提高员工素质为目标的人力资源发展战略,牢固树立“人才资源是第一资源”的观念,始终把员工教育培训工作作为集团公司可持续发展的一项重要战略性工程,以培养和造就一支高素质员工队伍为目标,以创建学习型组织和争当知识型员工为重点,建立健全技能人才脱颖而出的激励机制,有力地促进了集团公司的改革发展。
一、构建高技能人才评价、激励机制的目的和意义
高技能人才是指在直接生产或者非直接生产领域内,从事于一线工作的从业者中熟练掌握专门知识和技术,具备精湛的操作技能,并在工作实践中能够解决关键技术和操作性工艺难题的人员。高技能人才队伍是技术工人队伍的核心骨干,在当前产业结构优化升级、推动技术创新和科技成果转化、提高企业竞争力方面具有非常重要的作用。
二、构建高技能人才评价机制的措施
近年来,云锡集团坚持职业技能鉴定和培训作为高技能人才成长的重要途径,按照先培训后鉴定在上岗的原则,根据国家职业标准和培训大纲,采用集中培训和岗位练兵、技能比武相结合等方式,开展了一系列技能培训鉴定工作。
(一)加大鉴定机构和培训基地的建设力度
进入新世纪,云锡集团领导站在新高度,审时度势,科学决策重组了党校和技校,成立了人员齐备、制度完善、管理严格的鉴定机构――人才培训中心。在集团公司的大力支持下,不断加强培训中心的建设,2005～2008年共投入资金5000多万元,全面对校园进行了改造和扩建,创造条件将其建设成为集团较高层次的人才培训基地。
(二)加强与有色金属行业职业技能鉴定中心的协作,完善技能鉴定工作
云锡集团每年都要从理论知识水平、工作业绩、技能水平等方面开展一次工人技师考评工作,考评合格者晋升职业资格等级,同时推荐优秀人才参加有色金属工业职业技能鉴定中心组织的职业技能鉴定评审工作,评审合格者由有色行业颁发技师和高级技师职业资格证书。到2009年末,云锡集团通过各种职业技能评价鉴定渠道共取得技师资格554人,高级技师资格27人。
(三)充分发挥云锡集团两个职业鉴定站的作用
重点开展职业资格等级培训和岗位适应性培训,通过脱产培训、岗位练兵、技能比武、师带徒等多种方式,着力提高技能人才的综合素质。建立培训网络,实行“云锡集团-厂矿单位-坑口(车间)-工区(段)-岗位”五层次培训。
三、建立健全高技能人才激励机制,调动高技能人才的积极性和能动性
企业是高技能人才培养和使用的主体,企业也应成为高技能人才成长的摇篮。企业要不断创造能够激励高技能人才脱颖而出,全面发挥自身价值的人才成长氛围,为高技能队伍的稳定创造条件。
(一)建立高技能人才成长成才的政策激励机制
在分配制度改革过程中,云锡集团坚持对技能人才实行“使用与培训考核相结合,待遇与业绩贡献相联系”的激励机制。对获得全国技术能手、集团公司技术能手称号的人员给予奖励。对有突出贡献的高级工、技师、高级技师享受50～200元的职业技能津贴待遇。对在集团公司开展的岗位练兵、技能比武竞赛活动中取得优异成绩的人员,执行300～500元首席操作工津贴制度。获得部级“中华技能大奖”一次性奖励5万元,获得部级“技术能手”一次性奖励3万元,获得省、部级“技术能手”一次性奖励2万元。为了使这些激励措施能够落实到位,云锡集团先后制定下发了《云南锡业集团有限责任公司岗位练兵、技能比武竞赛试行办法》、《云南锡业集团有限责任公司首席操作工及津贴试行办法》。
(二)加大高技能人才培训力度,实施多元化培训模式,推进员工快速成长成才
云锡集团始终把对高技能人才培训作为推进员工成才的重要手段和激励措施。积极探索具有现代企业特色的人才教育模式,在员工职业培训中,注意突出“三个中心”,即以岗位培训为中心;以技能培训为中心;以服务生产培训为中心。培训模式上坚持“六结合六为主”,即上下结合,厂矿为主;知识能力结合,能力为主;自培外培相结合,自培为主;系统性专业性相结合,专业性为主;理论性适应性相结合,适应性为主;业余培训脱产培训相结合,业余培训为主。采用统一与分散的培训办法,使云锡集团职业培训常抓不懈,取得较好的效果。
(三)为了激发广大技能人才学技术、创水平、争先进的积极性,云锡集团每年都要组织4～10个岗位(工种)的岗位练兵、技能比武活动
通过在车间(坑口)、分公司、集团公司的层层选拔,使优秀技能人才脱颖而出。为了不断强化此项激励措施,云锡集团对在岗位练兵、技能比武竞赛中成绩突出的员工给予表彰奖励。
1.第一名10人,授予集团公司 “技术明星”称号,颁发技师职业资格证书,聘为集团公司首席操作工,组织青岛、威海等地学习考察一次,一次性发给奖金3000元。
2.第二、三名20人,授予集团公司 “操作能手”称号,颁发高级职业资格证书,聘为集团公司所属单位、各控股公司首席操作工,一次性发给奖金:第二名2000元、第三名1000元。
3.前十名45人,颁发高级职业资格证书,一次性发给奖金500元。
通过几年来的不断努力,云锡集团在高技能人才培养、使用和激励等方面取得了一定的进步,但高技能人才工作仍然任重而道远。为了进一步加强对高技能人才的管理,集团制定了《云南锡业集团(控股)有限责任公司2008年至2015年人力资源开发规划》,提出了到“十一五”末期,培养高层次技能人才635名,高层次技能人才占在册员工的比例达到15%以上;到“十二五”末期,培养高层次技能人才760人,高层次技能人才占在册员工的比例达到30%以上。为了实现这一规划目标,云锡集团将把技能人才队伍建设放在更加重要的位置,制定切实有效的措施,把各项工作落实好,一是加大技能鉴定力度,扩大职业技能鉴定范围,严格按照各工种的国家职业技能标准,提高鉴定质量;二是积极培养选拔能工巧匠、技能大师,推动高层次技能人才的培养,坚持不懈地组织开展4～10个岗位(工种)的岗位练兵、技能比武竞赛活动,搭建高技能人才快速成长的通道;三是引导并鼓励大学生扎根生产一线,到技能操作岗位锻炼,积累经验,成长为高层次技能人才。
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