论文关键词：集团,信息化,规划,研究
一、现状分析
某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润
创造中心。
1.信息化现状
集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。
2.企业发展对信息化的需求
(1)通过信息化强化企业核心资源的管理
人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。
(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力
企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。
(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境
集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。
(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案
根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。
二、信息化工作指导思想
按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。
三、信息化建设目标与任务
1.总目标与主要任务
(1)总目标
到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。
(2)主要任务
加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
2.分阶段目标与任务
根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。
3.各业务板块信息化建设目标与任务
各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。
表1：集团分阶段主要目标与任务
信息化
建设时期
时 间
目标与任务
规划提升
2010年
完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。
系统集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。
综合应用
2013年
全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。
持续完善
论文关键词：集团,信息化,规划,研究
一、现状分析
某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润
创造中心。
1.信息化现状
集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。
2.企业发展对信息化的需求
(1)通过信息化强化企业核心资源的管理
人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。
(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力
企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。
(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境
集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。
(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案
根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。
二、信息化工作指导思想
按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。
三、信息化建设目标与任务
1.总目标与主要任务
(1)总目标
到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。
(2)主要任务
加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
2.分阶段目标与任务
根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。
3.各业务板块信息化建设目标与任务
各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。
表1：集团分阶段主要目标与任务
信息化
建设时期
时 间
目标与任务
规划提升
2010年
完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。
系统集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。
综合应用
2013年
全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。
持续完善
关键词：燃煤发电企业；粉煤灰；信息；数据库
我国火力发电企业正面临越来越严格的环保标准，对粉煤灰的管理和处理利用也提出了更高的要求[1]。因此，建设标准开放的火电厂粉煤灰信息管理平台可有效缓解火电厂粉煤灰快速增长和环保处置带来的巨大管理压力，有效提升火力发电企业粉煤灰高效综合利用率[2，3]。
1粉煤灰信息管理平台系统化架构
为了准确、高效地将集团内所有燃煤电厂粉煤灰信息进行统一管理和综合利用，针对集团公司内部企业结构特点，开展粉煤灰信息管理系统建设。整个系统涵盖以下内容：统计集团公司20家分公司80家燃煤电厂粉煤灰（含脱硫石膏）生产经营数据、工艺设备、贮灰场储量等情况，分析公司粉煤灰量、质、价波动情况；评估并预测火电厂粉煤灰综合利用效益潜力及问题；建设粉煤灰全分析数据库，预测锅炉结渣情况，测评粉煤灰品质；提供粉煤灰相关政策法规，前沿技术等信息。基于平台数据分析，制定粉煤灰综合利用途径及处置方案，实现燃煤电厂、分公司、集团公司对粉煤灰的三级信息化管控。
2粉煤灰信息管理平台特点
2.1技术型介绍。2.1.1架构思想。（1）建设一个统一标准、开放的管理平台，实现燃煤电厂、分公司、集团公司三级资源的整合和管控，从而提高集团公司粉煤灰信息管理效率及粉煤灰综合利用率。（2）通过一个数据中心，利用数据挖掘技术，对采集到的燃煤电厂和分公司粉煤灰数据资源进行存储、分析和对比，评估企业粉煤灰综合利用潜力，提供可视化、灵活性的数据展现形式，促进集团公司粉煤灰生产管理的科学化、网络化和智能化。（3）采用统一认证系统，进行身份认证统一管理。（4）整个系统为一个网络架构，包含数据中心区、核心业务区、安全管理区。2.1.2平台实现。平台采用前后端分离的restfulWeb应用。前端部分采用的是angular2，使用版本为4.0.0，管理工具使用angular－CLI。后台部分采用的是JAVA的springboot+springdataJ－PA+Oracle，springboot版本为1.5.8，使用maven构建。Ora－cle版本为9。平台主要构建方式为angular负责主要的渲染展现，后台提供restfulAPI和一些数据文件处理服务。2.2设计模式介绍。2.2.1平台身份认证。平台根据三级管理的需求，分为集团级、公司级、电厂级用户，不同级别的用户权限不同。平台的架构以此为基础，在功能上分为了集团总览、报表管理、粉煤灰数据库管理、工艺数据库、灰场信息、资源服务六大模块。2.2.2平台数据处理及展示。平台前端大量采用highCharts图表，后台接口与数据库进行交互。此外还有文件的上传导出、定时服务等。后台按照系统和业务划分，系统部分主要为基本的组织结构、账户信息、后台管理相关的内容。业务部分主要为对需要进行前端展示的数据处理、提供数据的增删改查接口、文件上传、图片处理接口等。2.2.3平台设计结构。平台基本采用自顶向下的模式，目录结构按功能区分，代码结构按三级管理区分。2.3核心框架介绍。主要采用springBoot框架，在控制层方面使用spring－MVC进行RestFul接口构建，通过语义化的路径命名分模块管理资源路由。在数据库ORM上采用了spring-data-jpa，这是基于hibernate实现的数据库对接框架，构建速度很快，使用方便，Hibernate的hql语法和oracle的sql语法也比较接近，比较适合此系统特点。在权限系统中使用了spring-security框架，构建合适的角色/权限/关系表之后，框架会自动管理每一次请求的权限校验。配合@PreAuthorize注解，可以做到方法粒度的权限控制。和前端的交互采用的是JWT作为令牌，在登录成功后前台通过解析token里的权限信息构建自己的路由守卫，同时在请求后台的时候框架会自动解析权限信息，并与硬编码在方法上的权限代码进行比对以进行权限控制。
3粉煤灰信息管理平台系统应用
3.1粉煤灰生产经营情况总览。粉煤灰综合指标对于集团公司掌握粉煤灰数据具有重要意义。通过集团总况、效益潜力排名、五大集团公司对标、灰场总况4个模块直观展现集团公司粉煤灰生产经营情况。集团总况子模块展示了集团所包括的区域数，电厂数，机组数量和在役机组台数。通过地图展示不同区域粉煤灰场的简单信息，当鼠标悬浮到该区域，会显示该区域综合利用率和粉煤灰销售利润指标，当点击该区域时，会进入到区域界面。界面还会展示当年集团公司累计的灰渣产量、灰渣销售量、灰渣综合利用率、灰渣单价、销售收入、经营成本、销售利润指标。可以通过组合工具，在销售利润、灰渣产量、灰渣销售量、灰渣综合利用率、灰渣单价、销售收入、经营成本7个指标中多指标对比展现。还可以通过选择集团，分公司和燃煤电厂，统计所需要的年度报表、月度报表、累计报表、半年报表和季度报表，并可根据组合工具，对比分析不同时间段的数据，并展示图表。以上功能的实现有助于提高集团公司粉煤灰经营情况信息化和智能化管理。3.2综合利用效益评估。为了预期未来燃煤电厂效益的排名，通过分析灰，渣，脱硫石膏提质对象，可以选择一级灰、二级灰、三级灰、脱硫石膏缓凝剂、建筑石膏选项，根据用户输入的提质数量以及市场价格，得到不同燃煤电厂效益的提升潜力，便于企业评估粉煤灰综合利用的成本和盈利。3.3品质数据库及专家诊断利用大数据技术，结合实验室采集的不同粉煤灰样品品质信息，包括外观形态、微观形貌、矿物组成、放射性核素含量、重金属浸出量、元素含量、应用指标等，建立粉煤灰品质数据库，并通过数据挖掘技术及远程专家诊断，对粉煤灰样品进行综合性能评估，获得环境友好性评价数据、应用指标评价图、资源化应用评价指数说明，并根据需要出具专家诊断报告。3.4报表管理。该模块共包括3个子模块，分别是报表管理，报告查询，报表统计模块。该页面可以选择报表类型，包括月度和累计；选择时间或者时间范围；选择集团或者分公司，查询出集团或者分公司下面燃煤电厂的基本经营情况。还具备导出报告功能，便于规范化管理。
4结束语
通过利用大数据技术，实现燃煤电厂信息管理平台的开发，使集团公司、分公司、发电企业通过一个数据中心，将数据信息共享，动态优化经营管理信息；结合数据挖掘技术，建立粉煤灰品质数据库和专家诊断系统，实现集团公司对粉煤灰产量、品质及工艺的实时监测和早期预警，给出粉煤灰利用专家意见，提高了粉煤灰综合利用率。粉煤灰信息管理平台系统的研究与开发有利于提高集团公司粉煤灰综合利用效益，促进粉煤灰高效利用决策。
参考文献：
[1]黄超.火力发电企业燃煤价值评估研究[D].南京信息工程大学，2018.
[2]杨星，呼文奎，贾飞云，等.粉煤灰的综合利用技术研究进展[J].能源与环境，2018（4）：55-57.
关键词：集团管控 信息化建设 核心业务ERP系统 集中财务管理系统 综合事务协同管理系统 工作流引擎系统
随着中国经济的快速增长，许多企业规模变得越来越大、分公司也越来越多、多元化程度更是越来越高，迅速演变成了事实上的集团化企业。大多数这种企业相对于其规模的成长速度，其管理水平和管理能力的提升却严重滞后，决策管理层使用历史经验和历史手段对企业进行管理已变得越来越力不从心。怎么适应这种变化？解决这个问题？国内学术界对其进行了全面研究，基于解决这个问题的“集团管控”成为了近十年来学术界热门研究的方向之一。
一、集团管控信息化建设的重要性
规模化企业或企业集团在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，呈现业务多元化的特征；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务的有机整合，进行快速有效的沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。
企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路。使规模化企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高。管理信息系统能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行重大的调整或改革，从而促使组织结构的优化。
二、集团管控信息化建设的内容
现代计算机对海量信息的超强处理能力，决定了现代计算机技术和网络通信技术最擅长解决“信息不对称”问题。通过现代计算机技术和网络通信技术，现代企业集团可以建立起基于集团覆盖各个成员的信息化管理，实现集团管控设计专家及管理咨询人员为企业定做的管控方法、管控制度和规则的实施以及对整个组织运营适时监控。
集团管控信息化建设需要由“核心业务ERP系统”、“集中财务管理系统”、“综合事务协同管理系统”、“工作流引擎系统”四个为基础核心的计算机软件系统来承载，才能满足规模企业不断发展的需要。
(一)核心业务ERP系统
它应当是处理信用担保业务处理的支持系统。通过它实现对担保业务处理“从资料采集—到业务合规化处理—业务处理过程—全程业务风险点监控”的全面信息化管理。同时，基于信用担保业务的特质，这个系统应引入“现代项目管理理论”的方法，对业务进行管理，从而获得更佳的管理效果。
这个系统主要涵盖：项目收集筛选、项目尽职调查、项目分析评审、项目持续督导、项目应急处理等核心子系统，通过强大的工作流管理引擎将它们有机地组合起来，满足金融及金融服务业对严谨、专业、风险预防与控制的高需求。
(二)集中财务管理系统
在软件实现上，目前市场上的财务软件基本上都是以单个企业为单位，集团旗下各个成员及业务模块的财务经营数据是割裂的，它需要不同成员财务人员间相互交互才能将相关信息数据人工汇总到总部。同时，这些汇总数据的口径很难于统一，数据的可靠性也因各成员利益倾向受到影响。最关键的是，数据汇集的时效性难于得到保证。
此系统应该基于集团总部的数据中心，将集团下属各成员的财务系统集中起来，在总部统一规划下，实现处理标准、科目设置、科目应用、核算等的统一。它既有利于管理的标准化，也有利于集团总部的合并报表，最关键的是利于总部决策层实时掌握各个成员各个业务板块的财务信息数据，最大限度实现总部财务管理的敏捷性。
(三)综合事务协同管理系统
信息不对称的根源在于“信息孤岛”的广泛存在。全面信息化以后仍然存在“信息孤岛”，无外乎是这几个方面的原因：一是旗下各成员或各业务板块都实现了计算机信息化，但是各自的软件系统和数据各成体系固步自封；二是哪怕是各业务软件系统实现统一化，但各系统的数据相互独立、操作无法交互，缺乏整合协同机制。为解决第二种情况，计算机软件业界提出了基于统一数据总线的SOA技术架构，并获得了一定的成果。
关键词：商业银行；综合化经营；风险管理 一、 背景
随着金融市场化不断推进、金融创新层出不穷，我国商业银行的经营模式正在发生改变，多元化、综合化经营成为新的发展方向。在2011年出台的“十二五”规划中，明确指出要“积极稳妥推进金融业综合经营试点”。《金融业发展和改革“十二五”规划》同时强调，要积极引导条件充足的金融机构，在充分防范个体风险和系统性风险的前提下，尝试开展综合经营试点，提高我国金融机构的综合金融服务能力。截止2014年底，我国已有12家商业银行设立或参股金融租赁公司，10家投资设立基金管理公司，7家商业银行参股保险公司，5家商业银行参股信托公司。其中，几家大型商业银行，如工行、中行、建行等已基本实现全牌照，股份制商业银行中平安、中信、光大已实现全牌照，其他中小银行综合化经营的步伐也在加快。
传统投资组合理论认为，分散化、多元化投资可以降低主体风险，但委托理论认为，经营业务多元化、管理层级复杂化会增加成本，从而增加风险管理的难度。国外发达金融市场分业经营和混业经营的演化历程，也在提醒我国金融机构和监管当局综合化经营风险问题的重要性。2015年7月1日，新版《商业银行并表管理与监管指引》正式实施，对商业银行综合化经营提出了新的监管要求。日前通过的“十三五规划建议”里，特别提出金融风险的防控，要求加强相应的金融风险防控的制度建设，强调监管的统筹协调，完善相应的金融监管框架，健全适应我国实际、同时符合国际监管要求的监管规则，完成对金融机构和金融风险监管的全覆盖。在解读“十三五规划建议”别指出，“近年来，我国金融业发展明显加快……综合经营趋势明显……要坚持市场化改革方向……坚守住不发生系统性风险的底线。”
监管的重视为我国商业银行综合化经营的风险管理提供规范和指引，但商业银行不断加快综合化经营步伐，快速进入新的业务领域，新的经营模式带来的风险管理方面的挑战更应引起商业银行自身的重视。 二、 综合化经营风险
商业银行从事综合化经营，进入非银业务领域，首先将面对新业务其自身的个体风险，与传统银行业务不同，部分非银金融业务信息传递、市场反应更加迅速，风险暴露速度更加快，为商业银行风险管理带来挑战。同时，开展综合化经营，业务之间的交叉风险也不可避免，如何降低交叉风险，实现综合化经营带来的范围经济，是商业银行综合化经营风险管理的需解决的难题。
1. 个体风险。商业银行进入新的业务领域，不可避免的要面对新业务领域自身的经营风险。新的业务或经营主体面临的个体风险已业务主体特有风险为主，最主要的包括信用风险、市场风险和操作风险等几个方面。以下本文就从这几个方面分析商业银行从事综合化经营面临的个体风险。
（1）信用风险。传统意义来讲，信用风险被认为是发生违约后产生损失的风险，故而，信用风险又被称为违约风险。然而，随着现代金融市场和金融产品的变化以及风险管理技术的发展，这一定义已经难以充分反映现代金融市场和金融产品的信用风险，以及信用风险管理的性质与特点。融资租赁、信托、保险甚至证券、基金等业务均会面临信用风险，但与商业银行传统信贷等资产面临的违约风险带来直接损失不同，现代金融市场对信用风险更为敏感，信用风险、履约能力的变动会直接影响标的资产价格的变动，进而影响金融产品的估值。另外，商业银行长期从事信用业务，对信用风险尤为敏感，特别是附属机构的信用风险极易对商业银行造成较大影响，所以，商业银行金融非银领域，信用风险仍是最需引起重视的风险因素。
（2）市场风险。《商业银行市场风险管理指引》中将市场风险定义为，由于资金、货币、股票以及大宗商品等的市场价格发生不利变动，从而使银行表内或表外业务发生损失的风险。根据不同因素带来的风险差别，我们将市场风险划分为利率市场风险、股票市场风险、外汇市场风险和商品市场风险，分别代表不同来源的价格波动带来的风险。随着利率市场化逐步推进，我国金融市场化水平不断提高，金融产品逐步实现风险定价和市场定价，金融机构对产品定价以及对金融产品价格的预测难度加大。随着杠杆产品的不断推广，意外冲击引发金融市场的影响更加难以判断，对市场风险的预测和防范提出更高要求。
（3）操作风险。《商业银行操作风险指引》中将操作风险定义为，由于不完善或存在问题的内部程序、员工操作以及内部信息系统，包括外部事件所造成损失的风险。其中包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。相对于我国银行业日益严苛的操作风险管理要求，非银行业金融机构，特别是证券公司、信托公司、保险公司等机构，监管机构对其操作风险的监管要求较之市场风险和信用风险，则略为宽松。在2013年光大证券“乌龙指”事件中，因光大证券的程序设计缺陷，引起上证综指、沪深300等大盘指数和多只权重股在短时间出现大幅波动；同样也是在2013年，美国高盛集团因技术故障，向纳斯达克、芝加哥等期权交易所发送了大批错误订单，严重扰乱了正常的市场交易，对高盛及其交易对手都造成了巨额的财务损失。由此可见，金融机构操作风险不仅会对其自身带来损失，对金融市场也会造成冲击，对操作风险的管理和控制需引起重视并强化。
2. 交叉风险。商业银行集团开展综合化经营，将逐步进入证券、基金和保险等非银领域，加之之前主营的银行业务，在同一个主体的运营过程中，不同业务之间必然存在交叉，业务交叉不可避免的会带来交叉风险，即形成混合金融风险。特别是商业银行成立金融控股公司，将会增加集团内部结构的复杂性，增加成本，导致集团内信息传递的难度加大，进而引发内部交易、利益冲突等内部治理方面的风险。
（1）内部交易。1999年12月，巴塞尔银行监管委员会（BIS）、证券委员会国际组织（IOSC）和保险监管国际防会（IAIS）联合了《集团内部交易和风险控制原则》（Intra-Group Transactions and Exposures Principle's），这一文件列举了十类金融企业集团内部交易的形式。内部交易在我国《商业银行并表管理与监管指引》中的定义如下，商业银行下属机构之间，以及商业银行与其下属机构的信用类业务（贷款、同业、贴现、担保等）、交叉持股、金融市场交易和衍生交易、理财安排、资产转让、管理和服务安排、再保险安排、服务收费以及交易等。商业银行内部交易，实际上能够通过协同效应体现范围经济和规模经济的优势，但是内部交易所带来的协同效应也相应增加风险的传染性。金融集团内部交易容易产生不当利益输送、风险延迟暴露、监管套利、风险传染和其他对银行集团稳健经营的负面影响。
（2）利益冲突。由于委托问题的存在，业务开展过程中，利益相关者存在委托关系式时，容易形成利益冲突。由于委托关系的不同，利益冲突也可以分为两类，一类主要是由于本机构与外部主体，包括客户、投资者以及监管部门之间存在委托问题，从而导致的外部利益冲突；另一类存在于机构的内部，由于内部部门、职员以及业务之间存在委托问题，从而形成内部利益冲突。外部利益冲突多以捆绑销售、误导销售、滥用客户信息甚至违背信托义务向客户抛售债券敞口等形式存在。内部利益冲突包括内部上下级之间，平行部门、以及分支机构之间的利益冲突。一般来讲，集团总部会根据集团战略为子公司配置资源和布置任务目标，有限的资源和总部的战略目标并不一定能与每个子公司业务部门相匹配，此时，银行集团与附属机构之间可能会存在利益冲突。除此之外，附属机构之间、平行的业务部门之间，业务也会存在一定的同质性，从而成为竞争对手，竞争的结果可能会使集团整体利益受损。比如，银行信贷部门与租赁类子公司可能会为信贷类客户发生利益冲突。
（3）杠杆风险。商业银行通过综合化经营形成集团公司后，一方面，在资产负债表的右侧形成很强的杠杆效应，扩大负债能力，这种杠杆的扩大，可以通过控股的形式使银行集团的规模日益庞大，以较少的资本支撑更大的资产规模，形成较高的财务杠杆，另一方面也会产生集团内部资本的重复计算问题，从而导致实际资本充足率不足，对集团经营造成威胁。财务杠杆主要通过举债注资、抵押投资以及担保投资等形式实现。但是，资本金的重复计算，可以通过集团公司向附属机构拨付资本金，或者附属机构之间相互持股实现。银行集团的这种高杠杆经营，虽然能够对其资本规模、资本效率起到积极作用，但同时也令控股母公司面临更大的风险，降低风险抵御能力。杠杆经营是商业银行经营的显著特征，杠杆经营的风险也是金融机构的特点，综合化经营在原有杠杆基础上继续增加杠杆比例，风险进一步扩大，银行集团杠杆经营需更加谨慎。
（4）风险传递。由于财务上的关联，集团内一个主体发生风险或危机可能会传递给其他主体，甚至影响整个集团。风险的传递可能会使风险从集团内不受监管的主体转移到受监管的主体，或出现在集团内不同金融业务部门间的相互转移，这一过程就是风险传递（Risk Contagion）。在金融市场上，银行集团的附属机构代表银行集团从事相关业务，分支机构出现风险或者危机，可能导致市场对整个集团失去信心，或引发声誉风险。由于在风险传递过程中，集团内部的各种金融业务风险具有叠加性，风险传递会大幅增加集团特别是银行面临的风险，甚至会对整个金融市场造成冲击。所以，风险传递是银行综合经营而带来的最显著问题之一。
集团内风险传递一般来源于以下几个方面：一是内部资金来往。银行集团内部附属机构之间不可避免的存在各类资金往来，当某一附属机构或业务主体收到冲击，发生流动性等资金问题，则有可能将风险传递到其他业务运转正常的主体，从而引发集团整体风险。二是共同客户。控股集团各主体可能拥有共同的客户对象，一旦此类客户发生违约等风险，相应风险将不可避免的在各个主体之间传染。三是担保或承诺。银行集团的附属机构或其他主体之间，可能存在一定的相互担保的关系，这种担保的规模和复杂城都影响风险在各机构之间的传递，进而影响集团整体风险。 三、 提高风险管理能力措施
商业银行从事综合化经营可以通过范围经济实现收入多元化，金融服务以及产品的综合化发展，有助于分散经营风险，从而降低银行集团的经营风险。然而，由于委托等问题的存在，综合化经营进入新的业务领域不可避免的带来新的风险点，而不同业务以及业务主体之间的相互交叉所带来的交叉风险，也是综合化经营带来的风险因素，特别是商业银行集团进入资本、衍生产品等市场后，高杠杆率、高风险的经营模式，为从事稳健运营商业银行增加经营风险。面对新的经营方式以及监管要求，商业银行从事综合化经营应着重从以下几个方面提高风险管理能力。
1. 公司治理。首先，商业银行集团从事综合化经营，应建立完善的公司治理架构，该公司治理架构应覆盖集团母体以及各附属机构，并符合集团整体规模的要求，与业务发展相适应，同时，该公司治理架构应明晰组织架构，明确相关责任，理清报告路线，从而实现较高的透明度；其次，完善的公司治理要求建立集团内部全面的风险管理体系，明确银行集团风险管理主要负责人，负责整个银行集团的全面风险管理实施。制定银行集团层面的风险偏好和以风险偏好为核心的全面风险管理政策，而集团所有附属机构和业务部门都应涵盖在本集团的风险偏好政策以及全面风险管理政策内；最后，确保分支机构的决策自主性，银行集团甚至股东都存在可能存在短期逐利的驱动，干涉附属机构的正常业务，在这种情况下，需要依靠完善的公司治理和决策机制来避免这种随意性，保证分支机构的经营决策独立性，在明确责任中心的基础上保护其独立性。
2. 内控制度。从事综合化经营的银行集团存在潜在的利益冲突和内部交易的风险，建立和完善相应的内部控制制度，正是为了将此类风向降到最低。银行集团的内控制度，应对整个银行集团负责，而非针对母公司商业银行，或银行集团的附属机构。内控制度能够将风险在集团内部传递的可能性降到最低，并要求集团附属机构独立稳健运营。建立和完善内控制度，要求银行集团及其附属机构都应提出针对自身的原则性要求，并形成相对应的工作流程和制度，特别是具有针对性的授权责任结构、业务流程和操作制度，而以上要求都有相应的监管部门的规定和要求。同时，以此为依托，保护子公司可以作为独立法人行使职能。
针对内部交易，银行集团和附属机构相应的关联交易应符合监管要求，内控制度应制定相应关联交易政策，明确风险敞口计算方法以及范围。银行集团关联企业的相应交易中，有可能存在为银行集团第三方交易提供担保支持，此类交易同样应当体现在其对关联企业的风险敞口内。内控制度要求将商业银行集团视为一个整体，必须控制整个集团的风险集中度，另外，相应的风险集中度必须有一定的内部限制，其中，信用风险的集中度尤为重要。
3. 防火墙。设置内部防火墙的目的一方面是隔断不同业务之间的风险传递，另一方面是避免不同业务部门之间的利益冲突。银行集团内部各附属机构应具备独立的内部控制、财务管理等、人力资源管理和风险管理等综合管理体系，以保证相应的决策和管理岗位的独立性，从而实现各机构的独立管理和独立经营，同时，内部防火墙要求各附属机构之间建立清晰的风险责任边界，完善集团内部资金流动的限额以及调整程序。银行集团包括其附属机构，应建立完善机制，以保证在业务环节中实现责任分离，避免出现前、中、后台等业务环节中出现利益冲突。业务操作中应将自营业务和业务严格区分，明确责任主体，并保证客户对相关责任主体清晰明了，从而减轻传递的风险另外，为保护客户信息，银行集团应建立起相应的信息防火墙，确保客户信息的安全，合理使用管理客户信息，避免信息泄露或移作他用。同时，信息防火墙的建立，有助于银行集团的附属机构建立独立的信息处理系统，提高其综合利用集团信息的能力。
最后，综合化经营下的风险管理要求集团附属机构保持高度的自主性，从而避免利益冲突和风险传递。然而，假如集团内部各个分支机构完全独立，相互隔绝信息传递，那么银行集团的综合化经营无法体现协同效应，从而难以实现范围经济，能够获取的只有纯粹的财务投资收益。因此，银行集团内部不同业务之间的信息和资金流动是必要的，银行集团应建立业务协同机制，综合配置集团内部资源，在避免利益冲突、将内部交易的风险降到最低的基础上，在集团内部和集团附属机构之间，开展产品的交叉营销，共享信息系统开发、产品研发等知识密集业务，在明确责任主体的前提下，加强集团内部的合作，通过有效的风险控制实现综合化经营的范围经济。
参考文献：
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完成改造了15套主井提升系统，每年通过多提煤直接创经济效益4.57亿元；9个选煤厂实现集中控制后，每年增加入洗原煤800万吨，创经济效益1.738亿元；6个综合自动化矿井建成后，各生产系统工作人员普遍减少，每年节省人员工资2.16亿元。在节能降耗方面，全集团已经完成的主要综合自动化系统改造年节约能源近4000万元，其中，提升机变频调速改造，平均每台提升机年节约电费24.5万元，全集团72 台改造的提升机，年节约电费1764万元；主扇风机变频调速改造，已完成变频改造的5个主扇风机，年节约电费279.3万元；矿井排水系统自动化改造，10个排水系统优化排水运行模式，每年节约电费1734.75万元。更重要的是，自动化大大提高了矿山生产的安全性，降低了人员伤亡事故率和财产损失：2012年百万吨死亡率0.095，连续3年百万吨死亡率控制在0.1以下，安全生产保持了较好水平。
打基础
开滦集团始建于1878年，已有130多年开采历史，是国有特大型煤炭企业，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮，曾经创造了多个中国近代工业的第一。建国后到2012年底，开滦共生产优质原煤12.65亿吨，精煤3.17亿吨，上缴利税301.65亿元，为我国工业化进程做出了重要贡献。目前，开滦已形成五大区域、七大战略基地，分布在河北唐山、河北张家口蔚州、内蒙古鄂尔多斯、新疆伊犁和准东、山西介休和海外加拿大地区。
开滦集团目前已经建成了完善的信息化网络和系统，为开滦集团的两化融合工作打下良好的基础。据介绍，集团计算机局域网，总计达到了74个，覆盖率持续保持100%，计算机网内的计算机台数达到1.1万余台。全局共有行政交换机容量近38000门，生产调度电话交换机容量4700多门。集团所有煤炭生产矿井都建设了井下人员定位系统，共发放人员标志卡近5万张；部分矿井还投入了井下无线通信系统、井下应急广播系统；进行了集团财务集中管控、综合物流、设备管理、办公自动化、开滦精煤ERP等50多个集团级管理信息系统软件的开发和应用，投入了视频会议、安全生产监控等多个网上应用系统，矿井生产系统自动化改造与建设已经初具规模，综合自动化矿井覆盖率达到50%；建立了完善的矿井安全监测系统，覆盖率达到100%。
开滦非常重视“两化融合”工作，已经将其纳入集团发展的战略高度，并且高起点、高站位提出顶层设计思路，按照“总体规划分步实施”原则有序推进。集团领导多次对加快推进“两化融合”做出重要指示和要求，指出：“两化融合是支撑企业转型发展的战略性工作，是煤炭企业实现可持续发展、提升优化传统产业、提高企业效率效益和本质型安全生产的需要，要毫不犹豫地把两化融合工作抓紧、抓实、抓好，提升企业发展质量，增强企业竞争力”。
立标杆
在部级信息化和工业化深度融合示范企业（2012年）的大名单中，开滦没有被分在能源行业，而是因为“煤矿井下重大事故危险源识别、检测及灾变预测、预警系统”项目而被作为“安全生产”领域的典范。
“煤矿井下重大事故危险源识别、检测及灾变预测、预警系统”于2009年初立项，2010年初完成理论研究与方案设计，2012年初获得国家专利，年底通过了中国煤炭协会组织的科技成果鉴定。整个系统具体包括8大部分：煤矿重大危险源数据检测系统、水害识别、预测、预警系统；火、瓦斯危险源识别、预测、预警系统；顶板压力危险源识别、预测、预警系统；3D GIS集成数据处理平台； 3D GIS矿山数据仓库、模型及软件平台；煤矿专用GIS；以及WebGIS、组态软件平台。
目前该项目已在开滦钱家营矿的试点应用（总投资3890.51万元），运行效果良好，具备推广条件。对于项目的重要意义，王满福认为，“煤矿井下重大事故危险源识别、检测及灾变预测、预警系统”是将信息化、自动化技术综合应用于煤矿井下水、火、瓦斯、顶板等重大危险源的综合预测预警。利用井下网络系统对重大危险源进行数据采集、实时监测；以系统工程理论为指导，采用组态软件、空间数据库、GIS、多智能协作与过程分析等技术，对数据进行处理，通过决策支持系统，对可能出现的危险进行预测预警，同时利用综合自动化系统的调度和控制功能，对相应设备进行控制，大大提高了矿井生产的安全性。
谋未来
开滦正用实际行动践行着“科技是第一生产力”这一真知灼见。放眼未来，开滦已经从集团层面提出了基于两化融合建设“智慧开滦”的模式，以为企业转型发展提供强有力的支撑。
关键词：金融管理 金融集团 综合经营 发展路径
中图分类号：F832.3 文献标识码：A文章编号：1006-1770(2008)05-054-04
随着WTO以后我国金融业的对外开放，以及整体金融管制的放松，我国包括商业银行在内的各大金融机构对综合经营进行了有益的探索与实践，逐渐从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。以工商银行、建设银行、中国银行、交通银行为代表的各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，在战略定位、资本结构、组织架构和业务推进方面大步前行，在中信控股、光大集团以及整合中的“泰达金控”模式之外，逐渐走出了另外一条以商业银行为核心的“金融控股”之路。
根据西方发达国家的经验，银行系金融控股集团(Banking Holding Company)是金融控股公司(Financial Holding Company)的一种，其特征是金融控股集团的控股公司为商业银行，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险、金融服务公司以及非金融性实体等附属机构或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关业务并承担相应的民事责任。银行系金融控股集团是我国商业银行实现综合化经营的重要路径。
一、 我国银行系金融控股集团发展的现状
（一）我国银行系金融控股集团的基本现状
2007年是银行系金融控股集团不断探索与实践的一年。工行、交行、浦发等各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
近年来我国各大商业银行开展综合经营的情况如表1所示：
（二）目前我国银行系金融控股集团进行综合经营的主要特点
目前银行系金融控股集团的发展路径可以归纳为：以商业银行为主要运作平台，整合现有的金融资源，成立金融控股集团，作为控股母公司的商业银行仍然经营自身的主营业务，并在综合金融业务体系中保持银行业务的核心地位。同时，在母公司内部成立投资银行部门，通过新设或并购的方式参股、控股非银行金触机构，银行与证券、保险、基金等子公司以独立法人的形式，实施分业经营、独立核算，分别由相关金融监管机构进行监管。我国银行系金融控股集团综合经营路径具有以下几个特点：
1. 股权结构：引进战略投资者
为更加有益于实现综合经营，许多大型银行在重组上市过程中纷纷引进具有丰富综合经营管理经验的战略投资者，比如工商银行引进了以投资银行业务著称的高盛集团，擅长保险业务的安联集团等战略投资者；中国银行引进了综合性金融集团苏格兰皇家银行，其旗下拥有商业银行、私人银行、资产管理、信用卡、保险、证券等多个子公司；交行的战略投资者汇丰银行也将在信用卡、保险、财富管理等领域为交行提供全面的业务支持。
近年我国主要商业银行股份制改造引进战略投资者的情况如表2所示：
2.职能部门：新设投资银行部
商业银行拥有强大客户群和丰富的服务渠道，在其内部即可延伸发展投资银行，尤其是和公司银行相关的投资银行业务，如项目融资、银团贷款、过桥融资、并购融资、财务顾问、夹层融资、企业债券承销和投资等。目前各大国有银行在这方面均进展很快，工行、建行等均成立了投资银行部，专门从事与长期融资等资本市场相关的中间业务；一些股份制商业银行也设立了投资银行部，如浦发银行仿照花旗模式成立了公司即投资银行总部；光大银行通过投资银行部集中归口管理，短短半年时间在短期融资券发行市场上成为领先者。
3.业务拓展：通过并购或新设完成金融控股公司的构建
在开展综合化经营过程中，商业银行通过并购和新设的方式进行扩张，逐步构建了以商业银行和股份制商业银行为主体，以其他金融业务为支撑的银行系金融控股集团框架。中国银行在香港注册成立了中银国际控股有限公司（简称“中银国际”），业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银基金、中银保险等控股金融机构，并进军飞机融资、汽车融资等专业领域以及产业投资基金领域。民生银行为加强零售业务和中间业务，打造金融控股集团，已先后收购陕国投、美国联邦控股，并已经获准筹建基金公司和金融租赁公司。如图1所示，交通银行已经建立了以商业银行为主体，包括交银保险、交银国信、交银信托、交银施罗德、交银租赁等机构的综合性金融集团的框架。
4.战略联盟：银证、银保、银信、银期多层次合作
商业银行通过战略联盟形式开展银证、银信、银保和银期等多层次的合作，如银证合作中的股票质押贷款、资金转账结算和清算、账户管理等业务；银保融合中的销售保险、代收代付业务；银基配合发展了基金托管、代销基金等业务；银信互补开展了各种资产挂钩理财计划、信托计划资金收付、信托计划担保、信托资产托管等业务。
金融控股集团究其本质就是通过共享客户、渠道、网络等资源，在防范风险的基础上，发挥协同效应。银行系金融控股集团的形成是占据我国金融业核心地位的商业银行在改革发展、重组上市之后，根据业务需要对其他金融领域进行的主动拓展的结果。同保险金融控股集团、纯粹型的金融控股集团等其他“金控”模式相比，银行系金融控股集团可以充分发挥商业银行核心平一无二的共享信息资源、发挥协同效应的作用，在整合内部资源，开展交叉销售，开发交叉性金融业务等方面均具有得天独厚的优势，综合经营的规模效应和协同效应也将更大程度地发挥。因此，以银行为母公司的金融控股集团模式将发展成为中国金融业综合经营的重要模式。
（三）我国银行系金融控股集团生存的政策法律体系
我国现行金融法律体系是在分业经营框架下建立起来的，主要由行业法以及相应的法规和规章构成，具体包括《中央银行法》、《商业银行法》、《保险法》、《证券法》、《信托法》、《银行业监督管理法》等，在综合经营及金融控股公司的立法上存在空白。我国现行法律到部门规章都没有对金融的综合经营进行清晰的法律界定。银行综合经营缺乏合法性和有效的约束。
2005 年中央首次提出在加快金融体制改革中“稳步推进金融业综合经营试点”的工作。2008年银监会颁布《银行并表监管指引(试行)》，规范和加强对银行及其附属机构的并表监管，防范银行集团的金融风险。《指引》重点关注银行集团的几个并表监管风险要素：即资本充足性、大额风险暴露、内部交易、流动性、市场风险及声誉风险等，并从并表范围、关注重点、跨业、跨境风险及监管措施等几方面做出规定。并表监管是指对银行集团在并表基础上的审慎监管，即在单一法人监管的基础上，对银行集团的资本、财务及风险进行全面和持续的监管，识别、计量、监控和评估银行集团的总体风险状况。《指引》适用商业银行作为母公司所构成的银行集团，还涵盖银监会监管的所有机构，包括在国内注册的外资金融机构法人、财务公司、信托公司等组成的集团。监管将通过市场准入、非现场监管、现场检查、风险评级、与外部审计师的沟通及与境内外监管机构进行监管协调和信息共享等方式实现。《指引》是对银行系金融控股集团重要的法律规章，对银行系金控集团的健康发展将产生非常深远的影响。
二、 国外银行系金融控股集团发展的经验和教训
上世纪70年代以来，随着电子化和全球化的推进，金融创新速度加快，投资银行业务与传统银行业务的融合发展已经成为大势所趋。通过将银行、证券、保险等产品纳入金控集团同一营销体系下，可以形成3C优势：即节约成本（cost-saving）,资本有效利用（capital -efficiency），交叉销售(Cross-Selling)的收益。商业银行综合化经营过程中比较重大的事件有：1998年，花旗收购旅行者集团成为全球最大金融集团，囊括零售银行业务、公司银行业务、融资租赁及其他业务和海外市场业务。其他比较著名的金融控股集团有：瑞士银行公司1995年收购了英国最著名的商人银行华宝银行，然后又合并了华尔街投资银行德威，并在1997年被瑞士联合银行收购，成为今天的UBS。德意志银行1998年收购了美国第银行信孚银行(Bankers Trust)进入投行领域，并取代花旗成为当时全球最大的金融集团。
（一）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要经验
1.融资业务和投行业务协同发展，提高大客户市场份额与收益
公司银行业务尤其融资业务，始终是商业银行发展的基石和成长的引擎，其中投资银行业务属于高端公司类中间业务。从国外金融控股公司综合经营实践来看，为了做大做强，减少重叠、控制成本和增加盈利，凭借巨额资本优势同时向客户提供业务广泛的公司信贷和投资银行服务，即广义上的“大投行”业务，最终实现了融资业务和投行业务逐渐相辅相成，迅速扩大了市场份额和盈利能力。
如图1所示，根据麦肯锡对花旗集团、摩根大通、美洲银行的统计，2001年，全能银行和商业银行在投资级债务和高收益债务上的业务分别有52%和72%的比例来自于其当前的贷款客户；收购兼并类业务有56%的比例来自于其贷款客户；股权发行业务有44％来自贷款客户。通过共享资源，可以在为客户提供综合金融服务的前提下提高客户对银行的综合贡献度。如表3所示，在国内的重要投行业务中，国外大型金控公司同样采用了融资＋投行交叉销售的模式，争取大型客户。
2.金融百货公司
汇丰银行，巴克来银行、苏格兰银行、苏格兰皇家银行、美国花旗银行、大通银行、劳埃德等欧美大型综合性金融机构的客户分析表明，客户对金融商品的需求是多方面的，且大多是综合性需求；客户需要存贷款、结算等金融商品，也需要买保险、基金、债券和炒股票及使用信用卡；客户希望获得“一站式”全方位金融服务；客户的需求日趋复杂且不断变化，只有持续不断的金融创新才能满足客户的需要。
上述客户的综合性需求，在分业经营下是很难做到的，只有在金融业实行混业经营的“金融百货公司”的情况下才有实现的可能。国外发达国家商业银行大都已发展成为集传统商业银行业务及现资银行业务于一身的综合商业银行，其投资银行业务已包含了证券发行与承销、证券交易经纪、证券私募发行、企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等，是名副其实的“金融百货公司”。
3.交叉销售(Cross-Selling)
金融控股集团的交叉销售(Cross-Selling)是指在金融控股集团旗下的各个子公司之间，通过彼此信息、营业场所、营业设备和人员的交互应用来分析客户信息，包括其基本属性、潜在需求和购买习惯等，再配合金融控股集团产品的关联性，可以有目的、有计划地在顾客购买一种产品的同时，向其推荐另外一种产品，从而增加金融控股集团整体的产品销售量。交叉销售是西方发达国家金融控股公司发展的重要经验。首先，交叉销售有利于金融机构整合客户信息资源，通过对客户需求的深层次挖掘，针对特定客户需求设计“产品包”，可以提高其满足客户多种个性化需求的能力，并有效提升客户的信任度和满意度。随着金融机构服务客户满意度的增加,客户倾向于购买更多的服务,企业与客户的相互适应将使客户产生更大的转换成本,从而提升顾客对金融企业的忠诚度, 减少客户流失的可能性；其次,交叉销售将不同业务和产品的销售归纳在同一渠道之中,帮助金融机构更为合理地利用资源, 获得规模经济效益，从而大大降低销售成本。有关统计表明：向现有客户销售更多的产品会给银行带来更大的发展机会,而销售成本仅相当于吸引新客户的 1/10。再次, 交叉销售不仅仅是通过对现有客户扩大销售来增加利润的一个有效手段, 而且也是提升金融控股公司整体企业形象、培育客户感情、保障企业可持续发展的重要战略。
以汇丰集团为例，其交叉行销做法是：（1）首先运用客户关系管理（CRM）信息系统对客户分层，同层次的客户对应不同内容和策略的服务；（2）其次是针对特定客户产品捆绑，形成“产品包”（PACKAGE），汇丰相当一部分业务（尤其在零售方面）来自交叉销售，每位客户所购买的主要产品约为6、7件，提高营销的效率，最大实现企业的“价值仓”；（3）优化组织流程，将组织重组成适于交叉行销的结构体系；（4）培训。为了最大满足客户（尤其是对于投行业务至关重要的大客户）的需求，需要经常组织销售人员学习交叉销售技能，保证其成为“通才”而非“专才”，且保证其拥有更多展业证书。
4.IT技术
国外银行控股公司按照“迅速、安全、正确、自动化”的理念来构建整个资料传输IT架构。为客户关系管理（CRM）、新产品开发提供了前所未有的方便性，主要有：（1）客户信息共享；（2）客户需求分析以及客户关系管理；（3）授信审查管理；（4）模块化产品包的定制和推介；国外银行控股公司都通过对支持职能集中化来获得效率，总部共享职能或运营中心向事业部门提供高质量、成本节约的服务。
（二）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要教训
西方发达国家银行控股集团在交叉销售、产品创新、内部管控方面都积累了非常有益的经验，但是内部风险控制的缺位，从而产生了美国次贷危机以及“法兴”事件，产生了巨额的损失（参见表4），从而对于我国银行系金融控股公司的发展敲响了警种。西方发达国家金控集团发展的教训告诉我们：对混业经营形成的金融控股集团，既要有一道“风险防火墙”，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险的扩散和蔓延。又要有一道“资讯隔离墙”，禁止或限制跨部门、跨领域的信息传递，借以防止滥用信息和内幕交易行为的发生。应在金控集团成立之初就加速金融机构内部的“防火墙”和其他风险控制体制的建设。
三、 我国银行系金融控股集团的发展路径
（一）通过并购实现规模化、大型化发展
目前各项金融业务所需的资源重叠性很高，因此可以通过“规模效应”和“范围效应”大规模的降低成本，并强化金融机构的独占利益。综合经营有显著规模效果存在，大型银行系金控公司较能由综合经营达到范围经济效果，而规模小的银行因资源有限，可能不会使用综合经营而以专业经营作为生存的基础。因此，随着国内外金融机构的竞争压力及国家有关政策的推动，我国商业银行综合经营势必将朝大型化的方向发展。
（二）通过交叉销售实现金融百货公司“一站式”（one-stop）服务
交叉销售强调企业通过对于客户的资料进行深入挖掘，根据顾客之前已经发生的购买行为，发现顾客的多种需求，在满足顾客多种需求的同时实现销售多种相关的商品或者服务的目的。交叉销售并非只是单纯地引导顾客再购买一些价格更高或者是更加有价值的产品，而是在现有需求的基础上进一步分析顾客的需求，既能够进一步销售更多的产品，又能够在更好地满足消费者需求的基础上建立起良好的客户关系，使其成为本企业的忠实的消费者。交叉销售是近年各金融机构业务发展的非常显著的变化。和其他金融机构相比，商业银行在顾客信息资料的获取上具有更大的优势，较其他机构更易掌握顾客的经济动态和消费取向；此外商业银行有更多的网点、更广的渠道，如营业机构、理财中心、电话银行、网上银行、手机银行、自助银行以及自助终端等多种渠道和营销渠道，十分便于客户对于不同金融产品的购买和使用，实现交叉销售。银行系金融控股公司应当摒弃商业银行、证券公司、信托公司单独发展的状况，在金控旗下金融机构之间彼此加强合作，在理财服务（品种设计、客户资源共享、代销等）、技术保障手段（银证通、托管）等方面，为顾客提供了全面、综合的选择与便利条件，实现完整的“一站式”（one-stop）服务。
（三）通过“集成化、定制化”实现金控公司产品创新
银行为主导的金融控股公司框架下，由于经营业务范围的多元化使产品线进一步扩大，各子公司顾客网络、信息系统、营销能力的优势互补，有利于开发多元化的金融产品，建立科学的产品定价系统，加速金融创新。随着银行系金融控股集团综合步伐的加快，创新金融产品的速度和数量都将实现不同程度的增长。而综合经营产品创新的出发点，是顾客（包括个人客户和法人客户）在其生命周期各个阶段对银行、保险、投资等金融工具的需求。因而，如何设计整合银行、证券、保险等综合经营产品，适应顾客生命周期各阶段的需求，并提高其资金使用效率，最大化顾客终身价值，将成为我国商业银行产品创新的重要方向。可以预见，商业银行综合经营产品的定制化程度将不断提高。集合创新是综合经营独特的竞争优势，通过采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨部门和跨机构的合作，实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享，从而联合开发跨市场的产品和服务。银行系金融控股公司应加大产品集合创新的力度，为客户提供定制化的个性产品，避免同质化竞争。
（四）通过“隔离墙”等风险内控制度的建设有效控制综合经营风险
金融控股公司的内部控制相当复杂,体现为子公司的内部控制和控股公司对整个集团的内部控制。综合经营过程中极易产生关联交易行为，从而形成风险传染，因此在制度层面应对商业银行开展综合经营可能带来的一系列关联交易、跨市场风险等问题进行规范，进行有效的风险隔离，防止金融风险传染。因此，要在银行系金融控股集团内部银行、证券、保险各个金融机构之间建立“防火墙”和“信息隔离墙”等隔离机制，有效隔离风险，对关联交易行为进行规范，限制资金和信息在金融机构之间无序流动，从而规范和约束商业银行的经营行为；与此同时，要避免局部风险系统化，强化风险管理和内控制度，建立风险控制文化，构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系；建立完善的内部控制制度，明确责任，设立独立的内部审计部门，对内控系统进行综合性审计。
（五）通过IT平台建立有效的顾客关系管理（CRM）和金融风险管理（FRM）系统
先进的信息技术平台是银行综合化经营的技术保障。银行系金融控股集团可以充分借助商业银行已经建立的数据系统而形成的信息优势进一步完善和挖掘顾客数据库,并建立满足客户多样化需求的客户关系管理系统（CRM），通过多类数据挖掘技术更真实、全面地获得有关顾客付款能力、消费习惯、购买倾向等各类与营销决策相关的重要信息，进一步向客户提供相关金融服务，从而拓宽业务销售渠道，获取规模报酬；此外商业银行必须尽快着手更新或升级现有的信息技术系统，完善客户信用评价和跟踪系统，建立起多元化的业务管理和风险控制系统（FRM）、复合型产品创新信息技术平台。
【关键词】用友NC；管理系统；人力资源；跨越发展
新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团第八师的大型国有企业。集团控股的新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。新疆天业拥有120万吨聚氯乙烯树脂、100万吨离子膜烧碱、140万千瓦热电、200万吨电石、400万吨电石渣水泥、500万亩农业滴灌塑料节水器材生产能力，是中国目前产业化配套最为完整、生产规模最大的电石乙炔法聚氯乙烯生产企业。新疆天业是全国循环经济第一批试点企业和中国500强企业。2010年被国家列为“两化融合促进节能减排示范试点企业”、 “资源节约型、环境友好型企业创建试点企业”。
发掘人才、建立高效人力资源体系促成集团版人力资源管理系统上马。人，是企业发展的核心力量，高效运作的员工队伍为公司的快速成长提供着不竭的生命源泉。在新的宏观环境下，天业集团发现人力资源战略在公司的集团发展战略中越来越重要，企业需要将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待，信息化时代已经来临。
信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理，各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况，根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标，为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现，利用现有系统数据进行分析，提供高层决策所需的综合分析报表。
项目得到天业集团公司高层的关注，为此，成立两个小组：集团公司纪委书记、人力总监挂帅的领导小组和集团公司人力资源部直接领导的工作小组。天业集团以前也成立过很多信息化小组，但像此次由集团高层领导亲自挂帅一个信息化项目，绝无仅有。这也说明了集团领导的高度重视性。
新疆天业集团人力资源管理系统建设分为三个阶段：
第一阶段，2007年5月～7月，项目准备，基础数据平台开发实施。对企业人力资源管理状况整体了解，制定调研计划，编写调研问卷，完成项目启动会、数据采集培训、数据编码规范、原始数据导入、系统基础数据平台的实施等。在这个过程中，完成了全集团基础数据平台的部署与数据采集工作，并进行全面核对，保障系统数据的正常运行和错误数据及时更正。
第二阶段，2007年7月-12月，系统上线试运行。项目组在前期大量工作的铺垫下，完成了项目技术规范书规定的全部20余个业务管理模块（包含部分为天业集团专项开发的新模块）的实施与二次开发工作，并对业务人员进行培训。对系统数据库进一步优化处理，使系统的运行速度得到了很大的提升，同时全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能。
第三阶段，2008年1月系统正式上线运行，人力资源系统涉及模块全部正常运行至今。期间2009年10月-11月系统由3.5版本升级为5.02版本，全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能；2012年3月增加企业年金模块，对企业年金系统化管理，集团人力资源信息化管理水平更上一个台阶。
自2008年1月人力资源管理信息系统在全集团上线投入运行至今，全集团公司共有45个公司节点加入并正常使用，涉及员工15000余人，人力资源管理信息系统已成为全集团人力资源管理必不可少的工具之一，集团总部和分公司间方便快捷地进行人力资源基本信息的共享，规范了所有公司业务流程，提高了全集团人力资源管理的办公效率，同时提高了全集团用户的电脑应用水平和综合素质。在使用过程中，人力资源系统管理员制作完成《天业集团人力资源ERPNC系统操作手册》，为集团人力资源系统操作人员提供了专业的学习资料，有效提升了业务水平，在提高操作效率等问题方面也作了大量的优化工作，保证了系统正常、稳定地运行。
天业集团在充分利用NC平台的基础上，由用友公司开发了触摸屏，安放在集团机关一楼、天业塑料厂一楼、长运生化一楼、化工中发一楼、天辰化工食堂、电石水泥产业食堂、天辰热电食堂，将人力资源系统信息与触摸屏联网共享，员工可以随时在触摸屏上查询自己的信息，包括薪酬。这是一个突破，它从档案管理，走向了前台，与员工见面，从而直接促成了人力资源管理模式的重大转变：由业务部门单一管理转向公司全员管理。档案信息的公开，建立了与管理部门与员工的互动。可以提出更多的改进意见。上至董事长、下至普通员工，都有了一个参与人力资源管理的平台，只是在里面的角色不一样，承担的任务不一样。人力资源管理成为了全员的管理。
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