[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03
[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。
(河南 郑州 450001)
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层――参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层――契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献：
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森·钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multipisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层——绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层——参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层——契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。 转贴于
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部——子公司，子公司—孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部——子公司，子公司——孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
关键词：集团管控；管理；模式；
文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02
一、前言
20世纪90年代，中国实施“集团化”战略后，集团型企业已经变成中国经济活动中一支举足重轻的力量，随着集团化企业的发展壮大和管理难度的增加，集团化改造成为了摆在企业高层面前的一个新的管理课题。如何选择合适有效的管控模式，如何在集权和分权之间进行权衡，如何制定企业的战略，如何实现集团化母子公司的价值最大化都是我们一直探索的问题。
二、集团管控的重要意义
（一）有利于优化资源配置，实现公司整体价值最大化
集团管控是系统化的科学管理实践的产物，主要是通过解决集团和子公司的协同管理和控制的问题，实现对子公司的有效管理，充分利用集团资源，实现信息和资源共享，节省成本和费用，从而实现集团价值最大化。一方面，集团管控的实施可对子公司在管理上统一标准和模式，避免出现子公司管理上的不一致，从而提高业务板块的运营效率。另一方面，集团公司可以通过集中经营战略资源，统一实施数字化系统等多种手段挖掘子公司独立经营时无法实现的潜力，。
（二）有利于提高集团公司整体业绩和竞争实力
集团公司进行管控内容分析和体系建设，通过集中运作部分管理职能，有效组织集团与子公司经营管理互动，开展集团范围学习交流等方法提升公司管理水平，继而提升组织整体业绩。随着集团公司规模逐渐增大，下属子公司业务增多，需要集团公司将有限的资源和精力投入到最需要的地方，将各子公司凝聚起来，从而形成整个集团合力，发挥集团化管理最佳效能，增强公司竞争实力。
三、集团管控模式
（一）管控模式选择
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。通常的管控模式按照管控的范围和深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
多数单一制造企业都属于操作管控型企业，集团对子公司的经营运作进行直接管理，注重经营行为的统一，包括使用统一的品牌、标识、网站，营造相同的企业文化氛围，为公司总目标的实现而努力。
战略管控型企业的核心功能侧重于总部的资产管理和战略指导，集团和子公司主要通过战略制定、战略协调、战略控制等建立相应关系，通过对子公司核心经营层的管理，使得子公司的业务活动服从并服务于公司整体战略。
财务管控型指集团对下属子公司的管理和控制主要通过财务手段来实现，基本不干涉子公司的生产经营运作，不限定子公司的战略发展，主要关注财务目标的实现和一定数额的股份对子公司实施控制。
（二）管控模式分析
公司发展到一定规模的时候，需要集团总部对子公司实施有效的管控。公司运用综合评分法通过战略地位、资源相关性、行业特点、所处的发展阶段等多个维度对子公司进行综合评分，其中，战略地位主要通过营业收入、利润、员工数量等指标进行计算；资源相关性主要通过业务的类同性、市场营销、对外公关统一性、业务互补性等方面进行评估；所处的发展阶段主要通过管理成熟度、业务主导程度进行评价。在评价过程中，给每个指标分配一个适当的权重，计算每个公司的总得分。
一般地，影响集团管控的因素有很多，包括公司战略、企业规模、发展阶段、行业特点、经营者风格等。通过上述分析，公司和大多数制造业企业一样，属于偏向操作型的管控企业，
（三）管控职责描述
（四）管控体系建立
通过分析，我们认为集团总部在管理上主要承担战略管理、资源管理、投资决策、经营监控、创新管理等职能。对各职能进行细化和分解后，将每个集团职能所对应的职责细分到职能部门，并规定工作流程、方法，对予以管控的工作进一步规范，具体通过集团管控体系的建立来体现。
公司历来重视数字化工作，通过外购软件和大量自编系统实现从原料采购、工艺设计、仿真模拟、生产运行、成本管理、销售出库、计划量化等80%生产经营环节的信息化、系统化操作。体系制度建设与公司数字化系统运作相辅相成，他们的关系可以概括为：相互融合、互相支撑、动态优化的关系。一方面，集团管控体系的建立要基于数字化系统已经成熟的工作方式并且在一定程度上是某个专项子系统的操作说明书；而数字化系统的开发和应用是基于管控体系制度的规则、要求进行的，各子系统既是管控体系的落实方式和执行平台，同时也有助于实现集团与子公司业务的有机结合。
四、集团管控应用探索
从2013年开始，公司开始研究集团管控理论，并学习了重庆拓新房地产、中粮集团、宝钢集团等案例，通过学习、消化吸收再运用，公司管理水平进一步提升。
（一）集团与子公司职责划分
在集团管控实践过程中，我们发现如何清晰地界定和区分集团与子公司的职责和权限是一项重要且复杂的工作，集团既要对子公司实施必要的控制，又要保证子公司独立经营发挥子公司的积极性。管控的深度很难把握，一定程度上给公司管理带来困难。
（二）子公司发展水平不一
受经营时间、业务范围、公司规模等因素的影响，子公司在管理水平上参差不齐，管理成熟度不同，带来的是集团管控要分别对待，而不能搞“一刀切”。在实施管控的过程中也要考虑子公司的适宜程度和接受度的问题。这样集团管控理论才能真正做到因地制宜，发挥最佳效果。
（三）管控理念落地实施
办公室定期组织管控小组沟通会，一方面确保各职能部门在对子公司实施管控的过程中保持思想高度统一，互相借鉴并分享好的工作方式、方法，通过建立体系的方式，将集团管控的思想落实到公司的实际经营过程中。建立新的体系势必会在具体业务上与子公司管理体系出现交叉甚至矛盾，如何恰到好处地将子公司质量、环境安全、职业健康管理体系一并纳入管控体系的范畴并有效实施是集团管控落地的又一重要环节。
五、结束语
综上内容，我们不难看出：为实现公司管理规范化、系统化、统一化、高效化，建设完备的集团管控体系，进一步完善公司制度、流程是非常重要的。只有建立起与管控模式相配套的组织机构、规章制度和管理流程，做到凡事有章可循、有据可查、有人负责，这样才能保障公司战略被全体员工正确理解并执行，从而顺利实现公司目标。
参考文献：
一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系
投资控股公司经过多年的发展，逐步完成了向集团公司转变的进程，构建一个行之有效的集团管控体系是我公司的发展需要。从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。
从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。
在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。
因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。
二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系
集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，在构建母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。
我公司成立时具有一定政府背景，因此占有了一定的关系资源，在资源上享有独一无二的优势。拥有大量的资本和资金资源，而这些资本许多具有一定升值潜质、可及时获取收益的项目；同时，部分监管企业占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。
在实际工作中，母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。
三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系
构建科学合理的母子公司管控体系，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。
（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制
公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构。
（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值，集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。
母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献
（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势
集团金融管控与产业金融协同，是2008年全球金融危机给产业集团和金融集团提出的共同课题。产业集团的问题在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集团金融功能，如何进行集团金融管控。金融集团的问题在于金融服务产业的不到位和金融协同功能的不完善，需要研究如何贴近产业集团进行金融服务，如何实现产业金融协同。他们都需要构建一个集团金融管控与产业金融协同框架――集团金融协同管控框架。
当今世界把所有企业集团都放在信息化、全球化、金融化三大坐标同一背景下。这是构建集团金融协同管控框架的基本前提。在信息时代全球经济一体化环境背景下，集团金融协同管控框架，至少存在三个基本假设（见图1）。
第一个基本假设是企业面临金融化、信息化、全球化三大背景。基于金融化的集团金融协同管控的核心，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控。基于信息化的集团金融协同管控的核心，是集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络的协同管控。基于全球化的集团金融协同管控的核心，是专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略的协同管控。
第二个基本假设是企业面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场。基于资本市场的集团金融协同管控的核心，是资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品的协同管控。基于货币市场的集团金融协同管控的核心，是境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控。基于商品市场的集团金融协同管控的核心，是资本经营、金融服务、财务管理的协同管控。
第三个基本假设是企业面对资本链、资金链、产业链三大链条。基于资本链的集团金融协同管控的核心，是财务总监、金融司库、信息总监的协同管控。基于资金链的集团金融协同管控的核心，是结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控。基于产业链的集团金融协同管控的核心，是产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务的协同管控。
这3大背景9个方面27个要素，构成集团金融协同管控框架（简称3927框架）。假设的考察过程，是一个从宏观到微观的过程，而构架的构建过程，则是一个从微观到宏观的过程。我们遵循这一过程来构建集团金融协同管控框架。
基于资本链的财务总监、金融司库、信息总监的协同管控
企业集团的基本联接纽带是资本链条。因此，集团管控与金融协同要基于资本链进行管理控制，基于资本链进行金融协同服务，基于资本链传导经营管理信息。在此基础上构建CFO制度下的财务总监为首的控制系统、金融司库为首的资金系统、信息总监为首的信息系统三大系统。这里的协同管控，在纵向体现在负责财务金融的高管，不是单层管控，而是双层协同管控（上层高管为CFO，下层高管为财务总监、金融司库、信息总监）；在横向体现在负责财务金融的高管，不是一人（财务总监）单一管控，而是三人（财务总监、金融司库、信息总监）协同管控（图2）。
基于资本链的CFO制度所体现的协同管控，是CFO治理结构和CFO管理结构的协同管控。
CFO治理结构方面的协同管控，体现在决策权的平等、执行权的统一和监督权的独立。
首先，在决策方面，CFO首先是董事会成员，即执行董事（内部董事），与全体董事一起对股东负责，共同承担法律责任。这是说在重大决策地位上，CFO和CEO、COO等重要领导人一起作为执行董事（内部董事），进入董事会，享有平等的决策权力，并承担相应的法律责任；同时，CFO是由董事会聘任，在决策上对董事会负责。
其次，在执行方面，CFO首先是一名执委会成员，对董事会负责，共同承担经营责任，共同执行董事会决议；然后，在执行董事会和执委会决议的过程中，CFO要对CEO负责，以保证执行权的统一；最后，在CFO制度下，董事会和执委会成员中不再另设财务负责人。CFO对执委会和CEO承担财务管理责任。
第三，在监督方面，在CFO制度下，监督分为经营决策监督、财务会计监督和管理执行监督。经营决策监督由对股东负责的监事会负责；财务会计监督由对股东负责的审计委员会负责，外部审计机构由审计委员会聘任；管理执行监督则由CFO领导的管理审计部门负责，这时，内部审计部门不再承担财务会计审计职能。因此，在财务会计监督方面，CFO及其所属机构要接受有独立监督权的审计委员会的监督（审计委员会主要由外部独立董事构成）；而在管理执行审计方面，CFO及其领导的管理审计部门有独立的监督权。在这里，CFO扮演一个管理监督者的角色。
CFO管理结构方面的协同管控，体现在财务总监（Controller）、金融司库（Treasurer）、信息总监（CIO，Chief Information Officer），在管理控制系统、财务金融系统、管理信息系统三方面的集中管理与共享服务。资金的集中管理，离不开金融的共享服务载体和信息的共享服务中心。
财务总监（Controller）在德国被称为“管理控制工程师”，主要负责基于战略执行的企业管理控制系统的设计和实施，分管战略规划、计划预算、投资管理、业绩评价、风险控制。在一个企业集团中子公司财务总监与母公司财务总监的关系有“实线制”和“虚线制”之分。在实线制下，子公司财务总监对母公司负责（多见于集权管理模式）；在虚线制下，子公司财务总监对子公司负责（多见于分权管理模式和子公司是公众公司和合资公司的情况）。
金融司库（Treasurer）主要负责金融市场融资和资金集约管理。有三种功能组织可选择：一是资金管理职能部门或资金结算中心事业部；二是财务公司；三是金融控股公司。国外大部分企业的选择是财务公司。因为，财务公司作为具有产业背景和金融背景的企业集团内部的非银行金融机构，扮演司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三个角色。
信息总监CIO（Chief Information Officer）负责会计核算和管理信息系统。在信息时代，会计作为信息系统必然要纳入管理信息系统之中。因此，国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在该范畴内设置CIO职位。
基于资金链的结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控
企业集团的另一个重要联接纽带是资金链条。基于资金链的集团金融协同管控必然选择结算中心、财务公司、金融控股公司作为载体进行资金协同管控（表1）。
载体选择之一是结算中心。结算中心是产业集团进行资金管理的一个事业部性机构，其功能是职能型资金管理。结算中心是非银行非金融机构，不能从事金融业务，只能进行资金结算的资金管理工作，其资金管理模式是资金集中管理。结算中心与银行等其他金融机构的关系是客户关系。结算中心在目前的金融监管背景下，其合法合规性存在某种程度上的不确定性。由于目前财务公司等金融机构审批的难度较大，许多企业采用结算中心模式，但其局限性较大。
载体选择之二是财务公司。财务公司作为非银行金融机构，其功能主要是功能性司库管理和信用性金融服务。由于财务公司是金融机构但不是银行，所以，财务公司与银行等其他金融机构的关系是合作关系。财富500强里80%都有财务公司，中国目前有100多家企业集团财务公司。从财务公司被允许的金融业务来看，财务公司在某种程度上具有混业性质，是产业集团公司金融协同控制系统较为理想的载体。但需要监管部门在财务公司性质定位、财务公司及其分支机构设立、财务公司存款准备金上缴、财务公司参与央行联行清算、财务公司贷款再贷款、财务公司各项监管指标限制等方面放宽放松管制。
载体选择之三是金融控股公司。金融控股公司是通过控股公司组织模式，实现银行、证券、保险、信托、基金、财务公司、金融租赁、资产管理等两种或两种以上金融业务的联合经营，能够向顾客提供多种金融服务的集团化金融机构。金融控股公司最主要特点是“集团混业，经营分业”。分业经营体制就是“一个法人、一块执照、一种业务”，混业经营是“一个法人、多块执照、多种业务”，而金融控股模式是“多个法人、多块执照、多种业务”，即在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司。子公司统一控制在一个母公司之下，但彼此之间实行“完全的分业经营、完全的分业管理”。因此，金融控股公司在集团金融协同管控的主要功能是产能性金融管理，即金融在产业集团既作为一个产业又作为一个功能。产业集团内的金融控股公司与产业集团外的金融机构的关系是竞争关系。
基于产业链的产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务协同管控
传统企业集团理论和实践基于产权关系定义和界定企业集团，这种基于产权链的集团管控，在当今经济一体化时代显得力不从心。在经济一体化背景下，至少应将集团管控的外延从基于产权链拓展到基于产业链。基于产业链的集团金融协同管控，体现在产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务（图3）。
产权链资本运营，旨在以产权链为主线进行产融协同的产权控制，主要功能是资本的经营。基本要求是以产权关系为纽带实施公司的资本控制，并达到资本运营与资本管理的协同。在组织结构方面以产业集团资本运营部门为依托。实际上，中国目前的财务公司主要是在产业集团内以产权关系为基础，实施产融协同控制。
价值链财务管理，意在将职能性的财务管理转变成系统性的价值管理。基本功能是价值管理。基本要求是以货币关系为纽带实施公司的价值控制，并达到融资与投资的协同。在组织结构上以产业集团财务管理部门为依托。实践中，多体现为基于资金流的公司司库管理控制。
供应链金融服务，是在产业链的各个环节提供全方位的金融服务。核心功能是金融的服务。基本要求是以供销关系为纽带，为供销双方提供金融服务，并实现买方信贷与卖方信贷的协同。在组织形态上以产业集团内部金融机构（例如财务公司）为依托。近年来，供应链金融正是满足这一需求的金融创新业务。但在提供供应链金融服务方面，产业集团内部金融结构由于其内生性，比外部金融机构更有优势。金融监管部门应将财务公司的金融业务范围从基于产权链拓展到基于供应链，以利于财务公司开展供应链金融服务。
基于资本市场的资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品协同管控
由货币市场和资本市场构成的金融市场，为集团金融协同管控提供进入机制和退出机制，而基于金融市场的金融产品，则为集团金融管控提供金融工具。因此，集团金融协同管控，在于对资金链、产业链、资本链三类金融产品的协同开发和综合运用。
集团金融协同管控的金融工具，是要解决用什么样的金融工具和金融产品，来实现集团金融管控和产业金融协同的问题，以及这些金融工具和金融产品本身如何协同的问题。按照资金链、产业链、资本链来划分已有金融工具和金融产品，并在此基础上开发和创新金融工具和金融产品，是比较理想的选择。
基于资金链的金融工具和金融产品，主要是为产业集团的司库型资金管理和基于价值链的财务管理服务的。基于产业链的金融工具和金融产品，是为产业集团的信用型信贷服务和基于供应链的金融服务而开发设计的。基于资本链的金融工具和金融产品，是为产业集团的理财型投资管理和基于资本链的资本运营服务的。
按照资金链、产业链、资本链三大链条来划分和开发创新金融工具和金融产品，首先有利于资金链金融控制、产业链金融控制、资本链金融控制；其次，有利于产业与财务管理的协同、产业与金融服务的协同、产业与资本运营的协同；第三，有利于创新基于商业银行的供应链金融、基于投资银行的投融资金融、基于司库管理的资金池金融。
基于货币市场的境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控
基于货币市场的集团金融协同管控，体现在境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控，以通过货币市场实现资金的流动性、增值性、安全性（图4）。
现金池（Cash Pooling）资金管理模式，作为产业集团企业间资金管理的自动调拨工具，通过集团成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等，可以统一调拨产业集团的全球资金，最大限度地降低产业集团持有的净头寸，实现资金的集中控制功能。最终实现资金全球调配及资金全球24小时不落地。
现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。
全球现金池的建设，可以产业集团财务公司为载体，授权其为运作主体在境内协作银行开立境内外汇资金集中管理专户，在境外协作银行开立境外外汇资金集中管理专户，以此分别建立集团境内、外两个外汇现金池。同时在境内协作银行开立境外放款专用外汇账户，归集产业集团及所属境内成员单位的自有外汇资金，在外汇局核准的额度内，通过境外放款专用外汇账户，实现集团跨境外汇资金集中运营管理。
基于商品市场的资本经营、金融服务、财务管理的协同管控
许多企业集团的资本经营、金融服务、财务管理分布在三个部门或机构，也有企业集团没有专门的资本经营部门和金融服务机构。无论哪种情况，企业集团面向商品市场需要资本经营、金融服务、财务管理三位一体协同管控。
如果把集团管控按照驱动关系分成功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个层面，财务管理主要与功能与机制、流程与系统两个层面相关；金融服务主要与流程与系统、客户与市场两个层面相关；资本经营主要与客户与市场、资产与价值两个层面相关。这种交叉关系就构成财务管理、金融服务、资本经营三者之间的协同管控。
完整的集团管控应该包括以企业为核心的战略控制、以市场为核心的经营控制和以人为核心的管理控制。因此，集团金融协同管控应该体现在战略主题、经营目标、管理指标的协同管控。
以上财务管理、金融服务、资本经营三个方面，资产与价值、客户与市场、流程与系统、功能与机制四个层面，以及战略主题、经营目标、管理指标三个坐标的协同管控构成集团金融管控的“协同树”工具（图5）。
公司金融协同首先体现为资本经营、金融服务、财务管理三个有机方面的协同。资本经营需要做到商品市场与资本市场的协同；金融服务需要做到货币市场与资本市场的协同；财务管理需要做到内部市场与外部市场的协同。
公司金融协同其次体现为功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个因果方位的协同。财务管理功能与机制的完善，有利于财务管理与金融服务流程与系统的优化，从而赢得金融服务与资本经营的客户与市场，最终体现为资本经营的资产与价值。
公司金融协同最终体现为战略主题、经营目标、管理指标三个逻辑层次的协同。战略主题以企业为核心，一个战略主题引申若干经营目标；经营目标以市场为核心并体现特定战略主题，一个经营目标由若干个管理指标去衡量；管理目标以人为核心，是公司金融控制与产业金融协同的指标和标志。
基于金融化的司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控
金融化背景下企业集团如何进行资金管理，如何进行信用管理，如何进行投资管理，是集团管控需要重新思考和研究设计的三大课题。从国内外企业集团的实践看，司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理是普遍选择和基本定位。因此，金融化背景下的集团金融协同管控，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的三足鼎立及其综合协同运作（图6）。
司库型资金管理，意味着产业金融的协同控制以基于收付实现制的资金流动协同控制为核心，以产业集团的资金专业化和集中集约管理为依托，以境内境外现金池构建和资金全球调配及24小时不落地为主要特征，以基于JIT的现金零余额、零在途、零准备时间，并最大限度减少资金占用，减少资金成本，提高资金效率为追求目标。
信用型信贷服务，要以基于权责发生制的应收应付协同控制为核心，以产业集团的产品销售与信用管理的分离及信用销售专业化管理为依托，以信用金融化和资产证券化为主要特征，以消费信贷及买方信贷、供应信贷及卖方信贷为主要金融工具。
理财型投资管理，要以融资投资服务协同控制为核心，以产业集团的资本运营为依托，以企业重组、债务重整、公司上市、企业发债、企业并购为主要特征，以投资银行功能为参照，以提高企业的融资能力、投资效益、资本扩张能力、企业并购能力为主要目标。
公司金融协同控制系统的综合型定位是上述司库型、信用型、理财型定位的集成。即基于资金的司库型定位+基于资产的信用型定位+基于资本的理财型定位。特征是产业集团金融的集团化管理和金融的综合化服务，目标是追求资金的效率、资产的效果、资本的效益。
基于信息化的集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控
信息化使集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络成为可能。集成化信息网络为集约化财务管理提供了基础，集约化财务管理为集团化金融服务提供了条件。因此，集团化金融管控在信息化条件下，可实现集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控（图7）。
集约化财务管理的两个显著特征，一是资金集中管理，二是会计共享服务。资金集中管理需要构建资金集中管理平台，会计共享服务需要建立会计共享服务中心。需要注意的是资金集中管理并不意味着资金集权管理，同样，资金集中管理也不意味着不公平的关联交易。
集团化金融服务，一是指产业企业的集团化金融管理，二是指金融机构的综合化金融服务。前者意味着产业企业的金融需要集团公司以一个平台（可以是金融控股公司，也可以是金融事业部）进行统一管理控制；后者意味着产业企业需要一个能够提供综合金融服务的金融机构，这个金融机构要么是提供综合金融服务的外部金融机构，要么是提供综合金融服务的内部金融机构（如财务公司）。在某些情况下和某种程度上也可能是两者的结合。
集成化信息网络应该是信息集成管理加互联网络。包括企业集团企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题，财务信息系统与企业管理信息系统协同控制问题，以及金融机构与产业企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题。这里既要解决信息传递和信息共享问题，又要解决信息隔离和防火墙问题。
基于全球化的专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略协同管控
全球化过程一方面延伸了集团管控的半径周期，另一方面加大了集团金融管控的难度和幅度。因此，全球化背景下的集团金融管控，必须从战略和发展的高度构建集团金融战略管控框架，并实现各个战略阶段的协同。基本选择是专业化集约化、综合化集团化、全球化集散化三大进程及其各个阶段协同安排，做到总体设计、分步实施、前后承接、动态调整（图8）。
专业化集约化战略阶段，以司库模式为初始定位；以专业化的资金服务和集约化的资金管理为核心能力；以创新战略为出发点，创造金融专业化产品；构建资金集中管理与内部结算服务、信贷统一规划及其投融资服务、买方信贷消费信贷与产业金融服务三条业务创新主线。
综合化集团化战略阶段，从司库模式拓展到信用模式和投行模式，形成综合性全能型模式。以综合化的金融服务和集团化的金融管理为核心能力。以多元化战略为发展的新起点，缔造金融集团化组织。构建司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立业务格局。
一、中央企业集团管控存在的主要问题
（一）缺乏有效的集团管控体制机制
目前，很多中央直属企业都是按照《全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等专门规范登记注册，并按照此类规范运作，执行的仍然是计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”。即使一些企业按照《公司法》的要求改制成国有独资公司，但是由于众多产权关系、人事关系没有理顺，企业改制进程依然缓慢。到2006年底，157户中央企业母公司中按《公司法》改制的有22家，占14%，其中股权多元的只有5户，仅占3%。只有19家中央企业母公司已按《公司法》改制并开展了董事会试点。中央企业母公司改制和现代企业制度建设进程缓慢、步履维艰，导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，一些母子公司管控处于非常不成熟的人事管理、行政命令和试验磨合阶段，缺乏有效的集团管控体制机制。
（二）集团总部管控能力弱
一些中央企业总部设计失当，总部职能和部门空壳化、文职化、行政化、官僚化，本身丧失价值创造能力，不能有效整合内部资源，实现高效协同，给子公司业务带来新的价值，进而也逐渐丧失对子公司的管控能力。很多中央企业集团面临的局面更加尴尬，即“先有儿子，后有老子”。企业集团的形成，不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行重组，被硬性“搓”在一起形成的，具有强烈的行政色彩，经济目标缺失，母子公司角色定位不明确。有的集团公司只是一个虚壳，甚至比子公司还弱，集团管控能力弱，根本无法起到实质性的管理作用，集团企业优势更是无从谈起。管控能力弱的问题已经成为影响央企真正实现做大做强的一个制度性缺陷。
（三）子公司内部人控制问题突出
内部人控制问题会带来集团管控和整体运作模式失效，势必会导致企业价值的巨大流失。企业目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，企业管理体制僵化，失去改革发展的内在动力和外部压力。更为甚者，子公司认为自己是独立的法人主体，母公司不能或者无权干预。内部人控制导致企业功能和目标异化，一定程度上，企业异化为超越基本规则的特殊利益集团，甚至异化为特权家族的财富积累平台，所有人对于企业处于失控或者半失控状态，从而产生了国有企业独有的“控制权比所有权更重要、更好的产权怪象”。
（四）企业集团缺乏一套可复制的管理模式
管理模式复制是企业集团快速发展的驱动力和集团企业区别于单体企业的价值所在，成功的管理模式是企业重要的核心竞争力。集团管理模式的作用就是服务于集团扩张，推动集团集中创新与分散复制，并将企业的运营管理制度化、标准化。很多中央企业规模庞大，涉足行业、区域众多，甚至国际化运营，因此，管理上呈现出不可逆转的复杂趋势。然而，我国的中央企业集团普遍成立时间较短，缺乏现代企业管理经验，没有一套可以复制的管理模式，企业文化涣散，缺乏凝聚力，集团企业优势难以体现。
二、中央企业集团管控模式选择
中央企业建立现代企业集团管控体系，就是要根据现代企业集团管控的一般原理和集团自身整体发展战略要求，明确母子公司职能定位和权责，从而选择最合适的集团管控模式。
（一）集团管控模式对比
一般来说，集团总部对下属企业的管控方式，按总部的集、分权程度不同划分成“运营控制型”、“战略控制型”、“财务控制型”三种管控模式。三种模式特点如表1所示，其核心是整个集团根据业务特点，在战略管理、业务介入、人事管理、绩效管理、资源共享方面，集团总部承担不同的管控范围和深度。
（二）企业集团总部定位
在不同的集团管控模式下，集团总部的职能定位会有很大差别，如表2所示。运营控制型集团总部几乎承担下属企业的所有职能或者介入到下属企业经营管理的所有环节，下属企业仅仅只是一个生产或者业务执行单元；战略控制型集团总部主要控制对于集团整体战略目标实现具有重要影响的关键职能，而对下属企业的日常生产经营介入较少；而财务控制型集团总部以集团整体利润或者价值最大化为主要控制目标，着重于对下属企业投资绩效和财务绩效的控制，对企业日常运营及战略制定、实施介入相对较少。
（三）集团管控模式选择
目前，中央企业作为我国国有经济的基础和核心，绝大多数都是多元化的大型企业集团，业务范围较宽，成员企业数量众多、规模庞大，普遍采用以集团公司为母公司，以资本为主要联结纽带，拥有众多子公司、二级子公司、多级子公司的母子公司经营管理体制。而且，中央企业集团总部及下属企业，在企业规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面存在较大差异。因此，央企集团管控模式选择不能教条化、机械化，搞一刀切。
中央企业需要根据各自实际情况以及整体发展战略，选择最适合的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估。对不同的下属企业也要进行分类，从而对不同类型企业采用不同的管控模式。例如，中国兵器装备集团是一家以军品的研发和生产为核心业务的多元化企业集团。因此，对于军品，兵装集团采用运营控制型管控模式，集团总部参与到军品生产经营的各个环节；对于汽车、零部件以及光电产品，属于未来发展潜力较大而非当前核心业务的下属企业，兵装集团主要采用战略控制型管控模式，管控企业发展战略和方向；对于与企业主营业务相差较远的摩托车业务则主要采用财务控制模式，主要控制企业的财务指标和价值增值，而对企业的日常管理和运营则介入很少。
现在中央企业战略性重组仍在加快进行当中，尽管国资委对大部分中央企业的主业进行确认并对外公布，但是由于国民经济发展以及央企的调整重组，中央企业主业调整在所难免，因此，中央企业集团管控模式也必然处于动态的调整和适应过程中。此外，集团管控模式的分类和选择并不是机械的、一成不变的，中央企业完全可以根据需要，对不同的管控模式进行有效组合。最重要是，不论选择何种管控模式，中央企业集团都必须要明确母子公司定位和职能、权力和责任，并形成集团管控的制度和规范。
三、中央企业集团管控模式重构
现阶段中央企业除了要选择合适的管控模式外，更重要的，还要从战略上高度重视集团管控对提高国有经济的控制力和影响力，对央企加快发展和提高国际竞争力的极端重要性，进而加快中央企业体制机制创新，对企业制度和集团管控模式进行重构，全面提升管控能力，完善管控体系。
（一）从战略上高度重视央企集团管控的重要性
中央企业集团管控是企业管理现代化和管理能力的最重要体现，是企业发展壮大、提升竞争力和国际化经营的先决条件，对我国现代化、国际化，乃至整个国家的经济安全和国际竞争力都具有举足轻重的作用，是中国国家管控的重要组成部分。可以预期，以国家战略为基础，国家管控为支撑，央企的“走出去”必将取得重大突破，百亿美元规模的对外投资项目将不再新鲜。由于管控环境和条件的变化，对中央企业境外资产和企业加强管控是央企改革所面临的最新挑战。因此，不论从宏观上对于中华民族的和平崛起，还是在微观上对于企业自身做强做大，央企集团管控都具有不可替代的重要意义，必须从战略上高度重视集团管控对央企提升核心竞争力和国际化经营能力的极端重要性，下大力气尽快解决中央企业集团管控能力不足的问题。
（二）加强对央企集团管控体系建设的宏观指导
我国中央企业的形成和发展具有一定特殊性，是由政府主导国有企业改革不断深化的结果。国务院国资委成立后，中央企业改革进程进一步加快，建立和完善公司治理结构，加强企业战略管理、集团控制力建设和企业绩效管理等措施，都充分体现了国资委作为国家出资人代表，对央企加强管控的整体思路和框架。但是，中央企业涉及行业众多、情况千差万别，管控层级又多，仅仅依靠国资委对数量众多的中央企业集团的有限管控显然远远不够，甚至还存在巨大的失控风险。
很多中央企业母公司是国家授权投资机构，受委托代表国家履行出资人职责，但是这些授权投资机构的管控能力却令人担忧，从而使国家面临着巨大的投资风险。面对新的国际国内环境，中央企业管理部门必须要加紧督促和指导中央企业以母子公司管控为突破口，抓紧建立适应企业改革发展新形势的现代企业集团管控体系。国家应继续完善国有企业相关法律法规，制定中央企业改革发展规划和中央企业集团管控体系建设专项规划，明确思路、目标、任务和时间表，切实加强对央企集团管控体系建设的督促和宏观指导。
（三）加快完善现代企业制度
随着中央企业的改革发展，国有企业概念的变化，传统的以所有制标准建立的企业立法体系与改革后适应市场经济发展要求按市场经济国家惯例以企业组织形式为标准建立的企业立法体系并存，国有企业法律法规形式多样化，双轨体系相互交叉重叠，甚至相互冲突。中央企业现代企业制度建设还有很长的路要走。为此，中央企业应继续紧紧围绕建立和完善现代企业制度这一目标，规范、完善企业法人治理结构，充分发挥“新三会”的作用，建立科学高效的企业运营决策机制，增强企业的快速应变能力。
现代企业制度的核心就是要建立完善的企业法人治理结构。中央企业董事会试点工作标志着央企公司治理开始由“一把手负责制”逐步转向董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构。央企试点建立健全外部董事制度，授予董事会部分出资人的权力，包括经营业绩考核、决定薪酬、选择有关经理人员以及重大投资决策等。截至目前有两批24家中央直属企业开展董事会试点工作，试点范围仍然较小。
未来，央企应进一步扩大董事会试点范围，适时在所有央企建立起规范的董事会。深化内部人事、劳动、分配制度改革，完善内部约束和激励机制，激发企业活力，提高抵御市场风险的能力。具备条件的中央企业要加快重组上市步伐，中央企业主营业务或整体业务甚至是中央企业集团一级能够上市的应积极上市，通过规范的股权结构安排和公司治理结构，逐步建立完善的现代企业制度。
（四）全面提升集团总部管控能力
管理能力决定了企业规模、范围和空间区域，央企拓展领域、扩大规模，增强对国民经济的控制力的前提是，自身首先要提高管控能力。企业集团总部除了对外投资形成资本输出外，更重要的是通过集团管控对外输出成功的经营理念和标准化的管理模式。管控模式的五个层次：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控、最后形成管控竞争力。制度化、标准化流程体系以及管理模式和能力是企业集团总部最重要的无形资产、智力资产和核心竞争力。中央企业集团总部要加紧建立完善的企业内控体系，大幅提高执行力，全面提高集团总部管控能力。根据企业发展战略需要，拟定并定向积累管控型集团企业文化，把文化管理纳入到绩效考核体系里来，持续地进行文化再造。积极实施信息化战略，构筑企业管理的信息化平台，建立管控信息实时交换平台，全面提升企业集团的综合管理水平。
（五）完善中央企业母子公司管控体系
关键词：集团公司 管控体系 优化 改进
集团公司是我国现代企业的一种重要形式，我国存有多种资本结构形式的集团公司，其管理控制体系的优化与改进关系着企业战略目标的实现。基于战略导向，提出集团公司管控体系优化改进的方向，并进行诊断评价，是本文讨论的主要内容。
一、我国集团公司管理的主要特点
集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司一般具有以下管理特征：
（一）经济体量较大，主导能力突出
集团公司在国民经济中占重要地位，2011年进入美国《财富》世界500强企业的集团公司达66家之多，年经营收入超过500亿美元的集团公司达18家，在国民经济诸多领域中属于龙头企业或骨干企业，在大多行业均占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发与生产能力，品牌效应明显。
（二）集团公司内部治理结构尚不完善
集团公司均建立了股东会、监事会及企业管理层的权利和义务明确的“三权分立”制度框架，但普遍存在监事会对重大事项监督与约束的作用发挥不明显，股东与经营者之间存在较大的冲突，一定程度上影响企业的高效运转和竞争力的提升。
（三）集团内部产权层级多
集团公司总体经营规模大，内部产权关系比较复杂。在管理上多实行纵向控制，通常实行的是逐级权力集中的、金字塔型纵向控制结构模式。控股链条的拉长可能会削弱集团公司的整体战略管控能力，造成内部业务单元的战略定位模糊，信息不对称程度增加。
（四）集团总部主导的集权力度趋强
集团总部对下属公司的管理控制在战略管控、资源配置及组织架构调整等方面都日益显现出强势主导地位，实行人、财、物高度集中管理，一般体现为责任与权利不对等、管理刚性有余而柔性不足、战略布局较多依赖总部管理层推动等现象。
二、集团公司管理控制存在的主要问题
现代管理控制的研究发展趋势主要为战略导向的管理控制优化与改进，即管理控制体系的各要素必须与企业战略相协调，其核心问题是要把握未来发展目标，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同状况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置集团资源以形成发展合力，最终获取整个集团公司持续发展战略空间。
因此，集团公司战略导向的管理控制本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接，即提升战略执行力。但集团公司均面临管理层级多、命令执行链条长、战略协同效果不明显、信息传递不畅等问题，主要表现在以下几个方面：
（一）内部战略冲突造成资源损耗
集团公司战略管理的核心内容之一是集团内部各个业务单元的战略发展协同性和一致性。但各业务单元出于自身寻求发展的需要，不能完全根据集团总体发展战略制定业务战略，可能导致内部资源配置和经营目标偏离主业发展需要，造成不合理的业务分工和集团竞争力的内耗。
（二）核心竞争力培育受到制约
集团公司各项业务之间的关联程度和管理界限划分、各个业务单元之间的协同与关联、各业务之间经营重点差异等，不能完全服务于集团的战略中心，缺乏从集团公司战略层面的统筹考虑。集团公司的核心主业竞争力的培育难以得到其他业务单元的支撑。因而，多元化发展、简单的规模扩张，难以形成长久的企业生命力和较强的竞争力，直接影响集团公司整体竞争力。
（三）高度集权影响管理效率
集团公司大多实行人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令的执行，但管理主体与管理权限界定不清，对下属公司的战略管控未能完全实现；由于纵向协作沟通不畅、高度集权造成的组织僵化、下属公司责、权、利不对称等均影响基层单位的积极性、主动性。同时，信息横向沟通不足，决策信息掌握不准确，可能造成决策低效率甚至失误，导致应对内外部环境变化能力不足，影响到集团公司整体运作效果。
（四）资源分配战略导向不足
现行资源分配机制往往是集团内部博弈的结果。集团的下属公司争取资源往往从本位主义出发，集团整体的战略导向被搁置，致使集团内部资源投入与集团公司价值增长和战略目标不匹配。在多元化经营的情况下，表现为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业集中度不够，分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的价值增长点，甚至还会削弱原有的竞争优势。
（五）绩效考核体系激励不足
绩效考核体系设计上重于对单个公司或部门的考核，不注重从业务价值链整体绩效的角度进行衡量，未能体现出各下属公司业务重要程度的不同和发展层次的不同，会诱使企业过分重视短期财务结果，助长基层管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于总体战略协调和长期战略目标的实现。激励奖惩措施战略导向不明显，不仅表现为激励作用不足，且未能实现与其他业绩目标之间的平衡。
三、集团公司管理控制体系的改进与优化
集团公司需要根据总体战略布局，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断分析管理控制环节存在的问题，优化与改进公司的组织环境、制度环境、职能环境、运营环境，完善信息技术支撑平台，运用恰当的管理控制工具与方法，对企业管理控制体系诸要素进行改进并协调一致，以形成管控合力，推动战略目标的最终实现。
（一）改进与优化的原则
1.战略导向原则。战略作为企业一切活动的根本目标，也是管控体系改进与优化的导向。管理控制体系优化必须立足于企业发展战略，强化集团公司内部的战略协同，统筹内外部资源，综合运用各项管理工具，实现对战略实施过程的有效管控。
2.成本效益原则。管理控制模式的改进与优化需要权衡成本――收益以及控制效果。就一般来看，控制越多，其效果就越明显，但是如果追求不切实际的过度控制反而会增加企业的负担。良好的管理控制模式应能提供比其实施和维护成本更大的利益。
3.系统性原则。集团公司管控体系的改进与优化需要遵照“顶层设计、过程控制、末端治理”的总体思路。通过“顶层设计”协调管控体系各要素运营机制，“过程控制”实现闭环管理，“末端治理”提升企业基本单元的运转质量，实现“末端”到“顶层”整个价值“链条”的良性互动，集聚优质资源形成核心竞争力，为企业持续健康发展提供强大动力。
（二）改进与优化的方向
集团公司管理控制体系整合与优化的总体方向是因地制宜、创新推动、持续完善，探索出具有中国集团特色的科学管控方法。
从管控模式看，需要创新完善治理模式，推动公司管控的机制性进步；从依法治企看，需要强化依法从严治企意识，推动公司管控的价值观进步；从管控协同看，需要秉持战略导向、价值创造和平衡发展原则，推动公司管控的全局观进步；从信息沟通看，需要通过完善运营监控平台，实现管控透明高效，推动公司管控的技术性进步；从人才激励看，需要完善激励约束机制，推动公司管控的能力性进步。
（三）改进与优化的具体内容
1.集权化的组织管控。随着我国经济体制改革的进一步深入，企业间竞争日趋激烈，组织的集权化管控已融入到企业的竞争策略中。在此环境下，集团公司的组织架构设计与权限划分显得尤为重要。应创建高效组织，简化管理层级，明确集团总部管理定位，对总部的职能与管理内涵进行重塑，实现对下属公司的全面管控，促进公司战略目标的实现。其中内部集权与分权问题尤其重要，在符合战略目标前提下重新设计，充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，重塑职权划分，处理好集权与分权的关系，以调动各级管理者的积极性。
2.集约化的资源管控。目前集约化管理是现代集团公司提高效率与效益的基本取向。集团公司应对其人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效、节约为前提，以增强企业对下属公司的管控能力、提升运营效率和效益为目的，以集团公司产业结构的整体优化和优势互补对资源进行优化配置，构建横向集成、纵向贯通、优势资源集中管控的集约化管理体系，实现集团化运作，发挥规模效益和协同效应，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，全力服务于集团公司战略目标实现。
3.专业化的业务管控。业务管控是集团公司在具体业务与效能管理方面发挥梳理和引导作用的管控活动，专业上重点包括战略、财务、人力资源、信息、企业文化等，其中必须明确战略管控的中心地位，它是业务管控的最核心层，财务管控、人力资源管控、信息管控、文化管控作为不可或缺的支撑保障。业务管控的专业化一是体现在标准流程的设置与执行应科学高效，管理标准与业务流程要将业务经营活动的工作目标与执行过程清晰地表达出来，并在执行过程中得到有效监控；二是体现在兼顾专业化管理与战略协同性，破除部门本位思想和专业条块分割，对流程中重复、低效、低风险环节进行合并或删减，减少资源使用中的损耗点，消除流程运转中的淤滞点；三是体现在鼓励创新的机制，促使整个价值链在竞争中不断更新与升级。
4.一体化的信息管控。为保障信息传递的及时、准确，集团公司应通过建立“纵向贯通、横向集成”的一体化信息集成平台，统一的信息收集制度和传递渠道，定期对各种数据、信息进行分析，实现公司上下信息畅通和数据共享。一要完善系统信息筛选和分析功能，应根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，全面梳理信息传递阻滞的薄弱环节，强化信息审查制度，对信息传递的内容进一步提炼再加工；二要建立健全规范有效的信息化保障体系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通过整合、完善、改建和新建等方式，实现各专业数据共享，从源头上把关与控制信息的质量；三要重点关注信息传递的及时性、安全性和有效性，使信息资源充分透明，保证信息在企业内部自上而下、自下而上、横向以及与外界进行有效与及时的传递。
5.协同化的内部监督。集团公司管理链条相对较长，要保证整个集团公司成为一个战略协同整体，就必须建立以纵向监督制约、横向监督协调、联合监督考核、高管层履职约束四项机制为主体的协同监督管理机制。围绕公司战略，通过协同监督联席会议等组织平台，职能部门的专业监督加上纪委、监察、内部审计协同监督，加强对下一级单位相关业务领域的纵向监督、过程管控和检查考核，形成上下衔接、纵向贯通的监督制约机制。通过提高监督效能，健全内控机制，强化预警预防，从源头上提高风险管控的效率，从整体上提高防控风险的能力。为保证监督的效果，一方面要进一步强化审计、监察的独立性，另一方面要完善集团责任考核和追究制度，明确细化内部考核标准和责任追究制度，加强对特殊岗位履职情况的监管。
6.综合化的管控工具与方法。当前，对管理控制方法和工具研究比较成熟的可以分为三类，一是各职能部门通用的管理控制方法和工具；二是某职能部门专门的管理控制方法和工具；三是综合性的管理控制方法和工具。战略平衡计分卡、KPI（关键绩效指标）、EVA（经济增加值）、企业社会责任、利益相关者管理等理论方法在国外及国内诸多大型集团公司中得到广泛的实践运用，已证明能够较好地实现集团公司发展战略意图。如何将管理工具与方法的研究成果运用于企业管理控制实务工作中，关键在于要充分考虑本集团公司的优势特点、战略发展目标及集团公司运营中的关键控制环节，从而综合运用恰当的管理控制方法和工具以适应内外部环境变化带来的机遇与挑战。
7.强大的管控技术支撑。结合集团公司战略管理的实际，选择切实可行的管控方法，如正式控制与非正式控制、反馈控制、实时控制与前馈控制、间接控制与直接控制等，最后整合形成企业内部的管理监控平台，建立起立体耦合，灵活高效的管理控制体系，包括过程诊断纠偏系统、营运监测系统、主要风险预警系统等。其中：风险预警系统从全面风险管理的角度监控风险因素的变动趋势，通过评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度发出预警信号并提前采取预控对策；营运监测系统对公司经营管理进行24小时即时在线监测分析，构建集全面监测、运营分析、在线督查、全景展示于一体的综合管控平台；过程诊断纠偏系统立足过程管理和流程管控，诊断分析企业经营管理过程中存在的问题及其原因并提出切实可行的纠偏方案。这三个方面也是相辅相成、不可分割的，共同组成集团公司管控体系的技术支撑平台。
8.有效的诊断纠偏机制。集团公司战略实施的过程受到诸多因素的干扰。因此，对战略实施过程进行监测分析的基础上，有效的诊断纠偏是集团公司在战略管控的核心内容。在偏差诊断方面，应建立独立的运营监控中心，与信息技术平台相融合，将各类业务数据高度集中，对战略管理各方面指标进行筛选梳理，实时进行风险扫描和诊断，及时预警可能的执行偏差。在修正纠偏方面，对可能发生的重要风险指标分段设置阀值，并制定与之相匹配的应对措施与方案，提高前馈与反馈的效率，促使各业务单元服从于战略总体布局步调一致。对于事关战略总体协调的问题，集团总部战略委员会应开展相对独立的专业调查，并注重诊断纠偏效果的后评估，实现从诊断到纠偏不断优化的良性循环。
9.持续改进导向的绩效评价。绩效评价是集团公司管控战略目标实施的监督反馈机制，良好的业绩评价机制能使得各分子公司、各部门与集团形成统一的战略目标，成为调动各单位协调工作的指挥棒与风向标。建立持续改进导向的绩效评价体系要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确集团的战略目标，确定业绩评估的重点，并基于集团公司总体战略设计关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准，根据考核评价的结果，对战略执行情况进行修正。这一过程中重点是有序推进以持续改进为导向的部门专业自我评价，遵循“诊断评价改进创新再诊断评价再改进创新”过程，形成专业部门自我评价与提升的良性循环。
（四）改进与优化的效果评价
整合与优化的效果评价是集团公司定期对管理控制体系的整合与优化的方向定位、具体内容及对公司战略目标的实现程度（即效果）进行调查、测试、分析、评价的活动，它是管理控制体系改进与优化过程中必要的评价、反馈、再评价动态的一种制度性安排。
1.评价的目的。以集团公司战略目标为导向，通过设置科学的评价指标，客观评价管理控制体系的整合与优化工作是否符合企业战略总体目标，真实反映企业管控效果，及时发现存在的不足或还需改进的事项，以采取恰当的措施确保战略目标的实现。
2.评价的程序。应由集团公司设立的战略委员会与管理控制体系评价委员会负责，委员会应明确相应的组织或部门具体负责管理控制体系评价工作的组织与实施，包括收集资料、数据汇总、分析与评价、撰写报告、绩效考核等。评价工作应纳入企业的年度工作计划安排，每年至少进行一次。
3.评价指标的设计。评价指标在充分考虑战略导向、风险管理和成本与效益的基础上，运用成熟的平衡计分卡，整合关键绩效指标管理和经济增加值评价等通用的管理工具，设置符合集团公司管控特点的评价指标，对集团公司管理控制体系改进、整合和优化的效果进行分析、测试与评价，指出存在不足或优化方向。
管理控制体系优化效果的评价体系功能定位应与企业的经营战略相结合，从战略层面防范经营风险，堵塞管理漏洞，使企业管理控制体系的设计、执行、优化评价三者真正形成闭环，成为一个密不可分的有机整体。
四、结束语
从当前集团公司管控体系优化改进的形式来看可分成两种，一是统筹考虑制定重大改进方案，由集团总部推动实施全面改革；二是渐进的持续改进与优化，形成企业管控自我提升与持续完善机制。随着我国大型集团公司的快速发展，集团公司管控体系的变革表现为跨越式发展和螺旋式上升。在这过程中，必须明确管控体系优化与改进战略导向，且对实施效果进行监测与评价。本文认为这是当前我国集团公司管控方面至关重要的现实问题。本文也正是从我国集团公司近年来管控体系发展的实践出发，提出对集团公司管控体系进行一体化、系统化的优化与改进，从而实现管理控制与战略的高效协同。
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集团管控是指集团化企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在企业发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理方式和体系。可从三个方面的内涵来理解集团管控，即管控维度、管控界面和管控核决权限。其中：
管控维度涉及职能维度与业务维度。职能维度包括战略、财务、人力资源、企业文化等；业务维度包括制造、营销、研发、供应链等。一般来说，集团管控涵盖五大维度：战略管控、经营管控、资产管控、财务管控和人力资源管控。
管控界面强调的是内容，即对于某一管控维度进行模块划分，在相应的管理模块下，集团层面做什么事情，集团下属子公司做什么事情。
管控核决权限强调的是流程。即对于某一管控模块进行事项划分，在相应的管理事项下，集团公司各部门负责哪些流程，集团下属子公司各部门负责哪些流程。
集团管控模式从宏观上体现了管控的基础和方法论，是集团管控的核心，企业对管控模式的选择不仅关系到集团管理的效率，也事关集团的可持续发展能力。目前最为流行的是根据“集团管控三分法”基础理论而形成的三种管控模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属子公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现。
战略管控型是指集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，下属子公司制定自己的业务战略规划，集团通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
操作管控型是指集团总部通过职能部门对下属子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
上述三种管控模式只是对不同管控维度的侧重与综合。财务管控型侧重于财务管控维度，战略管控型侧重于战略管控维度，操作管控型则更多的是对各种管控维度的综合。三种管控模式的区别主要体现在核心管控维度、核心功能、核心部门、集分权程度、发展目标、集团与下属子公司关系、管理手段、应用方式等方面。
二、 治理整顿背景下地方政府投融资平台的集团化发展趋势
以1992年上海市率先成立全国第一家城投公司，开创城市发展城投模式，初步建立“政府指导、企业参与、市场运作”的新型投融资运营管理体制为标志，地方政府投融资平台在近二十年里不断发展和壮大。据央行和审计署等部门统计数据显示，截止2011年6月全国各地拥有的投融资平台的数量超过1万家。
客观地讲，这些地方政府的投融资平台在促进当地经济发展和推动城市化进程的过程中都发挥了积极作用，但是在国家四万亿投资驱动下，出现了发展过快、平台数量过多、业务同质化等一系列问题。特别是有些城市的平台公司在发展到第二个阶段的时候由于没有自身造血功能而面临破产的境地，同时也将银行贷款偿债的风险不断推高。在此背景下，2010年6月，国务院了《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发〔2010〕19号），对地方政府投融资平台进行清理规范。根据国发19号文指示精神，国家财政部、发改委、人民银行、银监会等相关机构相继出台一系列规范文件，深化平台公司治理工作。
在治理整顿的大背景下，地方政府的各类投融资平台正在实现不同方式的整合，并在新形势下出现了两种集团化趋势：
1. 战略控股趋势。在地方政府对融资平台的改组改造过程中，除沿袭以往的通过土地等各类资产注入来扩张平台规模的“内生式”发展模式外，已经有平台向“战略控股”转化的趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。战略控股趋势主要体现在三个方面：
（1）领域综合化：平台不再仅仅局限于城建领域，而是开始承担起产业升级的任务，并且通过增强资金与项目的纽带作用，发挥地方政府控制的资产与资本效率，有效隔离风险；
（2）分工协作化：随着平台资产和资源的集聚，专业化分工显得尤为必要，专业化平台逐步展开，例如，根据资产属性可以分为公益性资产运作平台，经营性资产运作平台等；根据产业类型可以分为础产业投融资平台、工业投融资平台、农业投融资平台等，各平台通过分工协作，共同实现政府战略意图。
（3）市场化经营：“战略控股”使得投融资平台正在试图摆脱平台成立之初被动承接各路资金、倒手用于城市基础设施的“空壳”地位，在逐步弱化项目建设职能的同时，转以资产和资本经营作为发展方向。一些平台还承担其对地方产业项目进行整合的功能。通过地方性稀缺资源的整合，放大对地区经济持续发展的支持倍数。
2. 金融控股平台趋势。在应对经济危机过程中，多数地方政府从单纯关注投资的拉动效应，转而注重发挥金融的集聚效应，其关注目光也从国有及股份制银行，开始转向手中控制的地方性金融资源领域，多地相继出现组建“金融控股”平台迹象，整合地方性金融资源的融资潜力，构建出完全有别于既有城投公司模式的全新政府类融资平台发展模式，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。地方政府通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台：
（1）对地方控制的大型企业集团一般通过实施“控股化”重组，将其组建形成金融控股集团；或直接成立新的金融控股公司；
（2）通过“换股”或股权划拨等方式，将分散在各地国资委等部门的地方性银行、证券、保险、信托及租赁机构的股权，整合成金融控股公司；
（3）通过控股公司实施对地方金融资源的集中控制、管理，并通过对原有平台的参股、控股，将多元化的融资投向拉动地方经济所需的实体领域。
综上，无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。集团化是投融资平台壮大资产、实现可持续发展、走向市场化组织的必然选择。
三、 政府投融资平台集团化趋势下管控模式的选择
对于绝大多数的政府投融资平台公司来讲，普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成，业务集中度和资源利用率偏低的问题。即使像上海城投、天津城投这样的领头羊企业,也存在集团整体“大而全”，下属公司“小而全”的现象，混业经营构成业务板块的划分不尽合理，由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。
在政府投融资平台集团化趋势下，原来实行的直线职能制的管理模式在新形势下的拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业里已经不再适合。特别是集团产业门类复杂、管理层级长，也带来管理上的盲区。如何将集团总部该管的管、该放的放，充分发挥下属企业自身活力，实行以下属企业的核心能力和专业化管理为依托的差异化发展战略，已经成为投融资平台公司在组织管控模式和管理优化设计方面的主要内容。
1. 投融资平台集团需要管控。对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。由此一来，集团管控显得尤为重要，主要体现在以下方面：
（1）平台的集团化缺乏内涵，大多数只是各种资产资源的机械式组合，缺乏协同与互补，资产资源并未实现最大效应的增值与运作；
（2）在现有体制的束缚下，对平台治理的理解和运用存在争议，游走于行政命令和市场化企业治理规范的两端；
（3）缺乏集团战略对各业务板块发展的统筹导向和引领，集团与下属子公司之间缺乏系统思考；
（4）政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队能力胜任与工作难度强度的影响，从根本上导致了效率不高，协同效应不明显；
（5）参差不齐的人力资源状况构成平台持续发展的瓶颈因素之一，专业人才和资本运作人才匮乏。
通过对管控模式的理解，要确定集团管控模式，必须从管控维度、管控界面与管控核决权限三方面入手，其中管控维度最关键。与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性，基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台集团至少存在以下几个关键管控维度，包括战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。
2. 投融资平台的管控模式的选择。管控模式并没有优劣之分。每种管控模式都富有丰富的内涵，它们并不是相互独立的，而是彼此渗透的。管控维度是管控模式的核心，它决定了管理模块和管理事项，进而决定了管理界面和管控核决权限。
对于投融资平台来说，需要结合行业和企业的自身特点来选择某种管控模式，这就意味着要以某种管控维度为核心，再辅以上述五个关键管控维度与相应的管控界面和管控核决权限，来构成一个系统，对集团的发展进行管理与控制。新形势下，投融资平台公司所采用的三种常见管控模式如图1所示。
四、 投融资平台集团管控模式的影响因素及实施要点
1. 管控模式的影响因素。管控模式的影响因素多种多样，包括公司战略、行业特点、业务风险、发展阶段等，这些因素相互渗透，相互影响，但对于投融资平台来说，应特别关注资产特性、权属关系和高层管理人员这三个因素。其中：从资产特性角度看，投融资平台集团的下属企业资产可以分为公益性资产、准经营性资产和经营性资产。不同的资产特性影响企业的发展战略和业务模式，从而影响管控模式。从权属关系来看，投融资平台集团的权属关系分为两方面，一方面是根据所占股权比例，将下属企业可以分为全资子公司、控股公司和参股公司；另一方面是指集团的实际控制关系和政企分离状态等,这些都会影响集团的管控模式。从高层管理人员构成来看，管控模式形成以后，还需要高层管理人员主导实施。众所周知，投融资平台的高层管理人员一般都具有政府官员背景，或者直接由某级别官员兼任，这种双重背景从两方面影响管控模式的实施：专业能力和职责权限。专业能力缺失和职责权限模糊、交叉、有名无实都将导致管控模式的失效。
2. 投融资平台的集团管控实施要点。管控模式是集团管控的高度概括，是一套方法论，通过建立和完善集团化的管控体系，从而有效地建立起纵向母子公司间清晰的管理边界，以及横向子公司之间专业管理、协作共赢的内部市场机制，进而保障集团总体战略目标实现和两条业务管理脉络的有效运转。管控模式确定后，还需要从多方面来确保管控的有效实施。
（1）实现政企分离，构建市场化组织。投融资平台具有天生的政企双重背景，这种背景制约了平台的良性发展，特别是对集团化发展起了根本的阻碍作用。因此，要确保管控的顺利实施，就必须实现政企分离，完全按照市场化的方式去运作，这样才能发挥管控的最大效应。
（2）各部门、各单位领导要高度重视，精心组织。集团公司管控实施方案下发后，各部门、各单位要进行广泛动员，认真组织学习，加大宣传力度，深刻领会集团公司推进企业管控的意义和基本思路，制定好本系统、本单位贯彻集团公司管控实施方案的具体措施。
（3）集团公司要加强对基层单位构建管控体系工作的检查、督促和指导。集团公司各部门要深入实际，调查研究，切实负起责任，在健全和完善自身管控体系的同时，帮助基层单位构建高起点、高标准的适应集团公司发展要求，符合本单位实际的管控体系。
（4）立足于探索建立企业分级分类的管控模式。集团管控体系构建，有一个从上到下、逐步完善的过程。由于投融资平台的资产属性和业务范围有很大的不同与交叉，因此，各主管部门要认真总结经验，坚持管理创新，积极探索建立一套以本系统管控体系为责任主体，以基层单位有效落实管控职能的有效的管控模式，充分调动各级管理人员的积极性，使集团公司各项管控措施落到实处。
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