关键词：大学文化视野；高校后勤；精细化管理近年来，随着我国高等教育事业的不断发展，高校后勤服务成了一个热点研究问题。多数研究主要集中在高校后勤的制度建设[1][2]、高校后勤社会化[3][4]、高校后勤精细化管理[5][6]、现代大学体制下的高校后勤等方面[7]，较少有学者研究在大学文化视野下的高校后勤管理服务。在建设现代大学体制中，高校后勤扮演着打点校园馆舍、服务师生后勤的大学精神家园的拾掇者与精神守护者的重要角色，担负着“为教学服务，为科研服务，为师生员工服务”和“服务育人，管理育人”（“三服务，两育人”）的重要职能。因此，在大学文化视野的大格局中建设现代高校后勤管理体系不仅是一个学术问题，也是一个重要的实践问题。本文以中山大学后勤管理建设与校园文化建设的实践为案例，研究在大学文化视野下建立高校大后勤管理服务机制的相关问题。
一、大学文化、教授治校与民主管理
大学文化沐浴熏陶着一代代大学人，使其自在地成为大学文化的守护者与传承人。鲁迅在康乐园的小礼堂开堂授课，影响着一代康乐人，其言行又得以代代相传，成为大学文化的体现。《大学》首章云“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，更成为中华文化对大学精神的集中体现，其言辞在今天的大学校园校舍中处处可见。广州大学城处处都有“明德园”、“至善园”等承载文化符号的建筑。可见，大学文化已成为维系大学人共同的精神纽带。
作为现代大学制度的核心，教授治校与民主管理已成为现代大学治理的两大基石。教授是学术的创新者与传播者，担当着大学中传道、授业、解惑的核心角色。教授治校代表着大学首先是一个学术命运共同体，而大学也因一代代教授的存在，逐渐沉淀为大学精神与文化。在康乐园中陈寅恪博古通今的讲学正是大学文化精神之荟萃。民主管理，是大学一切管理服务的共同约定与宗旨，为大学文化精神创新提供一个良好的氛围，大学中的后勤管理等事务也受民主管理之精神制约。
二、 高校后勤治理与大学文化传承
高校后勤研究一直以来都徘徊在社会化与公益化取舍之中，在如何构建满足市场化的运作机制之上进行探讨。学术界和实践者从后勤的制度建设、市场化运作方面展开了诸多研究。王艳等研究了高校后勤的组织特性，提出高校后勤具有非营利性、科层性、服务性等基本属性，并具备前瞻性、依托性、市场性等特殊属性。[8]吴悦结合厦门大学后勤工作实践，提出了后勤集团的发展战略模式。[9]闫冰以郑州大学后勤改革为例，研究了在教学研究型大学中的后勤制度改革。[10]另外，齐宏欣还分析了高校后勤人力资源管理问题[11]。梁立军提出了高校后勤管理的“四个建设”[12]。
大学作为一个文化共同体，大学文化之传承是立校之本、治学之基、育人之魂。高校后勤管理服务首先应该是在大学之共同文化精神下开展的民主管理与服务工作。研究高校后勤理所当然也应纳入到大学文化传承的大视野中进行。盛裕良从文化视角研究了高校后勤社会化，总结了高校后勤改革中由思想观念、经营理念等变化所表现的文化现象。[13]而从更宽广的大学文化传承的视野中来看高校后勤改革，则是大学精神在不同历史阶段的承载与体现。从中世纪做高深学问的大学，到近代美国大学提出的应用型大学，以及今天随着高等教育大众化的展开而出现的日益普及性的高等教育，高校后勤也随之发生变化。高校后勤在中世纪大学中仅限于教堂维护、庄园耕植等服务少数精英的工作，而在今天服务对象发生了巨大的改变。在高等教育日益普及的今天，高校后勤服务对象的数量和空间的跨度都急剧增大，今天跨校区办学已成为很多大学的常例，数万学子济济一堂也成为大学校园的常事，这些都给高校后勤服务带来巨大挑战。如何在高等教育大众化的阶段，更好地满足高校育人与大学文化的传承，也逐渐成了高校后勤需要思考的问题。
・教育管理・大学文化视野下的高校后勤管理服务研究三、高校后勤治理现状与不足
随着我国高等教育的大众化进程的不断推进，高校开展了一系列的大学治理工作，对推动高校后勤的现代化起着重要作用。所谓高校后勤，一般而言是指为高校的教学、科研、管理以及师生生活提供保障和服务的活动、机构和人员的总称。从1999年于上海召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议开始①，高校后勤改革工作经历了一系列的变革，也触及了高校后勤中的许多固有问题，主要问题包括以下几方面。
（一）高校后勤体制滞后于高等教育大众化的要求
高校后勤管理是一个庞大的系统，涵盖安全保卫、公房管理、物业管理、学生宿舍管理、餐饮服务管理、工程管理和水电管理等诸多不同的领域，其正常有效运转，有赖于不同机构和部门之间的高度配合与精密协作。任何一个环节的失控都将导致整个系统的紊乱，牵一发而动全身。
但目前较多高校后勤体制和机制的改革明显滞后于管理实际，制约了高校的整体发展，主要表现为机构设置不科学，职责划分不够清晰，协调不够顺畅。一方面，部门之间职能交叉重叠，导致多头管理，工作效率低下。另一方面，部门职责中存在薄弱环节或“真空地带”，造成部门之间互相推诿，工作不到位。在这种情况下，工作部署上难以进行宏观把握和整体安排，具体工作的开展亦不免掣肘；同时，由于师生对学校各后勤部门之间的分工缺乏清晰的了解，导致投诉无门，问题无法得到及时解决，也无法更好发挥师生的督促作用，不利于后勤部门提升其服务质量，无法真正承担起传承大学文化的重任。
（二）高校后勤队伍的整体素质无法满足传承大学文化的要求
高校后勤管理较为繁琐，工作人员往往容易陷入重复的日常事务的处理中，学习时间和精力相应减少，对工作所依据的法律法规、相关政策等研究不足，对后勤社会化的理解不够深刻，对专业技术规范的掌握不够熟练，易出现凭个人经验进行管理的现象。这无疑不利于后勤工作的专业化发展。另一方面，高校后勤没有形成一个吸引优秀人才和专业人士加入的用人机制，无法使后勤管理和服务者在深刻理解大学文化精神的基础上开展各项工作。
（三）高校后勤管理滞后于高校精细化管理的要求
后勤管理作为服务性工作的特点决定了制度化、规划范和程序化的必要性，唯有以此为基础的精细化管理，才能为广大师生提供高质量和高效率的服务。然而，工作流程缺乏梳理、制度建设相对薄弱，却是高校后勤管理工作中较为普遍存在的问题，因此也导致了管理程序繁琐、混乱以及效率不高等后果。这与大学严谨治学的文化不符，无法使大学在有序、规范的管理中维持大学文化传承的校园环境，混乱、喧嚣破坏了大学文化传承的宁静。
（四）高校后勤没有担负起大学文化传承的组织角色
现有高校后勤过多关注于社会化、市场化等层面的制度建设问题，而忽视了其所应担负的大学文化传承者角色。所谓一草一木、一碑一传皆文化，“三服务，两育人”中体现的也是高校文化的点滴渗透。现有高校后勤的治理与建设理念，往往并未与高校文化传承、大学精神秉承融为一体。
四、大学文化视野下的中山大学后勤管理体系创新
面对上述高校后勤治理中的诸多问题，中山大学一直以来都秉持着“三服务，两育人”的现代高校后勤建设理念，推动高校后勤改革与研究。具体而言，近年来中山大学的后勤改革有以下内容。
（一）构建“大后勤”，服务“跨校区”的大学文化建设
自2002年始，中山大学对后勤管理机构进行调整，并逐步形成了由总务处、房地产管理处、保卫处、基建处、后勤集团构成的“大后勤”保障和管理体系。经过多年实践，该管理体系基本上保证了学校各项后勤管理工作的正常开展及相关政策的贯彻执行，有利于学校各项工作的统一管理。但是，在开展具体工作的过程中，大后勤部门之间仍存在某些管理职能不够清晰，责任不够明确，延伸管理不够到位，与校区属地管理部门统筹协调不够顺畅等问题。因此，中山大学从2012年起，经过一年多的筹备，于2013年底确定了后勤机构调整方案：将全校所有维修工程管理工作归口总务处负责；新增学校节能减排管理职能，由总务处负责；将原房地产管理处的物业管理职能划归总务处，并进一步明确了房地产管理处在校区延伸管理方面的工作职责。
通过机构调整，针对中山大学多校区办学格局，探索了更合理、高效的后勤服务管理机制和模式。这对有计划、有步骤地推进后勤体制改革，优化资源配置，提升后勤服务管理水平，构建适合于中山大学校园文化的后勤文化体系具有重要意义。通过机制的理顺，使得大学文化精神在跨校区、“条块结合”的管理格局中得以传承与延续。中山大学南校区――“康乐园”作为老校区较好地沉淀了中山大学文化精神的原汁原味。而对于新建的珠海校区，尤其是大学城校区，通过构建“大后勤”服务，推动了“跨校区”的大学文化建设，使得“康乐园”沉淀的大学文化精神在新校区得到传承和新生。
（二）建立“部门联席会议制度”，打通“大后勤”
中山大学于2012年初提出，并在2013年4月确定了大后勤部门联席会议制度。该会议成员单位包括：房地产管理处、保卫处、总务处、基建处和后勤集团。原则上会议每两个月召开1次，旨在确保各后勤部门及时掌握全校大后勤工作的整体状况，充分了解与把握学校各项方针政策，协调解决涉及多个后勤部门的问题，提高后勤管理与服务水平。会议纪要由秘书单位编写，校长办公室印发。实践证明，大后勤部门联席会议制度对加强大后勤部门协同联动，实现大后勤工作的民主管理具有重要意义。通过建立“部门联席会议制度”，为打通“大后勤”提供了保障，使得大学后勤治理能站在更高的顶层进行设计，为大学文化跨校区、跨部门传承，“三服务，两育人”后勤理念的贯彻奠定基础。
（三）提升后勤工作专业化、标准化、精细化运作
高校后勤若没有专业化、标准化、精细化运作，各项工作就是一盘散沙，更谈不上大学文化传承。为提升大学文化视野下的“大后勤”治理水平，中山大学把后勤专业化、标准化、精细化运作作为后勤管理的重要建设方向，采取了一系列举措。首先，加强了人员培训。2013年，由中山大学总务处组织，相关管理人员参加了全国和全省的多项专业培训，并相应获得国家和广东省的各种资格证书，同时还自发组织员工开展了一系列技能培训活动，在很大程度上提升了员工的整体素质和专业水平，为实现专业化管理提供保障。其次，加强了标准化管理。例如在物业管理方面，先后对多所高校物业管理模式进行调研，积累了大量的数据和翔实的资料，在借鉴学习兄弟院校经验的基础上，结合本校实际情况，进一步明确物业管理的范围、内容、数量和标准，并在此基础上科学核定了管理成本，建立严格的考核、监督和奖惩体系，健全了各项制度，使全校四个校区的物业管理工作统一了体系，统一了标准，统一了工作部署。第三，加强了制度建设，实现精细化管理。中山大学总务处于2012年10月底系统地启动了制度建设工作，对部门职能、各科办工作职责及岗位职责进行严格界定，对各项工作的流程和注意事项进行认真梳理，并对各项管理制度进行完善。经过一年多的努力，将以上内容汇总而成的《中山大学总务工作手册》（试行版）于2013年底定稿付印。该手册的出台，对提升总务工作精细化管理水平有重要意义。
五、结论
高校不同于其它社会组织，从高校建立以来一直担负着人类精神和文化传承的重要角色，而高校之文化、高校之精神也是高校一切工作之根本；高校后勤也不同于其他社会组织的后勤机构，其特殊性正在于高校“教书育人”的核心任务。在大学文化视野下推动高校后勤管理改革是一项长期而有意义的工作，相关的研究与实践表明，把大学文化传承作为后勤工作之基，以“三服务，两育人”作为高校后勤建设的核心理念，是高校后勤改革的必由之路。正如梅贻琦老先生所言“大学者，非谓大学有大楼之谓也，有大师之谓也”，没有了大师的高校还能有什么，脱离了大学文化精神的后勤建设就只剩下“大楼”了。
注释：
①高校后勤社会化改革最初见于1985年5月27日《中共中央关于教育体制改革的决定》：高校后勤工作“改革的方向是实行社会化”。
参考文献：
[1][8]王艳，许立冬.新时期高校后勤组织特性研究[J].高校后勤研究，2014（3）：8-10.
[2][9]吴悦.后勤集团发展战略研究――以厦门大学为例[J].高校后勤研究，2014（2）：14-16.
[3]曹升元，陈国政.近十年高校后勤社会化研究热点考察分析[J].现代大学教育，2007（3）：87-92.
[4]徐建国.对我国高校后勤社会化的几点思考[J].高教探索，2004（1）：38-41.
[5]侯建设.高校后勤精细化管理[M].西南交通大学出版社，2009：2.
[6]孙守春.基于精细化理念的高校后勤管理研究[J].经济师，2009（5）：88-90.
[7]范，姜群瑛.现代大学制度：我国高校后勤改革的新视野[J].中国高教研究，2013（9）：90-93.
[10]闫冰.深化后勤改革 为建设高水平研究教学型大学提供可靠保障――郑州大学后勤改革纪实[J].高校后勤研究，2014（2）：8-11.
[11]齐宏欣.高校后勤人力资源管理中的问题和对策研究[J].河北经贸大学学报，2008（1）：115-117.
一、大学后勤改革的必要性和迫切性
⒈传统后勤服务模式在市场经济下难以为继
我国大学后勤服务体制是在建国初期学习苏联模式形成的，是计划经济体制下政府包办高等教育的产物，有其历史作用。但在我国经济体制发生根本性变革的今天，市场已成为配置资源的基础，成本管理在大学经营中益显重要，而传统的后勤服务模式仍然是“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的“小而全”、“大而全”的封闭式经营管理。由于是校园垄断，服务差、效率低、投入多，后勤成为广大师生最不满意的领域，并消耗了校领导花在这方面的许多时间和精力。这种模式已到了非改不可的地步，在市场经济条件下必须充分认识大学后勤的产业属性，必须充分认识穷国办世界最大规模教育的国情，这必然要求打破政府和大学包揽后勤投入和后勤服务的格局，盘活后勤资产，提高后勤资源利用率，调动广大后勤干部职工的积极性和创造性。
⒉加快发展高等教育与后勤保障改革滞后的矛盾凸显
大学在国家现代化进程中肩负着义不容辞的社会责任。高等教育是整个国民教育的龙头，90年代中后期开始实施的“科教兴国”战略，要求大学在其中扮演主力军的角色，现代大学具有的教学、科研和服务社会三大功能要充分释放出来。特别是服务社会的功能已从过去的间接功能变为直接功能，就是大学现有的资源，知识、技术、科研成果，跳过教学这个培养人才的中介，直接和社会经济活动发生联系，变为推动社会经济发展的巨大力量。大学的后勤资源既为教学、科研提供保障，又能在市场经济下发挥服务社会的作用，如降低政府和学校的办学成本，向社会开放校内市场、拉动内需，为社会创造就业岗位等。但是，传统的后勤服务模式对社会是紧闭大门的，更谈不上服务社会，而且，面对90年代末开始的高校扩招和“985工程”建设，已难以解决随之而来的学生住宿、学生就餐、教工住房和科研用房、用水、用电等后勤保障问题。后勤保障改革的滞后，已成为20世纪末我国高等教育加快发展的瓶颈，改革迫在眉睫。
1999年，在第三次全国教育工作会议结束不久，国务院办公厅在上海召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，发动了大学后勤改革的攻坚战。
五年来，改革基本上打破了计划经济体制下形成的后勤服务模式，初步实现大学后勤资源的优化配置和社会力量有序进入的竞争机制，正在形成新型的大学后勤管理模式和运行机制。改革的最直接贡献，就是保证和支撑了我国高等教育这几年跨越式的发展,实现高等教育大众化和涌现一批充满竞争活力的高水平研究型大学；改革的最重要意义，就是为我们最终建立适应社会主义市场经济体制和高等教育规律相结合的新型后勤保障体系，开创了良好局面和积累了实践经验。
二、大学后勤改革的思路
⒈大学后勤社会化改革的简要历程
大学作为教育部直属的全国重点大学，在1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议结束后，即把后勤改革列为校党委的一项重要工作，成立了以党委书记为组长的学校后勤改革领导小组，全面动员，深入调查，科学论证，精心组织，稳步实施，寻找突破。
20__年4月，党委常委扩大会议讨论通过《大学后勤社会化改革方案》（相对于20__年的改革方案，可称为“大学南校区后勤社会化改革方案”），成立后勤企业党委，为改革保驾护航，发挥政治核心和监督保证的作用；成立后勤集团，统领从学校行政管理系统剥离出来的诸多后勤服务实体。20__年9月，大学珠海校区落成使用，后勤社会化一步到位，“珠海模式”形成。20__年10月，大学与医科大学合并组建新的大学，校党委抓住时机，对后勤工作做出适当调整，提出“统一政策，分区服务，分区核算”的要求，20__年4月，党委常委扩大会议讨论通过《大学北校区后勤社会化改革方案》，对原医科大学（北校区）实行“小机关，多实体”的后勤管理模式。20__年11月，在大学后勤务虚会上，首次提出“大后勤”观，后勤改革具有综合性、复杂性和艰巨性，必须统筹协调总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的工作，胸有大局意识，促成改革合力，构筑“大后勤”保障体系。20__年9月，大学东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化管理，后勤改革有了新的突破。
⒉大学对后勤社会化改革认识的不断深化
根据1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》、1993年《中国
教育改革和发展纲要》、1999年1月《面向21世纪教育振兴行动计划》、1999年6月《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》等政策规定，大学后勤改革的方向是实行社会化。至于社会化的内涵是什么？则没有统一标准或明确表述，留给各地各高校在改革实践中去探索和思考。
1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议后，我们普遍认为，大学后勤在社会主义市场经济体制下进行社会化改革的实质，就是企业化、市场化。所谓企业化，就是后勤服务经营人员、相应资源和操作运行成建制地从学校行政管理系统中分离出来，按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体或后勤集团公司。所谓市场化，首先是后勤实体或后勤集团与学校之间，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行甲乙方的经济合同关系，改行政拨款为服务收费；其次是有序地引导社会企业参与校园市场的竞争，学校后勤集团和社会企业同台竞争、互相合作，以产权改革为突破口，真正融入社会第三产业；最后是学校彻底摆脱办社会的包袱，实现经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用资源外购的方式来办事”。特别是大学地处广州市这样经济发达和市场比较发育成熟的沿海地区，更坚信了我们对后勤社会化涵义的理解。
五年来，既有艰难挫折带给我们的深层思考，也有成功实践激励我们推进改革的勇气，使大学对后勤社会化改革有了更加全面深刻的认识，大胆提出树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系的新思路。
我们提出“大后勤”的改革思路，既源于对后勤改革的综合性、复杂性和艰巨性的清醒认识，更源于建设高水平研究型大学目标对后勤服务保障提出的新要求。这几年，后勤社会化改革造成一种误解：大学后勤要萎缩了，后勤职能要弱化了。另一方面，后勤社会化改革的这几年，正好是我国高等教育发展最快最好的时期，涌现出一批“超级巨型大学”。大学就是在这几年后勤社会化改革过程中，伴随高校扩招、高校合并、大学城建设、“985工程”建设的发展机遇，在办学实力、办学规模和办学空间上都实现了跨越式发展：进入中国大学排行榜前10名的行列，从原来一个校区（117万平方米）扩大到四个校区，校园占地总面积达617万平方米，校舍建筑面积有307万平方米，在校学生达到5.3万人（其中研究生1.4万人），在岗和离退休教职工近2万人（含七所附属医院职工）。面对这所“超级巨型大学”，基本建设、公房管理、水电管理、校园环境治理、教学科研设备采购等后勤保障服务的需求更大了，要求更高了。大学新成立的房地产管理处、招投标中心、综合治理督察办公室等职能部门，就是对近年高等教育快速发展和自身大规模扩张的新情况、新特点，在学校内部管理职能转变方面作出的合理回应。自20__年提出“大后勤”观以来，我们在实践中不断充实和完善“大后勤”的改革思路，可概括为十五个字：“全成本，强有力，多样化，分步走，大协调”。
“全成本”，就是以科学发展观为指导，以降低办学成本、提高办学效益为目标，充分认识后勤服务的产业属性，按照经济规律和市场法则要求，改革大学后勤管理体制和服务模式，实行全成本核算。市场经济是讲求成本和效益的经济，摆脱计划经济模式束缚的大学后勤，不限于为教学、科研、师生生活提供保障，更是学校经济工作的总管，是降低学校办学成本、提高办学效益的关键环节。强调“全成本”意识，在于改变过去对后勤服务习惯于“福利化、无偿化”的思想观念，改变过去对后勤工作依赖“统、管、包”的行政手段，转为主要依靠经济手段（全成本核算，引入竞争机制，效益最大化），辅之于行政手段（加强监督检查，行政适当介入，政策性亏损补贴）进行后勤管理和改革，还原大学后勤的产业性为主、公益性为辅的本来面目。全成本核算的目的是为了实现“三全核算”，即全质量、全成本、全劳务，以提高后勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职工的积极性和创造性。
“强有力”，就是革掉过去那种统包而无活力、低效而又浪费的传统大学后勤服务模式，变“大而全”为“强有力”，变“粗放型管理”为“集约型经营”，变“封闭式自我服务”为“开放式服务社会”，建立起反应快速、支撑有力、服务优良、人员精干的现代化后勤保障体系，形成科学、高效、和谐的后勤管理体制和运行模式。社会化不是不要后勤，萎缩后勤，弱化后勤职能，相反，社会化的本意是要通过转换机制、创新体制，强化后勤保障功能，提高后勤保障水平。
“多样化”，一是多模式，基于大学四个校区的历史和现状，因地制宜，实行不同的社会化模式：老校区中，有南校区的“小机关，大实体”模式，有北校区的“小机关，多实体”模式；新校区中，有珠海校区完全社会化的“珠海模式”，有东校区的“创新模式”。二是多形式，基于市场经济体制和高等教育规律相结合、经济效益和社会效益相统一的要求，推行多种社会化形式：有地方政府主导的外部化形式（如珠海校区和广州东校区的成功开辟，就是凭借省市政府加快发展高等教育的东风实现的，还有广州南校区价值1.5亿元的北门广场，也是适逢广州市政府规划珠江两岸景观，被作为市政设施投入建成的），有社会企业参与竞争的外部化形式（如南北校区教工住宅的物业管理社会化），有学校后勤实体承担的内部化形式（如南北校区学生饭堂的经营管理），有学校后勤集团与社会企业合作的内引外联形式（如东校区的数码店，南校区的教育超 市），还有和兄弟院校后勤集团合作的校际联办形式（如与东南大学后勤服务集团的合作协议）。
“分步走”，就是从高校后勤社会化改革的长期性和艰巨性出发，从大学后勤社会化多种模式和多种形式的实际出发，遵循渐进稳妥的原则，分步实施：第一步，大部分后勤人员和资源从学校行政管理系统剥离，组建后勤经营实体（后勤集团）；第二步，根据合校后的平稳过渡需要，对南、北校区的后勤实体，实行分区核算、分区服务，逐渐趋于融合；第三步，在立足于校内市场的同时，学校后勤集团实施“走出去”战略，或通过加入省高校后勤服务集团，或通过与社会企业互相参股，或通过联合学校产业集团，最终融入社会第三产业。
“大协调”，一是强调大局观，后勤改革是一项系统工程，社会化不能囊括大学后勤工作的全部，公房管理、校园建设规划、校园环境治理等后勤方面的问题往往是综合性的，涉及多个部门的职责和利益，解决起来有相当难度，必须在总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的范围内，建立起“大后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革合力，破解难题，突破重点，推进后勤管理和改革，构筑现代化的“大后勤”保障体系。二是强调全面改革，对外开放校园市场，引入竞争机制，对内也要形成竞争机制，规范管理。从学校整体来讲，必须要有学校内部管理机构、经济政策、人事政策、分配政策和资产管理等的配套改革；从后勤自身来讲，在后勤职能部门和后勤集团的甲乙方关系中，少了哪一方的改革或哪一方的改革不到位，都会适得其反。因为社会化改革，是要实现后勤管理模式和运行机制的根本转变，也是大学办学模式重大转变的体现，故要求后勤实体的经营理念、经营行为和后勤部门的管理职能、管理方式都要主动地适应并促进这一根本转变。
“大后勤”改革思路的确立、充实和完善，始终贯穿着实践科学发展观，坚持贯彻落实全国高校后勤社会化改革会议精神的前提下，紧密结合大学所在地方的社会经济发展和建设高水平、研究型、综合性大学的发展目标，特别是近年来办学实力、办学规模和办学空间的迅速提升和扩大，努力探索一条符合自身特色的后勤改革新路子。
三、大学后勤改革实践成果
⒈开创了服务地方经济、低成本扩张和社会化一步到位的“珠海模式”
1999年第三次全国教育工作会议后，广东省珠海市政府抓住机遇，提出“不求所有，但求所在”的办大学理念，而地处广州市区的大学也因办学空间饱和与完成高校扩招任务的矛盾，急于寻找新的发展空间，于是，双方一拍即合。珠海市以地方政府少有的气魄和远见慷慨解囊，将位于唐家湾的3.48平方公里的土地及原珠海大学（筹）校址上价值2.7亿元的建筑物，无偿提供给大学作为珠海校区永久使用，还投入1亿元支持珠海校区的基本建设，并为教师提供特区财政补贴。
20__年9月，大学珠海校区正式启用，4000多名新生报到，开始了大学生活。大学不仅实现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱的新校区为实现后勤社会化创造了条件。珠海校区的饭堂、物业、环卫、绿化、交通、医疗、通讯、饮用水，生活服务等所有后勤服务项目，全面引进社会企业经营管理，校区后勤办公室仅有9名管理人员，行使规划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务经营。在医疗保险方面，大学与太平洋保险公司签订了学生团体人身保险协议，又与唐家湾医院签订了医疗协议，将医疗、保险通过社会企业外部化，形成学校——医院——保险公司三方合作模式，这在全国高校尚属首创。珠海校区一步到位的后勤社会化，降低了校区办学成本，提高了专业化服务水平，节省了后勤管理人员经费。
珠海市也因移植名牌大学效应，颇受实惠。大学珠海校区启用才一年，校区所在地唐家湾镇的经济总量同比增长了16.88，第三产业增长48，财政收入增长56。曾经面临摘牌的珠海部级高新技术开发区不仅保住了牌子，还出现了快速发展的势头，两年内，工业产值从20亿元猛增到120亿多元。大学“珠海模式”的示范效应，使清华大学、北京师范大学、中国人民大学、哈尔滨工业大学、吉林大学、暨南大学等名牌大学纷纷落户珠海，或设立珠海分校，或建立科技孵化园，充分体现了现代大学服务社会、服务地方经济建设的突出功能。这是一种“双赢”的合作模式。
⒉充分发挥合校优势，很好地实现了医疗服务社会化
在后勤社会化改革进程中，适逢20__年10月大学和医科大学合并组建新的大学，为学校医疗服务社会化改革创造了更好的条件。在“小而全”、“大而全”的办学模式里，几乎每所大学都办有校医院或设有保健科，为教职工和学生提供医疗服务。原医科大学（北校区）拥有七所附属医院，医疗技术水平相当高。合校后，根据属地化原则，大学将南校区的校医院改制为附属第二医院的门诊部，将北校区的保健科改制为附属第一医院的门诊部，将珠海校区的卫生所改制为原医科大学在珠海的附属第五医院的门诊部。20__年，附属第一医院黄埔分院直接在东校区设立门诊部。改制后，原学校110多名职工在岗期间的人头费由相应的附属医院承担，退休后由学校负责其工资待遇。由于附属医院都是法人单位，经济独立核算，改制使学校摆脱办医疗的包袱。但由于依托附属医院的技术力量，却使师生员工得到优质高效的医疗服务。
另外，关于广州南校区、北校区和东校区的学生医疗保险问题，借鉴珠海校区的成功经验，已相继建立了学校——保险公司——附属医院三方合作模式。
⒊治安保卫工作成为扩大社会化改革的新领域
传统上，学校保卫处被排除在后勤改革之外，但随着改革的深入和社会上物业保安市场的发育成熟，20__年9月大学抓住东校区在广州大学城投入使用的机会，将新校区的保安工作进行社会化改革。对前来竞标的十家物业公司，我们组织专家和实际部门的负责同志在经济指标和服务指标两方面进行并重考核，最后选择了两项指标都最优化，并具有国家一级资质的珠海某物业公司。东校区保卫办按照中标合同规定，监督指导物业公司承担的
治安保卫工作，从而把更多的精力放在维护政治稳定、消防安全和证件管理的工作上来。通过企业化管理的有效机制，一方面，加大和提升了保安工作的强度和水平，另一方面，又克服了学校机构改革后人员不够、经费不足的矛盾，并强化了保卫部门的其他功能。所以，这一创举很快就受到大学城其他高校的肯定和效仿，成为后勤社会化在东校区的一种“创新模式”。
伴随后勤社会化、合作办学和新增校区而来的人员混杂、秩序紊乱的负面影响，使大学校园的管理幅度、难度加大，为此，保卫处加强了对校卫队员的业务培训和纪律教育，着力提高干部队伍素质，并会同其他部门开展了清理违规办学办班、拆除违章建筑、整顿交通秩序、清理不合理公房使用等校园环境综合治理工作，为教书育人、钻研学问，为维护学校稳定、改善校园秩序，为学校内部管理体制改革正常进行提供了安全有序的保障。
⒋学生公寓和学生饭堂建设管理的独特方式
与其他高校不同，大学没有将后勤基础设施建设的重要部分——学生公寓和学生饭堂交由社会企业筹建或与社会企业合建，也没有向银行贷款建设，而是采取自筹经费建设的方式。那是因为我们在谈判合建学生公寓时，社会企业普遍提出12—15年的投资回报期，但即使学校向银行贷款自建，也需要8—9年时间才能偿还贷款,这是我们心中的一笔明白帐。为此，我们把眼光转向广东社会融资渠道通畅的市场和学校财务内部控制制度下激活的资金周转，五年来，我们通过各种途径筹集资金，新建学生公寓44万平方米，改造学生公寓3.5万平方米，新建学生饭堂4.6万平方米。后勤集团还自筹资金400多万元，全面装修学生饭堂。这样一来，我们也规避了学生公寓建在校外或学校周边所带来的学生管理风险。
后勤集团与学生处、团委合作，聘请学生辅导员助理参与学生公寓管理，选聘学生干部任学生饭堂助理，探索社会化改革过程中如何加强信息沟通和监督管理的新路子。在“全成本”管理活动中，后勤集团的学生公寓管理中心于20__年6月顺利通过ISO9001：20__质量管理体系认证；学生饭堂也相继通过了广东省高校标准化食堂建设的评估验收。
⒌强化房地产管理职能
房地产管理处是学校根据办学空间急剧扩大、公房使用管理问题日益突出和实行货币分房体制后的新情况而设立的新部门，显示了加强房地产工作在新形势下对学校发展的重要性。
在开展公房大清查的基础上，房产处分析得出传统的公房使用管理模式存在两大弊病：公房租赁滋生腐败和公房使用分配严重失衡。改由学校统一行使公房租赁权并公开招标租赁，为学校净增了1100多万租金收入。利用经济手段，引入全成本核算，建立公房定额分配、超额有偿使用机制，将使公房资源得到优化配置。
在货币分房的新体制下，为解决引进人才的瓶颈和青年教工的住房紧张问题，房产处转变思路，努力开辟住房资源：一、通过公房清理，挖掘校内公有住房的潜力，去年以来，已清理出28套住房，按商品房交易价格，等于为学校节省开支900多万元；二、学校牵头组织教工整体认购南校区附近祈乐苑的200多套住房，通过机团购买力把商品房价格压下去；三、为加速单身教职工宿舍的有效周转，以安置每年毕业新参加工作的大批教职工，一方面，学校自筹资金向已签订购买商品房协议的教职工一次性发放100个月的首期购房借款（免息），另一方面，在前面工作的基础上，采用经济办法，对超过一定居住年限而未退房的教职工，逐年提高房屋成本租金。四、由热心并熟悉房地产知识的教职工组成住房项目小组，以房产处名义寻找商品房合作开发项目或谈判团购楼盘；五、提供房地产市场信息咨询服务，等等。
通过宣传政策法规、完善物业设施、学校给予补贴、推动成立业主委员会和面向社会企业招投标，20__年3月，使南北两个老校区的教工住宅如期实现物业管理社会化。
⒍逐步做大做强的后勤集团
后勤集团是在社会化改革中剥离出来的诸多后勤实体的基础上，组建的大实体，与后勤职能部门在南校区建立了“小机关，大实体”的模式。集团旗下有饮食服务中心、通讯服务中心、学生公寓管理中心、园林服务中心、水电管理中心、修缮工程服务中心、环卫服务中心、运输服务中心、劳动服务公司、紫荆园宾馆等16个后勤实体，这些实体是由事业向企业转制的结果，尽管挂上实体的牌号，但它们的运行模式、人员素质、思想观念不会自然转变过来。为此，后勤集团模拟现代企业制度，在管理、人事、分配、制度方面苦练内功。
在内部管理体制方面，对重要决策、重大投资、工资政策、会计核算和财务管理、中层经营管理人员的考核任命等由集团集中管理，实行二级核算，学校对集团进行核算，集团在学校财务处统一设立一个帐户；集团对各实体进行内部独立核算，各实体在集团财务部开设帐户。
全面实行企业化用工改革，按照定编定岗，公开招聘，双向选择，竞争上岗，动态考核的原则，建立现代企业人力资源开发机制。利用学校师资力量培训员工，并对中层经营管理人员进行大换血行动。改革使广大职工树立了岗位危机感和竞争意识，改变过去“等、靠、要”的思想，摒弃干好干坏一个样的旧习气。
建立现代企业的分配制度。改革传统的不可变动的事业工资制为可随企业效益和岗位变动的企业工资制，逐步加大工资中的浮动部分，使工资与效益挂钩，新的工资结构包括基本工资、岗位工资和效益工资三部分，充分体现了“强化岗位，以岗定薪，按劳取酬，兼顾公平”的分配原则。
狠抓制度建设，实行规范管理。五年来，后勤集团在规范经营、规范管理方面建立健全了人事管理制度、财务管理制度、工资管理办法、物业管理制度、物流管理制度、热线电话和网上后勤管理制度等规章制度，为后勤企业健康有序的 发展提供了制度基础。
改革初期，后勤集团实现了较好的经济效益。从学校方面来讲，集团承接了从学校分离出来的440多名职工，每年可为学校节省1000多万元的人头费开支。从集团自身来看，20__年销售总收入不足9千万元，20__年销售总收入突破1亿元，利润稳中上升。而且，这些成绩是在学校偏紧的经济政策下取得的，实属不易。但与此同时，一些后勤实体在经营思想上出现了偏差，如学生饭堂一度以涨价为手段，以赢利为主要目标，对利润大幅增长引以为荣，从而诱发了一些事端。现在，通过总结经验，科学反思，重新确立了学生饭堂“微利保本，学校扶持”的经营指导思想，并经受了20__年社会农副产品大幅涨价、国家有关补贴政策尚未到位的严峻考验，受到学校和学生的肯定。
后勤集团在社会化改革中探索了多种形式：有和华南理工大学后勤集团保持长期沟通磋商的形式，有和东南大学后勤服务集团签署合作协议的形式（对采购联盟、干部互派、旅游项目、部门项目等方面进行实质性合作），有和外资企业美国因特尔、香港OK分别合作经营数码店、教育超市的形式，还有委托专业公司（中国石油）经营加油站的形式。
经过努力，20__年，后勤集团销售总收入超过1.8亿元，现有员工1600多人，除去学校分离的400多名职工外，为社会解决了1100多个就业岗位。20__年开始，后勤集团实现了对南校区和北校区后勤实体的统一管理，统一财务，统一政策。从此，两个老校区的社会化模式并轨为“小机关，大实体”。
⒎总务部门转变职能，勇挑“大后勤”改革的重担
后勤经营服务的职能被剥离出去后，总务处开始发生角色转变，从“运动员”转为“裁判员”，从“管制人”转为“调控者”：监督合同履行，监管后勤实体和社会企业的经营行为，尤其是监管学生饭堂的饭菜价格、食品卫生和服务质量。加强调研，做好学校后勤发展的系统规划和政策制订，做好后勤项目的招标工作，严格认真地做到“货比三家，价比三家，质比三家”，选好承接学校后勤服务的投标者。
把工作重点转向加强后勤基础设施建设，完成水电扩容任务。南、北校区实现21890KVA的电力扩容，更新6000多米的电缆，确保了国家实验室运转、学科建设发展、以及图书馆等公共服务体系的正常用电需求。另外，为遏制水电浪费的严重现象，将改革水电的使用管理方式，纳入全成本核算，实施水电定额使用、超额收费的办法。
根据校领导指示，承担起协调“大后勤”工作的职能。两年来，协调推进了教工住宅物业管理、停车场选址、校园违章建筑拆除等跨部门、难度大的后勤工作。
建立校园管线（水管、煤气管、电缆、排污管等）地理分布信息系统，为铺设管线或进行校园建设规划提供科学依据。
整治美化校园环境，提升校园文化品位。对西湖，松园湖、竹园、楼下、中区两侧、马岗顶附近等大规模的改造维护和绿化，不仅为80周年校庆献上焕然一新的校园面貌，也大大改善了广大师生员工的学习、工作和生活环境。
四、对大学后勤改革环境的体会
以上后勤改革所取得的实践成果是与大学所处的内外部环境分不开的。从外部环境看，1999—20__年，国务院办公厅牵头召开了四次全国高校后勤社会化改革工作会议，使大学后勤改革成为这一时期高等教育领域改革的重头戏；国家计委、财政部、教育部、建设部、国家税务总局和中国人民银行等中央部委出台了一系列支持改革、指导改革的优惠政策；地处改革开放先行、经济较为发达的广东省和社会化、市场化程度较高的广州市；这都是有利于大学后勤改革的大气候。从内部环境看，近年来，大学急速提升的办学实力和名牌大学效应为后勤改革提供了一定的物质基础。学校党政一把手高度重视和支持后勤改革，先后出台的两个后勤社会化改革方案都在党委常委会讨论通过，后勤改革的重大举措一般都列入党委常委会或校长办公会讨论决定，现任后勤副校长和后勤集团总经理是经过公选的两位年轻的经济学教授，为后勤社会化改革提供了专业人才和组织保障。广大师生员工能顾全大局，认同和接受后勤社会化改革，广大后勤干部职工在这场体制性根本变革中，敢于割舍自己的“一亩三分地”，敢于承受改革带来的阵痛。这些都是有利于大学后勤改革的内部因素。
我们也清醒地认识到，大学后勤社会化还处于初级阶段，后勤保障改革还大有可为。同时，我们对改革的内外环境从某种程度上也有所顾虑。
从外部环境讲，大学虽然地处改革开放前沿和市场经济比较成熟的广东省广州市，但这是一把双刃剑，一方面有利于引进社会产业资源为学校后勤社会化改革服务，但另一方面又不利于起步较晚、未经市场风浪考验的学校后勤实体的生存发展，而且，市场竞争的平等意识和规范的财税制度，往往使中央部委的优惠措施很难通过地方的财政补贴和税收减免加以落实。后勤社会化的第二步目标，即组建区域性高校后勤服务集团公司，但相对于沿海其他省市，政府主导作用尚未发挥出来，大学各自为战，难以形成规模经营、规模效应，现有十所高校进驻大学城，也不失为一个机遇。大学历史悠久，校园面积广阔，往往是城市的公共场所，其地下管道、电缆的铺设，是否可以考虑纳入市政设施建设项目而实现社会化呢？由学校事业编制的职工改制为后勤企业的职工后，在下岗问题上，能否按照国有企业职工下岗的做法，交由社会（街道办事处）接纳安排呢？这些都是大学后勤社会化改革过程中需要政府考虑采取的相应配套措施，以进一步改善改革的外部环境。
从内部环境讲，由于刚剥离出来的后勤服务实体，包袱重，竞争力低，缺乏市场经验，人员费用成本高，在学校对外招投标项目中，如果没有一定的政策扶持，显然敌不过社会企业，面临生存问题。同时，社会企业在与学校后勤实体竞投标时，会不顾一切地压价格，而一旦中标后，实际操作时又兑现不了承诺或服务质量大打折扣，容易造成学校被动。学校后勤集团属于教育服务产业，它既要模拟企业运作营利，又要遵循教育事业的公益性要求，服从学校全局需要，做一些保本、甚至亏本的服务经营。站在这个高度去看，学校层面制定经济政策时，还不能
完全断掉对后勤社会化改革的各种必要的支持。
结语
五年来，在政府、社会和学校内部培育的较为有利环境下，大学后勤社会化改革既渐进稳妥，又不失时机地在某些领域实现突破，取得了阶段性成果。更重要的是，我们形成了“大后勤”的改革思路，后勤社会化只是后勤改革的一部分，要以学校大局观统领后勤部门和后勤集团的工作协调，促成改革合力，推进后勤改革的系统工程；改变过去对后勤工作依赖“统、管、包”的行政手段，转为主要依靠经济手段进行改革和管理，在转变管理职能和运行模式的过程中，不是弱化，而是强化了大学的后勤保障功能，逐步构建与建设高水平、研究型、综合性大学相适应的“大后勤”保障体系，初步为大学后勤改革找到了一条符合校情、符合市场经济体制和高等教育规律相结合的新路子。
参考文献：
一、改革的指导思想和目标
以邓小平理论为指导，在院党政领导下，结合后勤的实际，坚持“三服务、两育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服务质量和管理水平，减轻学校负担，提高学校办学效益，保证学校的发展和稳定；二要有利于后勤转换体制，调动后勤干部职工的积极性和创造性，增强后勤发展总公司参与社会市场竞争、自我发展、自我完善的能力，形成以后勤发展总公司保障为主、社会保障相结合的新的后勤保障体系；三要有利于教学、科研和广大师生得到更有力的后勤保障和更优质的后勤服务。
改革的近期目标是在认真总结“小机关、多实体”改革经验的基础上，采取“小机关、大实体”模式，将现有学校后勤经营服务人员和相应资源从行政系统中分离出来，组建后勤发展总公司，使公司逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体，按照企业化进行运作，并将行政拨款改为有偿服务收费，发展、规范校内市场，增强参与市场竞争的实力。
改革的远期目标是将学校后勤发展总公司以适当的方式成建制地融入社会的高校后勤服务体系，成为具有教育特色的社会服务企业中的组成部分，从而实现后勤管理模式和运行机制懂得根本转变，建立起与社会主义市场经济体制相适应的、与我国教育事业发展相适应的高校后勤保障体系。
二、改革的原则
1、实事求是、循序渐进的原则
我院后勤社会化改革要根据国家、省、市关于推进后勤高校改革意见的精神，从我院的实际情况出发，实事求是，循序渐进，力求寻找一条符合我院实际情况的后勤社会化道路。改革应力戒急于求成和简单化，要遵循整体规划、分步实施、讲求效益的原则。
2、以后勤发展总公司为主导的原则
集中学校后勤资源进行优化配置，要以后勤发展总公司为主导积极发展校内市场；后勤发展总公司要立足校内市场并积极开拓社会市场，寻求新的经济增长点，增强实力；同时，要引入社会机制，将部分后勤项目交专业服务企业经营管理。
3、企业化管理原则
后勤实体转制后，要按企业化进行运作。要按照现代企业制度，“明晰产权、明确责权、政企分开、管理科学”的要求，逐步规范，最终过渡到完全的企业化管理。
4、优质服务、保障有力的原则
通过改革使后勤的服务与保障工作更加规范、标准和科学，进一步改善服务态度，拓展服务范围，增加服务项目，提高服务质量，逐步建立起优质、高效的后勤服务与保障体系。
三、管理体制改革
1、组建产业后勤管理处
在总务处与科技开发办的基础上，按照精简高效的原则，组建成立产业后勤管理处。产业后勤管理处是学校负责后勤保障工作的行政职能部门，代表学校对后勤服务保障工作实施统筹规划、协调供求、发包结算、监督检查等职能，对学校负责。其主要职责有：
①根据学校事业发展，对后勤产业的发展及结构调整提出规划。编制学校后
勤年度经费计划，并负责管理和检查落实。对校园环境、水电等基础设施提出意见，编制专项修建项目的预决算方案并负责项目招标。
②制定学校与后勤发展总公司之间的协议草案；负责后勤发展总公司执行学
校政策与决定的督办；负责对后勤发展总公司履行协议情况懂得评估与检查，及时反馈学校各方面对后勤服务等方面的意见、建议，协助并督促后勤发展总公司提出整改意见。
③监控后勤服务质量，监管收费价格。会同有关部门拟定有偿服务收费政策的意见，对后勤实体的收费范围、标准、服务质量、服务内容、成本核算、经济效益进行全面考核和评估。
④会同学校有关部门对后勤资产进行清查明晰，监管国有资产的保值或增值，监督后勤发展总公司依法办事，规范操作。
⑤协调后勤发展总公司与学校各部门的关系，处理后勤产业与地方政府部门的有关事项。
⑥管理学校的房地产，负责实施国家房改政策和公费医疗改革政策，负责爱卫会、绿化委员会和红十字会等日常工作，管理医务所等单位。
2、组建后勤发展总公司
在饮食接待服务中心、动力通讯管理服务中心、维修服务中心、校园管理服务中心、学生公寓管理中心、幼儿园、印刷厂、工程公司、食品厂、文印室和其他校区后勤经营服务单位、企业的基础上组建*师范学院后勤发展总公司。
公司实行学校领导下的总经理负责制。后勤发展总公司年度发展计划、对外拓展市场的投资计划以及经营资产变更等公司的重大问题需报经学校批准后方可实施。公司的日常经营活动有总经理负责。
公司设总经理1名，副总经理若干名，由学校考核后聘任。在公司任职的原处、科级干部的职级按学校有关政策执行。
公司依法经营，财务独立核算，自主经营；公司负责内部资源的经营与管理，具有相对独立的人、财和物调配权；公司与学校签定协议明确责权利，公司要认真履行经营、服务协议，并确保公司现有资产的保值或增值；在认真有效地履行与学校协议的前提下，公司要积极开拓社会市场，寻求新的经济增长点。公司内部实行人员、资源和资金统筹，统一运作。公司自主组建内部的经济部门和管理职能部门，公司可根据发展需要，自主调整、设置内部机构和所属的经济实体。
四、改革的相关政策
1、经营服务范围
根据学校实际，目前交付后勤发展总公司经营服务管理的领域与范围有：
①餐饮服务；
②住宿服务（包括学生公寓、校内成教学员住宿区、留学生公寓等）；
③物业管理（包括绿化、卫生、楼群管理、会议布置等）；
④幼教服务；
⑤水电管理；
⑥修建和工程业务；
⑦商贸服务（校内商业网点）；
⑧交通、通讯配套管理；
⑨食品加工；
⑩印刷和文印。
2、人事分配政策
后勤发展总公司用工实行全员聘用合同制，按“公开招聘、双向选择、竞争
上岗”的原则，对所用人员进行逐级聘用上岗，优先录用校编职工和现在校企编职工。学校对在后勤发展总公司工作的原学校事业编制人员采取“老人老办法”政策。后勤发展总公司根据工作需要向社会聘用的人员采取“新人新办法”政策。后勤发展总公司可以制订吸引经营管理人才的特殊政策，报学校批准后实施。总公司要按国家政策、法规及本单位的经济效益，制定后勤实体的工资福利标准以及奖励机制。分配办法报学校批准后实行。总公司要健全内部考核激励机制，建立按岗位、贡献和效益为主，兼顾公平的企业化分配制度，充分调动公司全体员工的积极性。分配坚持“按劳分配、效率优先”的原则，逐步实施与档案工资脱钩的岗位效益工资制，不断完善按效益高低、服务优劣、岗位责任大小实施分配的新机制。分配办法应充分听取公司职工意见。
3、资产管理政策
学校对后勤发展总公司经营管理的资产，实行所有权和经营权两权分离。对后勤现有固定资产进行全面清查，产权进行登记。后勤所有固定资产均属国有资产，所有权属于学校。后勤发展总公司对资产具有经营使用权，并承担经营资产的保值与增值责任。总公司对学校资产没有出让、抵押权利。
4、经费政策
后勤发展总公司与学校的经济关系以协议为准。经济核算的基本原则是：学校根据各校区的实际，按照服务收费原则，根据后勤实体的经营服务、聘用校编人员的情况，结合承担的任务、提供的服务，对各个经营项目进行认真核算后，确定后勤年度经费计划；对后勤经营型设施设备，学校原则上不安排经费，对后勤服务性的基础设施建设经批准后经费由学校负责。随着改革的深化，逐步减少学校对后勤的投入。
一、队伍建设的创新
1.分工负责，协调推进
由于后勤工作具体、烦琐，必须实行分工负责制。什么工作由谁去做，什么时间做到什么程度，都必须明确具体。以我校为例，整个校园实行网格式管理，每人都有自己分管的教学楼、会议室、操场、厕所等，每个区域均有人负责。需要团队合作才能完成的工作，要看事情属于谁的职责范围，是谁的职责，谁就牵头组织人员实施，并且负责到底，其他同志搞好配合。
2.加强交流，提升素质
学校后勤工作的特点是在幕后，是一项服务性、时效性较强的工作，每天处理的都是不起眼的小事，不容易做出成绩。工作中，我特别注意后勤人员的思想动态，通过学习、交流，不断为他们加油鼓劲，激励大家争当师生欢迎的后勤服务人员，做幸福的后勤人。例如每月召开一次后勤人员学习例会，就是统一思想、提升素质的有效途径。
二、管理方法的创新
1.提前规划，稳步实施
每个学期开学前后，我们要分别召开两个会议。一个会议在开学前，把当前和全学期要做的事情都列出来，分分类、排排队。按照常规，列出清危逐项做好开学前的各项准备工作，变后勤为“前勤+后勤”，保证师生能如期顺利开学。开学后，学校计划和各处室计划公布，我们再召开会议，根据学校和各处室工作重点，研究、制定、部署后勤工作重点，列出月份工作台账。这样，一学期的各项工作清晰可见、责任到人，后勤人员就可以自动对接，有条不紊、稳步推进。
2.建言献策，谋划发展
除了认真做好分内的工作，我还会结合学校发展实际，根据自己的调查、研究和思考，给校长提出合理化的意见和建议，供学校领导班子参考。例如，学校的三间教室在十几年前改装成了语音室，随着时间的推移，近几年逐渐闲置。于是，我向校长提交了《建议学校设立健身房的报告》，很快校长办公会就通过了，随即语音室被改装成了健身房。从意见被采纳到投入使用，仅仅用了40天，高效率、高质量地完成了这项工作，深受教职工好评。
三、服务措施的创新
1.服务上门，现场解决
为师生服务的第一个路径是自上而下，我们坚持每周三进行深入一线安全检查和维修，我带领总务主任和四名后勤人员进行全校安全检查。同时，携带工具包进班进年级组逐一检查，对有安全隐患和需要维修的地方，做到现场办公，及时处置。同时，认真倾听教职工的诉求，属于本人职责范围能解决的及时解决，对于超出职权范围的，做好记录，及时向校长或校长办公会汇报，并向教职工反馈情况。
2.倾听呼声，随时服务
为夯实后勤服务保障，打造全方位育人阵地，切实做好服务育人工作，中心办公室结合工作实际，拟从以下四个方面精心打造后勤育人阵地。
一、参与式管理，增强学生主人翁意识。成立新一届后勤服务学生信息员队伍，组织其分批次深入后勤各部门了解后勤服务。并根据学生信息员的班级和宿舍不同，在每个教学楼和宿舍设置一名负责人，负责该楼宇和宿舍区域的常见性后勤问题的解答，同时，定期收集一些师生反馈有关后勤的建议或意见。让同学们直接参与到后勤管理工作中，既可以增强同学们的主人翁意识和责任意识，又可以增加师生之间的互通互动。
二、优化工作作风，转变服务理念。认真落实“首问负责制”，发扬“多说一句话、多跑一段路、多抓具体事项落实”的精神，对承担的每一项服务与管理，都要做到及时、高效、细致、优质，树立后勤部门和后勤人员的良好形象，促使学生感恩社会、回报社会思想的形成。始终牢记“服务育人”宗旨，加强后勤队伍的作风建设。广泛联系实际，深入调查研究，主动听取师生员工的意见和要求，解决师生员工的实际问题。只有后勤职工自身修养得到提高，才能担当起教育者和管理者的角色，真正做到示范育人。提高主动服务意识。杜绝“头痛医头，脚痛医脚”式的被动服务，紧紧围绕学校中心工作，积极、主动地服务。以优良的管理、优质的服务，达到育人的目的。
[关键词]后勤服务；监督考核；服务水平；质量
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.046
[中图分类号]G647.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02
随着高校后勤改革以来，高校后勤建立了因地、因校的甲乙方管理模式，这种模式在一定程度上有利于提升后勤服务的水平和质量。四川大学也是在后勤改革中采取了后勤管理处作为甲方、后勤集团作为乙方的一种甲乙方管理模式。2016年，四川大学开始全面推进世界一流大学建设，推动“提升一流研究型大学治理能力和建设能力”，加快建设一流研究型综合大学的步伐。后勤服务是学校教学、科研和行政各项工作及广大教职工及学生生活的重要保障，其服务水平和质量的高低将直接影响学校各项工作能否正常运行，后勤服务管理作为高校建设中不可或缺的一环，也需要切实提高管理的规范化、科学化和精细化水平，需要加强后勤服务质量的监督与考核力度，从而进一步提升后勤服务的水平和质量。
1 学校后勤服务现状
四川大学的后勤服务主要包括四川大学望江、华西和江安校区校园公共区域环境卫生服务、绿化管理服务、物业管理服务、宿舍管理服务、水电气管理服务、饮食服务和医疗服务等。随着学校近年来不断加大对后勤服务的各项投入，后勤基础设施得到很大改善，后勤集团内部也加强了各项后勤服务的管理力度，后勤服务水平和质量有了一定的提高，投诉也相对减少，但同世界一流大学相比，学校现有的后勤服务水平和质量与一流大学的建设标准还有较大差距，从校内师生对学校后勤服务质量的评价结果看，我校后勤服务质量要满足广大教职工及学生的切实后勤保障和服务需求还有一定距离。一方面，后勤集团作为提供后勤服务的主体，应加强内部监督考核，另一方面后勤管理处作为甲方，应强化后勤管理的甲方监管职能，加强对后勤服务质量的监督与考核力度，从而不断提高学校后勤服务水平和质量，促使高校逐步向世界一流大学靠拢，并切实满足师生需求。
2 加强后勤服务质量监督与考核的有效措施
2.1 建立多层次、全方位的监督机制
（1）乙方后勤集团要加强内部监督，主动提供各项后勤服务工作完成情况的信息及改进措施，并积极发挥所设监督部的作用，对负责完成各项服务的具体中心和部门实施内部监督考核，进行自查、自纠。
（2）甲方后勤管理处要加大外部监督，设后勤服务质量监督岗，专职负责后勤服务质量监督考核的相关工作，同时学校纪委办公室、监察处、学生工作部、校团委（学生会）、国有资产管理处和后勤管理处等部门要联合组成“后勤服务质量监督小组”，定期和不定期对后勤各中心和部门服务情况进行实地检查、实地监督考核并采集信息。后勤管理处或监督小组要以书面形式，将日常检查中发现的问题反馈后勤集团，督促限期整改，定期复查，并对监督考核、整改及处罚等情况如实记录，纳入监督考核档案；并采取多种形式开展后勤服务情况抽样调查，如可以创新监督方式，在网络上面向全校师生进行后勤服务满意度问卷调查，根据调查情况提出整改意见，抽样调查结果可纳入后勤本年度考核。
（3）后勤服务对象――广大师生，也要对后勤服务质量进行广泛监督，可通过书记和校长信箱、蓝色星空、校长接待日、来信来电和其他形式进行投诉与信息反馈；还可以在学校成立以学生为主体的后勤服务质量监督组织，对后勤服务质量进行日常监督，就与学生切身利益相关的重大事项向后勤管理处进行反馈和提出建议，并定期组织学生对后勤各项服务质量进行满意度问卷调查。
通过以上三个层次建立起三级后勤服务质量监督考核实施体系，有利于提高监督的全面性和科学性。另外，还可利用微博、微信等新媒体拓宽监督渠道，并以此为载体，建立起联合日常检查、专项检查、座谈会和投诉处理常规工作相结合的全方位监督机制。这样不仅扩大了后勤服务质量监督渠道，还有利于准确聚焦解决师生关注的热点、难点问题，提高监督的时效性和准确性。
2.2 改革后勤服兆式鹪に闾逯苹制，签订后勤服务协议
（1）改革后勤服务项目资金预算体制机制，由原来的学校直接向后勤集团划拨经费的方式转变为以核定后的服务单价、服务面积和服务标准购买服务，这样可以使预算更加符合后勤服务实际，同时合理确定后勤集团需要交给学校的费用，并根据实际情况设立食堂物价平抑基金等，在达到监督与考核目的的同时，切实保障后勤正常运行。
（2）后勤管理处作为甲方代表学校与乙方后勤集团签订后勤服务协议，委托乙方承担校园公共区域环境卫生服务、绿化管理服务、物业管理服务、宿舍管理服务和水电气管理服务等主要后勤服务项目，协议应包括各个服务项目的总体范围、服务内容及标准等内容，这样有利于依据协议进行后勤服务质量监督与考核。
2.3 建立遵循后勤服务工作规律的监督考核制度体系
根据后勤服务项目的不同分工，制定分类别的服务质量监督考核办法，对具体监督考核办法进行遵循工作规律的细化，以适应不同的后勤服务项目实际情况，比如宿舍管理、食堂饮食服务、校园环卫、绿化和大楼物业服务、校医院医疗服务和水电气管理等服务项目各有不同，其具体监督考核内容和要求也应有所不同。分类别的监督考核办法需要根据其工作性质、工作任务的不同，确定具体的考核内容和服务标准，并制定相应的考核实施细则，实行全面监督和有效考核，坚持重点突出、多方参与、实事求是、客观公正、公开民主和奖励处罚并重的原则，建立健全后勤服务量化考核与目标管理绩效评价机制，并结合四川大学的实际情况，对不同后勤服务项目的服务质量进行监督考核。
后勤管理处已根据后勤集团下属中心的后勤服务的不同分工和工作规律制定了《四川大学后勤经营性商铺监管办法（试行）》《四川大学学生食堂饮食服务质量监督考核办法（试行）》《四川大学后勤服务项目管理服务质量监督考核办法（试行）》（包括四川大学后勤学生宿舍管理服务质量监督考核办法、四川大学后勤水电气管理服务质量监督考核办法和四川大学后勤校园环卫、绿化、大楼物业服务质量监督考核办法）和《四川大学校医院医疗服务质量监督考核办法（试行）》。这些监督考核办法给后勤服务质量的监督考核提供了确切的依据，有利于推动后勤服务水平和质量的提升，同时后勤服务的各个项目都需要制定相应的监督考核办法，全面覆盖，形成遵循后勤服务工作规律的监督考核制度体系，确保教学、科研和生活秩序的正常、有序运行。
3 结 语
通过文中的措施加强后勤服务质量的监督与考核，有助于对后勤服务各项工作实施有效的监督管理，在乙方后勤集团内部监督之外加强外部监督，进行多层级、全方位的监督，有利于获取全面的、真实的信息，并根据科学、合理的资金预算、后勤服务协议和质量监督考核办法进行监督考核，发现问题与不足，总结经验，并以此为依据为后勤服务工作的改进与服务质量的提高提供可靠的建议，建立有效反馈机制，监督考核与奖励处罚相结合，督促乙方后勤集团有效预防与制止服务质量下降等行为，不断提高后勤服务水平和质量，以达到世界一流大学的标准，为广大师生提供更优质的后勤保障服务。
主要参考文献
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[2]卢燕，冯梅.高校后勤服务质量监督体系探索――以重庆大学虎溪校区为例[J].高等建筑教育，2014（1）.
【关键词】 高校后勤管理 以人为本 科学创新
后勤服务管理部门是高等院校的重要组成部分，是为广大师生的学习、工作和生活提供安全保障的重要机构。学校的一切教学科研活动都将依赖于后勤部门提供的物质保障，而后勤部门提供服务质量的好坏将直接影响教师和学生的工作、学习效率和生活的质量，从而将对高等院校的教育教学质量产生深远的影响。近年来，随着我国高等教育体制改革发展的不断深入，学校对后勤管理服务质量提出了更高的新要求，强调在推进高校后勤服务社会化市场化的过程中，不断加强高校后勤系统的科学规范化管理，切实提高后勤管理水平和服务质量，适应学校在新时期各项事业改革发展的需要。
一、科学规范的后勤服务体系是高校改革发展的必要支撑
高校后勤服务管理部门承担着管理育人、服务育人和环境育人的重要职能，是学校管理工作的重要内容，体现为教育教学服务、为师生提供生活保障的服务宗旨。任何一所高水平的高等学校，都十分重视后勤服务的科学规范化管理，逐步形成了一套适合自身特色的规范、科学、高效的后勤服务管理体系。因此，加强后勤工作的科学规范化管理，确保后勤工作的健康有序开展，对于构建高水平和谐学校，落实服务育人的工作理念，具有十分重要的意义。
实行可续规范化管理是新时期高等学校后勤服务工作向现代化生产形式转变的客观要求。现代化后勤企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百人的意志统一起来，形成合力，为实现企业的目标而努力工作。
科学规范的后勤服务管理体系是高等学校后勤工作变人治为法治的必然选择。高校后勤部门的每位职工都有干好本职工作的主观愿望，如果没有公平公正的“干好干坏”标准，只凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免就会在管理中出现时紧时松、时宽时严的现象，很容易挫伤员工的积极性，这就要求后勤服务管理体必须加强科学规范化建设，逐步建立后勤管理工作由人治向法治的现代化运行机制。
科学规范的后勤服务管理体系是提高后勤队伍人员总体素质的重要环境。规范可以让员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以照规范进行自我管理。由于规范是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
二、高素质人才队伍是实现高校后勤科学规范化的重要基础
人是生产力中最活跃的因素。同样，高校后勤部门的劳动者是后勤服务生产力中最主要的、起主导作用的因素，是高校后勤生产力的主体。因此，高校后勤社会化改革在让学校满意、让师生员工满意的同时，让后勤职工满意也是不可或缺的目标。随着后勤管理科学的发展及新技术在后勤领域的应用，对后勤人员的素质提出了更高、更新的要求，后勤服务部门有效的人才队伍建设是实现高效后勤服务管理体系科学规范化的重要基础。
加强领导班子建设，切实增强高校后勤管理与决策水平。根据高校后勤改革工作的自身特点，后勤领导班子以老、中、青三结合为宜。老干部成熟老练，中年干部思想解放干劲足，培养青年干部为接班对象，这样才能保证领导班子的稳定和科学配置。行政后勤工作头绪多、事务杂，大到参与重大决策和各项管理制度的拟定，小至开水供应和食堂、宿舍的清洁卫生，如何从中理清头绪做到有条不紊地开展工作、保质保量地完成各项工作，使行政后勤管理水平和服务质量都上一个台阶，这就需要领导班子认真研究和把握后勤服务管理工作的客观规律，以科学的发展观和建设和谐校园的基本理念为指导，紧密联系市场经济条件下人们的思想观念、思维方式、价值取向、行为准则产生的现实变化，运用辩证唯物主义世界观和方法论解决做好一般工作和重点工作的关系、易做工作和难点工作的关系。领导班子需学会引入心理学等现代管理科学的理念来思考问题，从新时期高校后勤员工们的思想具有复杂性、多变性、能动性、独立性等特征出发，运用“深入、灵活、创新、务实“的工作作风来开展工作，充分激发广大职工的主观能动性，变被动执行为主动工作。
加强后勤队伍的思想政治工作，从后勤员工主观上树立正确的思想观念。行政后勤工作的特点和要求决定了行政后勤的员工必须树立正确的思想观念。需要发挥行政后勤党支部的战斗堡垒和宣传教育队伍的作用、行政后勤系统党员的先锋模范和示范作用，在群众中开展经常性的思想政治工作，加强精神文明建设，团结、带领和影响群众，不断提高后勤职工的思想政治素质和文化业务素质，树立改革创新意识，培养后勤职工的良好职业道德，彻底转变服务观念，强化主人翁的事业心和责任感，爱岗敬业，刻苦钻研业务，在自己的工作岗位上提供优质服务，使行政后勤工作质量不断提高，师生满意度逐步升高，行政后勤形象得到提升。在实施思想政治教育工作中，领导干部自身的政治素质、道德修养、综合素质、工作能力和自身爱岗敬业的精神如何是至关重要的，领导干部必须要以身作则，起好带头与表率作用。领导和管理者只有加倍认真学习和不断努力实践，才能不断提高自身素质和做好经常性管理工作的能力。领导要在学习中坚持理论联系实际，努力掌握新知识，增长新本领，才能带好队伍，达到工作目标。
坚持以人为本，切实尊重后勤职工的切身利益。要坚持以人为本和科学发展观，坚持社会效益与经济效益并重的方针，必须旗帜鲜明地维护后勤职工的合法权益，使得他们的劳动得到充分的尊重和肯定，为他们创造一个良好的改革和经营服务环境。后勤职工的思想道德主要体现在职业道德上，随着市场经济的建立和发展，高校后勤职工的思想观念也随之发生相应的变化，效益观念、公平竞争观念、要求个人正当利益观念、自强与自主的主体观念、艰苦创业的观念是他们追求的主要价值取向。多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣，以岗位责任、技术含量和业绩高低定分配的新的分配机制，有利于强化后勤职工的劳动观念和职业责任感，增强劳动纪律、端正劳动态度，最大限度地发挥职工的劳动积极性和创造性。
开展多种形式的后勤服务竞赛活动，以促进后勤服务质量与水平的提高。通过在后勤职工中经常开展比服务态度、比服务质量、比服务效率的竞赛活动，不断提高职工的服务积极性和工作热情，变被动服务为主动服务，通过积极的管理服务，增强他们的光荣感和使命感，真正做到用科学严格的管理育人，以优良的服务育人，以优质的思想品德与工作作风育人，以文明、优美、整洁的环境熏陶人和感染人，为整体提升学校教学科研水平和人才培养质量做出积极的贡献。
三、高效的机制与制度建设是实现后勤工作科学规范化的基本保障
科学高效的运行机制和完善的管理制度是实现高等学校后勤服务科学规范化的基本保障。
建立科学规范的管理流程，为广大后勤职工提供制度保障。高校后勤服务管理一般通过建立以下三级制度来发挥服务职能：学校后勤管理处与后勤服务集团建立一系列工作职责和岗位责任制，明确了双方责、权、利；后勤服务集团又在后勤改革的总体框架下，对下属的各个中心（职能科室）进行制度化管理；各中心参照与后勤服务集团签订的责任制度，也都建立起了规范的管理细则，落实岗位责任制和绩效考核制，使后勤管理和服务规范化、制度化，使后勤服务做到了有章可循、有法可依、奖惩有据。
建立高效的意见反馈机制，促进后勤服务的民主监督。为了加强对后勤各个中心服务质量的监督，建立学校后勤监督机制、沟通机制和信息反馈机制。校长、分管副校长通过定期的接待日活动，了解广大师生员工对后勤工作的具体意见和建议，及时反馈到后勤服务集团促进整改；后勤服务集团及下属的各个职能科室，与校学生会、伙委会等学生机构定期组织对话会、座谈会、肯谈会等，解答同学提出的意见和建议，双向沟通，把问题解决在基层，并通过解决方案通过校园网等渠道及时反馈给学生；教代会上认真收集和征求教工对后勤服务的建议和意见；学生宿舍管理中心成立了以学生为主体的监察部，对学生公寓各项工作量化打分；后勤服务集团专门设立后勤工作的学生信箱，各个服务中心（职能科室）也可根据自己的工作，设立楼长信箱、食堂信箱、维修热线等；聘请学生参加伙食管理，参加面向学生供应的物资招投标，设立学生伙食监督员。促进后勤工作的民主监督，确保后勤服务科学规范化落到实处。
总之，一流的高校需要一流的后勤服务。新时期的高校后勤工作应从牢固树立科学发展观出发，坚持规范化、科学化和人性化的工作原则，努力提高服务水平和服务质量，为广大师生提供更优质、更高效、更规范的服务，为学校的人才培养、科学研究和社会经济发展做出更大的贡献。
【参考文献】
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据不完全统计，在全国高校后勤企业中，外聘员工约占后勤员工的70～80%，他们大多工作在后勤岗位的第一线，直接为师生服务，是后勤队伍中不可或缺的重要组成部分，他们的工作态度工作能力，工作水平是反映后勤整体工作状况的晴雨表。因此，如何稳定外聘员工、充分调动和发挥他们的积极性，是我们当前和今后要关注和研究的。员工在单位工作，宿舍是广大员工的第二个家，住宿需求是否能够得到满足与每位员工的生活质量和日常工作状态息息相关。此外，宿舍管理工作是后勤管理日常事务中很重要的一个环节，是后勤管理的重要组成部分。满足员工的住宿需求并创造一个良好的宿舍坏境，对我校的后勤稳定发展有重要意义。
一、研究外聘员工住宿管理的现实意义
（一）消除部分安全隐患。因房源紧张，目前后勤处有相当部分外聘员工在校外租房，因学校后勤服务工作需要使员工上下班时间呈现早出晚归的特点，员工极易在上下班途中发生被机动车碰撞等工伤事故。在校内解决后勤处外聘员工的住宿能消除类似的安全隐患。
（二）提高工作效率。后勤处外聘员工的上班地点都在学校内，如果能在校内妥善安排外聘员工的住宿，可以大幅度缩短员工上下班的时间，并且能够有效提高员工的工作效率和工作积极性。
二、外聘员工住宿管理基本情况――以华南农业大学饮食服务中心为例
目前华南农业大学后勤处共有外聘员工1000余人，外聘员工队伍十分庞大。但由于历史原因，后勤处各单位外聘员工住宿地比较分散，且现有的住房房源远远不能满足员工日益增长的住宿需求。此外，由于各个宿舍的独立性和相对分散性，加上员工自身工作的实际需要，宿舍安全管理存在盲点。
以饮食服务中心为例，目前中心共有外聘员工514人，只有308人能住进现有的宿舍，员工住宿率只有59.9%，还有将近一半的员工因为房源紧缺而租住在学校附近。而在现有的房源中，中心宿舍分布不集中，且卫生及消防安全条件较差，给外聘员工的宿舍管理带来极大的难度。在现有的外聘员工宿舍中，环境状况从整体来看不容乐观，过道、楼梯赃、乱，且缺少必要的消防设施。近年来，外聘员工呼吁改善住宿环境及增加员工宿舍的呼声不断提升，外聘员工的宿舍改善工作已经成为招录并留住优秀人才及强化员工管理的关键。
三、制约后勤处外聘员工宿舍改善的瓶颈
（一）学校缺少用于解决后勤处外聘员工住宿的房源，且学校对后勤处外聘员工的宿舍管理不够重视。
（二）改善员工宿舍基本靠各部门自筹资金解决，学校对此的投入较少；而且后勤处及各中心实体缺乏改善外聘员工宿舍环境的专项资金。
（三）学校政策不统一。学校目前对不同部门外聘员工住宿解决途径不一致，且缺少针对后勤处外聘员工住房解决的政策。
四、后勤外聘员工住宿管理的对策探究
做好宿舍管理工作，是企业努力为员工办实事、办好事的重要方面，是学校管理理念在“以人为本”的基本上，提升到“与人为善”的重要内容。对于改善外聘员工宿舍管理，笔者提出如下建议：
（一）充分公布学校现有空房信息。按照目前政策，本科以上学历人员可以参与学校周转房的申请，但是，学校目前空房信息公布不是很充分，且信息渠道较少，因此建议学校下一步能否充分公布学校现有空房信息，并完善后勤外聘人员申请学校空房的程序。
（二）盘活现有房源。目前后勤处外聘员工的住房需求与单位可提供的房源存在较大的缺口，而学校现在部分房子不仅外租给校外单位，而且有部分房子空置，因此建议学校能否再下一步工作中加大外聘员工宿舍的改善力度，如把现有空房房源安排给后勤处做外聘员工宿舍，而且今后优先解决为学校后勤保障做出贡献的员工的住房需求。
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