关键词 职教集团；企业法人；产权制度
中图分类号 G719.21 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）04-0031-05
一、我国集团化办学及其产权安排的现状分析
根据对国内职教集团的研究，一般可将目前进行集团化办学的职教集团分为联盟型职教集团、事业单位法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团四种类型。
（一）联盟型职教集团
联盟型职教集团是由若干独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同的目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，职教集团以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的。如江苏商贸职教集团、广西轨道交通工程职业教育集团、河南化工职业教育集团等。
（二）事业法人型职教集团
事业单位法人型职教集团是指按照国家法律、法规、规章的规定设立，具备法人条件，经事业单位登记管理机关核准登记成立的面向社会直接为国民经济和社会提供服务，以社会效益为主要目的的职教集团。目前我国的事业单位法人型职教集团数量不多。其设立情况有两种，一种是由若干成员单位合并成立职教集团，集团成立后原成员单位身份注销。如吉林天使职业教育集团于2007年经吉林市教育局批准成立，该集团由吉林女子学校、吉林艺术学校、吉林服装学校、吉林旅游学校四校合并组成。另一种是新设一个职教集团，其性质是事业单位法人。如广东食品药品职业教育集团于2008年经广东省教育厅批准成立，集团以广东食品药品职业学院为核心学院，与有关单位共同组建，成员包括紧密型和联盟型单位。目前该集团已争取到中编办和广东省编办支持，拟将集团作为试点单位，定性为事业集团，制定编制方案，给予集团明确的法律地位[1]。
（三）民办非企业单位法人型职教集团
民办非企业单位法人型职教集团是民办学校或企业在激烈的市场竞争中自发形成的一种办学模式，主要以资产作为联结纽带，一般按股份制形式组建。其主要有三种形式：一是企业主导型，如浙江大红鹰教育集团，其由企业承办，并成立委员会、董事会等对其进行管理（或委托管理）[2]；二是股东主导型，如安徽新华职教集团，其由各种社会力量运用股份制手段融合资本、投资组建而成，各投资者是集团的股东，并按照投资额来享受股东权利和承担有限风险[3]；三是民办学校主导型，如云南经济管理职教集团，其由云南省首家在校生逾万人的民办高职学院——云南经济管理职业学院牵头组建[4]。
（四）企业法人型职教集团
企业法人型职教集团是指参与职教集团的政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利、承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司（由中山火炬职业技术学院牵头投资组建）和河南省机电职业教育集团有限公司（由河南机电职业技术学院与若干已被引入学院校企生产基地的机电企业为股东投资组建）[5]。
二、企业法人型职教集团与其他三类职教集团的主要区别
（一）集团性质
由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体成立的企业法人型职教集团属于企业性质，以盈利为目的。其不同于联盟型职教集团，联盟型职教集团可以以盈利为目的，也可以不以盈利为目的；也不同于事业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，这两种职教集团都是不以盈利为目的。企业法人型职教集团的盈利性体现在：对于政府与学校来说，其希望自己持有的出资额或股份在企业日后的经营中能保证国有资产的保值增值；对于企业、行业组织、研究机构和社会组织来说，其要求在日后的经营过程中能获得红利分配。
（二）集团法人资格
企业法人型职教集团是具有法人资格的企业，可以对外独立承担民事法律责任。其不同于联盟型职教集团，联盟型一般不具有法人资格，即使有的联盟型有自己独立的组织机构，但该组织机构不能对外独立承担民事法律责任[6]；其也不同于事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团，这两类职教集团虽然都有法人资格，但其法人的性质与企业法人型职教集团的性质不同，其主要分属事业法人与民办非企业单位法人两种类型，其中，事业法人是指从事非营利性的社会各项公益事业的各类法人；民办非企业单位法人是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的法人组织。
（三）集团组建程序
企业法人型职教集团的组建程序与其他三类职教集团不同，其必须依据《中华人民共和国公司法》的规定，通过成立有限责任公司或股份有限公司的方式来组建，其注册登记机关为国家工商机关，企业成立时还须办理税务登记。联盟型职教集团无论是松散型（合同型），还是半紧密型（合伙型）；无论是有组织机构的（合伙型），还是无组织机构的（合同型），其一般不需要经过特别的组织设立程序，而只需达成六方的合作合同或合伙合同即可。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团组建成立时，根据我国现行法律，要成立事业单位法人需经省级政府批准并给予相应的编制，要成立民办非企业单位法人则需经国家民政部门审核批准。
（四）集团成员及管理
企业法人型职教集团比其他三类职教集团能更好地界定各参与方的权利、义务与责任。由于企业法人型职教集团采用的是公司企业形式，公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事等组织机构的成立事宜及职责在公司法与公司章程中也都有明确规定，对参与组建职教集团的六方主体如何行使权力、保护自己的合法利益，如何承担义务、负起相关责任都比较明确。而联盟型职教集团中各联盟方权利、义务的界定和责任承担的区分，主要依靠合同的规定，而合同对各方的约束是一种软约束。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团由于其从事的是社会公益事业，不以盈利为目的，其组建成立分别有各自不同的法律和程序规定，因此各参与方在这三类职教集团中一般只有出资权、法人解散时的剩余资产分配权、共同管理权，而对于这些权利如何分配给各参与方、参与各方如何行使这些权利，现行的国家法律法规尚未有明确规定。
三、企业法人型职教集团产权安排模式
企业法人型职教集团的产权安排模式主要有以下三种：由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体共同出资组建成立公司企业；政府协调，主要由企业与学校两方主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。
（一）第一种企业法人型职教集团产权安排模式
在上述第一种职教集团的产权安排中，首先，参与的六方主体完全以自己的投资额或持有的股份为限对职教集团承担有限责任，其中政府与学校拥有的股份为国有股份，研究机构、其他社会组织与行业组织则视其出资资产性质是否为国有，而将其拥有的股份分为国有股与非国有股，企业持有的股份也要视其出资资产的性质来判断是否是国有股。区分国有股与非国有股的意义在于：在企业日后的经营过程中盈利分配与亏损承担，国有股与非国有股有所不同，对国有股获得的盈利分配或资本亏损，投资人不能随意处置，其处置方式要获得国有资产管理部门的批准；而非国有股在盈利享有和亏损承担方面则没有这些要求。
其次，参与各方对公司型职教集团日后盈利分配与亏损承担的比例，根据我国公司法的现行规定，可以有两种方式，一是按各出资方的出资比例分享盈利和分担亏损；二是出资各方按公司章程的规定分享盈利和分担亏损。此外，参与各方对公司型职教集团的管理则按照《中华人民共和国公司法》的规定组建股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事来进行，这些管理机构的具体职责都由公司法进行明确规定。
第三，政府对公司化职教集团的投资必须由有关国有资产经营公司报经相应的国有资产管理部门批准后才能形成对公司的投资，而学校对公司化职教集团的投资一般不采取由学校直接投资的方式，而是根据教育部2005年下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的规定，由学校设立相应的资产经营有限责任公司，再由该公司进行对外投资。这种投资方式的好处有：一是为公司化职教集团在将来市场经营中因负债而被追究债务责任时，在集团与职业院校间设置一个缓冲层，不至于使债权人因集团的欠债行为而找投资股东——学校的麻烦（诸如：股东出资不到位、公司成立后股东抽逃出资等问题），可以让职业院校更专注于教育事务。二是有利于实现对国有资产的有效监管，保证其保值增值。如职业院校对资产经营公司可以进行纪检监督，也可以进行审计监督，还可以邀请第三方主体——会计师事务所或审计师事务所对资产经营公司的经营行为进行监督检查，这样比院校直接投资后对国有资产的监管更直接有效。
（二）第二、第三种企业法人型职教集团产权安排模式
第二、第三种职教集团的产权安排中，政府不再作为公司企业的出资方参与职教集团，而是作为其他出资方的协调者出现在集团的成立和运行过程中，政府在这里起的作用主要是政策支持，组织协调，提供资金保障，对集团在运行过程中国有资产的保值增值进行监督。政府不直接参与职教集团的组建有以下好处：一是让政府回归服务社会的职能，为校企合作提供便利和支持。其对职业教育的资金支持可以通过设立各级政府职业教育校企合作专项基金来完成。这样可以避免政府直接参与盈利性企业的投资活动，同时也符合我国建立和完善市场体制，发展服务型政府的要求。
二是有利于政府在公司化职教集团运行过程中对各方利益进行协调对和国有资产运用情况进行监督。由于政府不是公司企业的直接出资者，其在职教集团中没有直接利益纠葛，因此如果其他五个出资方在企业运行过程中出现利益纠纷，政府介入协调比较有公信力。
三是有利于公司化职教集团完善现代企业管理制度。目前许多国有背景公司中的国有资产方面派驻企业的董事、经理等人员都有行政级别，这在市场经济体制下是极不正常的现象。一方面这些人员作为企业人员是企业的管理者，另一方面作为国有资产管理的代表又是行政官员，这两项职责在一定程度上是互相矛盾的。政府不直接参与出资，就不会出现这种状况，有利于建立和完善现代企业管理制度。
第二种与第三种职教集团在产权安排上的主要区别在于：第二种只有学校和企业出资组建公司化职教集团，而其他主体通过联盟合同参与；第三种则可以由学校与企业及其他愿意参与组建职教集团的机构与组织共同出资组建公司化职教集团，未参与的其他主体再通过联盟合同参与。第二种产权安排模式设计的初衷是确保在校企合作过程中最能从中获利的主体是职业学校和相关企业，作为职业学校来说，与企业合作有助于提高其人才培养的效率和水平；作为相关企业来说，与职业学校合作有助于获得优质和有保障的人力资本。因此，这两方的合作意愿和要求往往最迫切，也最具有行政力。在第二种模式的产权安排中，参与校企合作的企业往往是行业领军型企业，可以是大型国有企业、地方或行业龙头及骨干企业，在合作中可以是以参与的学校为主体，也可以是以这些大型企业为主导，从而将这些大型企业所在产业的产业链与教学链融合贯穿到整个集团的办学过程中，因此即使只有一家或几家企业介入组建，就可能形成一个非常有力的公司化职教集团，而且这样的职教集团往往行动力十足。在第二模式的产权安排中，企业与学校以外的主体，主要以合同的形式加入到职教集团，这些主体加入集团的期限以合同为准，因此时间可由加入主体根据需要自定，相对比较灵活。
第三模式的产权安排设计中，与职业学校合作的企业一般来说实力不够雄厚，属于中小型企业，这时一家或若干家企业与职业学校的合作不一定能形成规模化职教人才的培养优势，也不利于形成职业学校相关专业人才的培养标准，这时可以引入行业协会，这些行业协会往往是由中小企业共同组建成立的，这样就能形成职业学校与行业中比较大的几家企业、与代表若干家中小企业的行业协会来共同组建职教集团。另外，有时有些研究机构的研究成果要转化为企业的生产力，需要与人力资本相结合，其也有参与职教集团的动力与愿望，这时也可以将其吸纳进入职教集团，而其他社会组织，如社区居委会、残联等，有参与职教集团的需要，同样可以吸纳其进入职教集团。这样的方式，同样可以将社会中相关产业的产业链与学校的教学链完整地结合在一起，而且这些合作主体又被各自的利益诉求紧紧地联结在一起，完善地实现了产业链、教学链与利益链的融合。但需要强调的是职教集团组建中的“自愿原则”，政府对这些社会组织是否出资加入职教集团不能下行政命令，但可以作有益的引导。
综上所述，企业法人型职教集团中第二与第三种模式的产权安排比较符合目前市场经济体制的建设要求，也符合世界职业教育的发展趋势。第一种模式的产权安排也是可行的，只是行政色彩比较浓郁，可以作为向第二和第三种模式演进的过渡模式。
四、企业法人型职教集团产权安排中的一些问题与解决思路
（一）妥善解决公司化职教集团的盈利性与职业教育的公益性之间的矛盾
当公司化职教集团成立，在其以后的运作过程中，作为出资方的企业希望见到利润，而作为出资方的学校则希望见到职业人才的培养成效，想要见到利润就需要有熟练的工人、技师、服务员进行业务操作，而想要见到职业人才培养成效则需要不断将新人放入职教集团的职业场所进行训练，使其成长为具备娴熟职业技能的人员，因此这两者是有一定矛盾的，这就意味着公司化职教集团如果是一家工厂，其运营成本（如产生的残次品率比较高）会比一般的企业高，要在较高的运营成本下获利比较困难，如果不能获利，企业将会失去参与的动力。要解决这一矛盾，政府要对公司化职教集团出台相应的优惠政策，如税费优惠等，以降低企业运营成本，使其能有利可图。
（二）使公司化职教集团获利后能将获取的利益更多地留作职业教育发展基金
公司化职教集团的资产通过商业化运作，必然会获得相应利润，这些利润如何使用值得讨论。根据我国公司法的规定，对于一般的公司企业，其所获得的利润分配与使用有如下要求：一是如果企业以前年度有亏损的，首先要用所得利润弥补亏损；二是如果没有亏损或弥补亏损后还有剩余的，则应按所得利润的10%提取法定公积金，当法定公积金提取达到公司注册资本的50%以上时，可以不再提取；三是如果公司章程规定提取任意公积金的，则公司利润在提取法定公积金后还有剩余的，再按章程规定的条件和比例提取任意公积金；四是上述程序完成后，如果公司利润还有剩余的，则可有两种处理方式：一是按章程规定向股东分配红利，二是以未分配利润形式留存于公司企业，以作为未来公司发展所需的资金。公司化职教集团由于其企业成立宗旨的特殊性和其本身所背负的社会责任，决定了其所获得利润在完成上述一至三个程序后，如果还有剩余，除了可按两种方式处理外，应将以未分配利润形式留存于公司的资金中规定相应的比例，作为支持职业教育发展的基金，这一比例以30%～50%为宜，并要明确这一基金要专项存储，不能用于商业经营，具体如何规定，可由参与职教集团各方在企业成立制定公司章程时讨论商定。
（三）使公司化职教集团获利较好时避免将学生作为廉价劳动力
公司化职教集团运营获利后会对出资方分配红利，学校作为出资方也能获得分配，因此当公司化职教集团运营良好，获利颇丰时，学校就有将学生作为廉价劳动力提供给公司的冲动，或者公司化职教集团就会有将学生作为廉价劳动力来使用的冲动，而不是从全面培养学生职业技能的角度来思考问题。要解决这一问题，首先明确学生在公司化职教集团从事顶岗工作要有相应的报酬，其报酬标准可以是该岗位员工工资标准的70%～80%，短期岗位认知训练可以不付报酬；其次对参与公司化职教集团顶岗实训的学生，学校与公司要有严密的实训计划，并报教育行政主管部门备案；第三，明确规定学校所得的分配应存于专门账户，只能用于学生职业教育培训之用，如学生进入公司化职教集团顶岗实训时企业提供师资的相应支出，学校聘用企业教师进行课程讲解、演示、训练、操作所应支付的讲课经费，购买实验实训的硬件设备与软件等，并且要求学校在使用前应经教育行政主管部门批准，并报国有资产管理机构备案。
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
世界经理人办公伙伴认为，公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向;
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出;
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境;海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”;
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐;
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人;
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
1.总则
1.1为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、总公司有关政策、法规，制定本办法。
1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。
2.主要管理职责
集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3.专业人才交流与引进
3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3.9各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3.10根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。
4.技术职称的评审和技术职务的聘任
4.1集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4.2集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
4.3经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。
4.4符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。
4.5凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。
4.6集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。
4.7政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。
5.高技能人才的考评和聘任
5.1各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。
5.2各单位每年月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划;集团公司每年月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。
5.3各单位每年月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部;集团公司每年季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。
5.4集团公司每年月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩;各单位须在月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。
5.5对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按和文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。
5.6集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。
5.7对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年;聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。
5.8高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。
5.9高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于元、高级技师不低于元;实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。
5.10高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。
6.考核
6.1对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。
6.2对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。
6.3各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。
6.4考核结果由各单位(部门)采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。
6.5考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。
6.6高技能人才实行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具体内容和方法按文件规定办理。
6.7高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7.培训
7.1鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7.2应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7.3各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7.4集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8.专家队伍建设
8.1专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8.2专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8.3集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。
8.4集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9.信息管理
9.1集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9.2集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
10.附则
关键词 行业主导型；职教集团；组建模式；公司集团
中图分类号 G719.2 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2012）16-0030-04
一、问题的提出
行业主导型职教集团通常是由行业集团公司牵头组建。行业集团公司是按照我国《公司法》规定设立并具有独立法人资格的企业。在行业集团公司中，不同类型的企业以合资公司或全资子公司的形式出现，各类职业院校在行业集团公司主管下独立运行。行业主导型职教集团由于具有很强的行业背景，因此具有依托行业组建、受行业领导、行业参与建设、为行业服务的优势。但与其他类型职教集团一样具有产权、组织模式、领导体制、运行方式等方面的共性矛盾。首先，行业主导型职教集团在组建中能否在行业主管部门组织和协调下进行行业内部职业教育资源的整合，从而使职教集团做到资产融合，赋予集团以应有的法律地位；其次，职教集团内部各成员单位及其他利益相关者能否围绕集团目标构建合理、高效的组织结构，从根本上解决职教集团自愿参加、进出自由、组织松散、集中度不高、执行力不强、集约化效果不显著的问题，强化集团运行的系统性和统一性；再次，职教集团应如何体现产教结合下高效运行，真正体现行业指导下的人才培养模式创新，实现产业链与职业教育链的融合；最后，职教集团应如何在行业管理体制下发挥行业组织的作用，实现校企互惠双赢、合作育人的人才培养机制。
二、公司集团与职教集团组建模式比较
（一）组建形式比较
我国公司集团是依照《公司法》有关规定组建的。1998年4月国家工商总局制定的《企业集团登记管理暂行规定》指出，企业集团应当具备下列条件：企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格[1]。
职教集团组织特征是不同主体之间的联合。因此，可以借鉴我国民法中的联营关系来探讨其结合关系。民法意义上的联营分为三种层次：紧密型联营（又称法人型联营）、半紧密型联营（又称非法人型联营）与松散型联营（又称合同型联营）[2]。其中，紧密型联营组建模式是一种实质性合并或兼并的形式，并入的成员学校不再具备独立的法人资格；松散型联营组建模式是以某一龙头学校为核心，联合行业企业和其他院校组建起来的集团化办学形式。这两种组建形式是通过集团章程和共同建立的组织管理平台进行集团运行，实现资源共享和互补，比较容易操作；半紧密型联营组建形式比较灵活，既有紧密型整体并入职教集团的形式，也有松散型以联合办学加入集团的形式。
（二）组织主体比较
公司集团的组织主体是企业，包括投资公司和按照产业链划分的上下游企业。企业之间既包括母公司和子公司，也包括总公司和分支机构[3][4]。关于母公司和子公司的设立，国家发改委和各省市出台的相关文件均在企业规模、注册资本、成员单位数量及章程制定等方面做出了明确规定。
对于职教集团的组建主体，浙江省教育厅制定的《关于组建职业教育集团的试行意见》规定：职教集团必须以高职院校或省一级重点职校为龙头，吸纳开设相同专业的学校和相关企事业单位参与。集团成员学校和企事业单位总数不少于4个，其中龙头学校以参资、参股、接受托管等形式合作的成员学校不少于1个[5]。山东省教育厅制定的《关于组建省级职业教育集团的意见》规定：职教集团要以高等职业技术学院或部级重点中等职业学校、企事业单位为龙头，至少吸纳10个以上开设相同（或相近）专业的职业院校、相关行业协会支持和3个以上相关企事业单位参加。
我国职教集团在组织形式上大都实行“四个不变”，即集团成员原有的单位性质和隶属关系不变、管理体制不变、经济独立核算不变、人事关系和教职工身份不变。根据有关规定和实践可以看出，公司集团和职教集团在组织主体的构成方面是相近的。一是以一所实力较强的学校为龙头学校；二是应具有多层次的组织结构，至少应该有核心层和紧密层，应有相关企业、其他实体及协作学校参与；三是集团成员学校和其他成员单位总数至少在5个以上；四是具有集团成员共同制定或认可的章程。
（三）产权制度比较
职教集团的产权关系比较复杂，集团各参与成员可以是公办或民办性质的学校、科研院所、企业及其主管部门，也可以是个人或者行业协会等群团组织。因此，集团组建后，可能包括国有、集体、民营等多种性质的产权成份。从实践效果看，我国多数职教集团是在产权关系不明晰的情况下组建和运行的，这也是难以构建科学治理结构的症结所在。对此，应当通过体制和制度的创新加以解决。一方面，行业集团公司是拥有主导产权的主体，在这种格局下按照有关规定，将属于行业公司的资产作为投资，以控股形式对职教集团行使权力，而集团内其他成员则通过参股成为股东，从而逐步做到资产融合；另一方面，行业集团可采取逐步剥离的方式，将剥离的资产与其他成员单位的资产合股，组建股份制职教集团。
（四）治理结构比较
党群工作（人力资源管理）部门职责
一、基本信息
部门名称
党群工作（人力资源管理）部
部门编制
8人
在岗人数
8人
二、部门职责
1.负责集团党、团和工会组织建设管理及日常工作；
2.负责集团党委政治思想教育工作；
3.负责各分（子）公司党组织组建设、党员和党组织作用发挥、党员教育和管理等工作；
4.负责集团退休干部、妇女、计生管理工作；
5.负责集团机构设置、部门职责、编制核定和管理工作；
6.负责分（子）公司董事会、监事会指导和管理工作；
7.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，以及集团各党工团机构日常协调工作；8.完成集团领导交办的其它工作任务；
9.负责根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施；
10.负责集团员工招聘、任免、培训、考核以及薪酬、社会保障等人事管理工作；
11.负责集团绩效考核相关工作；负责劳动关系管理工作，防范、处理法律风险与劳动争议；
12.研究集团人力资源管理策略，完善人事管理制度和人才开发机制并组织实施；
13.按照干部管理权限，负责集团干部职工人事档案管理工作，建立完善人力资源信息管理系统；
14.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，并指导分子公司人力资源管理工作；
15.完成集团领导交办的其它工作任务。
党群工作（人力资源管理）部岗位职责
部长岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：根据集团发展战略、经营计划和党的政策、路线、方针和政策，制定部门工作规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
负责集团公司年度党建工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司人力资源规划、年度工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司党建和人力资源工作的工作总结，并定期向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司党建及人力资源年度工作计划和总结进行审核和监督工作。
党建
工作
职责描述：依据党的路线、方针、政策和国家相关法律法规，全面负责集团党建、工会、共青团建设工作，积极发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、领导干部和党员的先锋模范作用。
工作
任务
按照党委要求，督促检查各党支部的工作，落实党委的各项工作部署；
检查、督促党建宣传报道、党员发展教育、党费收缴使用、队伍建设等工作；
检查、督促集团工会日常活动的组织和实施工作。
人力资源工作
职责描述：根据集团公司发展战略及年度经营计划，统筹协调集团公司人力资源，支持和配合集团经营发展。
工作任务
组织制定、修订和完善集团各项人力资源管理制度
根据公司业务发展战略，组织调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展；
负责组织和指导集团公司人才的招聘和选拔工作，确保公司人力资源需求得到满足。
负责组织公司的绩效管理工作，定期审视集团公司绩效管理体系运行状况，并进行优化和调整，促进公司业务管理得到提升。
负责集团公司的薪酬管理工作，定期审视集团公司人工成本与业务发展的关系，调整和优化薪酬给付机制，提高经营效益。
负责集团公司培训管理工作。
部门
管理
职责描述：负责部门内部日常管理工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党群、工会及人力资源管理理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.企业管理、人力资源管理、行政管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源或党群等相近管理岗位工作经验，中共党员。
副部长（党群）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述： 依据国家和上级党组织的各项政策规定，协助部门负责人组织开展国有公司党建工作，保证各项工作有序进行。
工作
任务
贯彻落实党的决议，负责公司党组织的建设工作；
依据区党工委年度党建工作要点，制定集团党委党建工作要点；
管理、组织集团党委中心组学习，党建知识培训，开展主题党日活动；
监督、指导各党支部开展党建工作，落实党建考核办法；
落实集团党员发展规划，指导各支部做好党员发展工作；
检查集团各党支部“三会一课”等制度的落实情况，并对其日常工作进行指导；
组织召开集团党委班子民主生活会，并对各党支部的组织生活会进行监督、检查；
负责集团党委党内评比表彰工作，并对各党支部的评比表彰工作进行监督；
监督、指导各分子公司工会按时上报上级工会下达的各项工作任务
依据区工会工委年度工作要点，制定集团工会工作要点；
组织建立健全职工代表大会制度，组织职工代表大会召开，切实加强员工参政议政的民主管理工作；
按照有关要求，负责研究工会传统节日福利，组织筹划职工文体活动
监督、指导各团支部及时完成上级团组织下达的各项工作任务
协助集团领导班子完善有关扶贫帮困资料填报
负责年度目标任务考核迎检工作，督促目标任务承担部门（公司）上报有关资料
协助集团团委书记组织各级团组织的评比表彰工作，并对先进团组织的事迹进行宣传
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党建、群团及工会理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.党史党建、政治理论研究、行政管理、企业管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上党建群团、工会等相近管理岗位工作经历，中共党员。
党建专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
党务专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好党建方面有关工作
工作
任务
起草党建工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对党工委组织部下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各支部转办，并按时上报办理结果
及时向党工委组织部上报集团开展的党建活动工作信息
按季度收取党费，开具党费收据，起草季度党费上缴报告单等有关单证。
做好全国党员信息管理系统以及智慧团建信息管理系统日常维护运营工作；做好日常党关系接转工作以及资料归档
每年11底之前收取下属团支部团费，开具团费收据，及时将团费按比例上缴团工委，并归档整理相关票据单证。
按照党员发展规程中有关各阶段党员发展工作要求，及时通知各党支部完善党员发展资料，并对党员入党资料进行审核。
负责管理、建立党员信息库并定期更新信息内容，编制集团党委党内年报统计
按照集团有关党建工作要求，按时对各支部党建工作进行核查，整理完善有关检查资料，并完成检查报告，督促各支部对党建工作及时进行查漏补缺。
维护党建工作群，确保相关信息准确
负责党内信息数据的采集、整理、分析工作，为党建工作提出意见和建议；
及时掌握各党支部主题党日活动等党建活动信息，整理相关图文资料
负责支部党员学习教育、三会一课等有关组织工作
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具有较高的政治素质和政策理论水平，了解党的各项方针政策，熟悉党组织、纪检监察、工团工作程序及要求；
2.具有较强的文字表达能力和大型活动组织策划能力；
3.具有良好的沟通协调能力。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、新闻学、政治经济等相关专业本科以上学历；中共正式党员；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。
群团专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
群团专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好群团方面有关工作
工作
任务
起草工会工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对区工会下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各分子公司工会转办，并按时上报办理结果
负责各类文体活动方案起草、物品采买、活动组织、信息编辑、报送等工作
负责管理、建立会员信息库并定期更新信息内容，及时与招聘岗的同事跟进新入职人员入会有关事宜
每年按时组织收取会员会费，及时反馈会员会费收据。
按照年初制定的工会计划，起草年度群团活动费用预算，与财务部工会会计及时对接工会账户使用情况
按要求做好职代会组织、会议通知、签到、决议等有关工作
按程序要求做好工会各级组织换届选举工作，定期更新各基层工会组织建设以及人员调整等情况
做好集团机关工会会员福利采买工作，按要求整理归档相关票据单证
做好会员慰问组织工作，及时更新困难职工档案信息，做好组织慰问
负责群团信息数据的采集、整理、分析工作，为群团工作提出意见和建议；
搜集整理集团各基层工会开展的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武、技术创新及评优树模等活动信息
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备群团工作法规及工会事务的相关知识；
2.熟悉《工会法》的法律法规；具备较强的组织和沟通能力；
3.有丰富的共青团及工会集体活动等相关工作经验并能独立开展相关工作；
4.能编制工会职工集体活动等计划，并能有效的开展实施工作；
5.能对集团的工会福利等工会制度进行有效的执行及修订。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、政治经济类等专业本科以上学历；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。中共党员优先。
副部长（人力资源）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长（人力资源）
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：协助部长根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
定期组织集团公司人力资源规划的拟定、审核和上报工作，并组织落实；
根据集团公司年度工作计划，拟定人力资源工作年度计划，并组织落实；
根据年度工作计划分解季度或月度工作计划，并组织落实、监督、监察、跟进工作落实情况，并将落实结果及时反馈；
负责集团公司人力资源工作的工作总结，并定期进行统计分析，向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司人力资源年度工作计划和总结的审核和监督工作。
组织
管理
职责描述：根据公司业务发展战略，负责调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展。
工作
任务
根据公司业务发展，定期或不定期对部门建设提出优化和调整建议并报上级审批通过后执行；
定期组织征集集团各部门在业务开展过程中存在职责不清、职能缺失等问题，并进行整理汇报；
定期审核和修订部门职责与岗位“三定”方案。
招聘
与配置
职责描述：负责公司的人员招聘和配置工作，确保公司人力资源需求得到满足。
工作
任务
负责集团人才招聘、人才选拔的体系建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织实施集团中层干部的评估和选拔工作；
根据集团公司及各分子公司用人需求，定期或者不定期组织员工的招聘工作，并跟踪招聘效果，对存在的问题提出改善建议，并监督落实。
绩效
管理
职责描述：负责公司的绩效管理工作，牵头组织公司各部门开展绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈，促进公司业务管理得到提升，并确保有效运行。
工作
任务
负责集团公司绩效管理体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司绩效管理体系的落地实施，并对实施过程进行辅导、监督和检查；
负责牵头集团分子公司绩效考核结果的统计汇总工作；
负责指导、监督和检查集团分子公司绩效管理体系的建立和执行工作。
薪酬
管理
职责描述：负责集团公司的薪酬管理工作，根据国有企业薪酬管理有关政策，并结合市场化薪酬水平，拟定公司薪酬激励体系，确保员工激励和保障到位。
工作
任务
负责集团公司薪酬体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司薪酬体系的落地实施，并对实施过程进行监督和检查；
负责建立集团分子公司负责人的薪酬体系建立，并组织实施；
负责指导、监督和检查集团分子公司薪酬体系的建立和执行工作。
培训
管理
职责描述： 负责集团公司培训管理工作，根据公司业务发展组织开展形式多样的人才培训和人才开发工作，提升员工素质，重点提升核心骨干队伍建设，促进公司业务发展。
工作
任务
负责公司培训体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
监督、检查公司培训体系的实施情况，并对存在问题提出改进建议，并监督改进和落实；
组织公司培训需求的征集工作，对需求信息进行审核，经审批同意后监督落实；
负责指导、监督和检查分子公司的培训管理工作。
人事
管理
职责描述： 负责指导、监督和落实人事日常业务工作，保障各项业务工作正常开展。
工作
任务
指导、监督和检查集团公司社保业务工作；
指导、监督和检查集团公司人事档案管理工作；
负责集团公司和谐劳动关系的建立工作，对出现的劳资纠纷进行化解和处理。
部门
管理
职责描述：协助部长完成人力资源工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接；
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责集团公司人力资源信息化的推进和实施工作，提高集团人力资源办公效率水平；
协助部长负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位
能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及劳动法律法规，具备扎实的人力资源管理理论知识并熟悉劳动用工政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力，具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力；
4.熟悉人力资源管理各项实务的操作流程。
岗位
要求
1.人力资源管理、工商管理、企业管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源相近管理岗位工作经历；
3.具有国家人力资源管理师二级以上职业资格证书或中级以上人力资源专业职称；
4.中共党员。
薪酬与福利管理岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
薪酬与福利管理
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
薪酬
管理
职责描述：负责薪酬管理制度修订完善及组织实施工作。
工作
任务
对薪酬管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
指导各部门、各公司编制“定责、定岗、定编”工作制度，并对审批后的制度执行情况进行检查落实；
做好薪酬管理制度修订的有关调研、测算、统计分析工作；
负责做好薪酬制度执行落实工作。
职责描述：负责薪酬数据的统计、分析和报告工作。
工作
任务
建立薪酬数据台账，定期更新维护；
负责薪酬制度执行的有关人力成本核算、预测和统计分析工作；
负责外部上级单位有关薪酬调查、劳资报表的数据统计上报工作。
职责描述：负责薪酬核算发放工作。
工作
任务
做好员工考勤管理及休假的相关审批备案；
根据考勤、绩效考核等情况，编制工资明细表；
根据员工工龄、职务等信息变动，完成相应薪酬标准调整核算工作；
根据员工入职、转正、调动、离职等人事变动，完成相应薪酬定级、结算工作。
职责描述：贯彻落实集团薪酬管理理念、制度和要求，指导检查分子公司薪酬管理工作。
工作
任务
负责向下属各公司传达、落实集团薪酬管理理念、制度和要求；
指导检查下属各公司薪酬制度的修订完善工作；
指导检查下属各公司工资总额控制、人工成本预算管理、绩效考核薪酬兑现等工作。
福利
管理
职责描述：修订完善福利津贴管理制度并组织实施，学习传达福利管理政策。
工作
任务
对福利津贴管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
传达学习有关交通补贴、通讯补贴、降温补贴、取暖补贴及个税免除等福利政策；
对各下属公司福利津贴管理工作开展情况进行指导检查。
职责描述：负责五险一金缴费、年审及账户转移工作，学习传达社保法规政策。
工作
任务
办理五险一金的缴费、年审、账户转移等手续；
负责五险一金账户信息变更、系统平台操作与维护等工作；
负责学习、传达国家及省市地方的社保法规政策，并组织落实；
指导检查各下属公司社保缴纳管理工作开展情况。
职责描述：负责办理工伤认定赔偿、生育保险报销、医疗保险报销等社保业务，提供社会保险有关咨询服务。
工作
任务
负责办理员工的工伤事故上报、事故认定、申请赔偿、生育保险报销、生育津贴发放等工作；
负责单位退休人员相关社保待遇审批手续的办理工作；
负责员工社保关系方面政策咨询解释工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉人力资源管理知识，擅长薪酬福利管理，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等劳动法律法规和政策要求，掌握薪酬制定宏观政策；
2.具备较强的组织和沟通能力；
3.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力。
岗位要求
1.人力资源管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上人力资源管理工作经验，三年以上薪酬、福利管理和社保实务工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致；具有较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件；
5.中共党员。
绩效与培训开发岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
绩效与培训开发
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
绩效
考核
职责描述：负责绩效考核制度的修订和完善工作，规范绩效管理各项流程。
工作
任务
起草、修订绩效考核方案及实施细则，并提交部门领导审阅；
负责各部门年度目标任务及分解细化的汇总整理，并对落实情况进行监督检查；
负责绩效考核指标的确定、评估、调整及修改等工作。
职责描述：负责组织实施集团月度、半年及全年各考核周期的绩效考核工作。
工作
任务
组织各部门、各公司完成360评价、KPI检查等绩效考核工作；
对照年度目标任务书，对绩效考核指标完成情况进行考核；
跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助。
职责描述：整理绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，组织实施绩效考核结果反馈等工作。
工作
任务
对考核过程数据、结果数据进行汇总，建立绩效考核数据台账；
建立绩效考核档案，每个考核周期结束后，完成考核结果的归档工作；
组织实施绩效考核结果反馈工作；
负责处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
职责描述：负责指导、检查下属各公司绩效考核工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司员工编制、修订绩效考核方案；
审核、监督下属各公司绩效考核指标、考核方法、考核流程、考核的应用等内容进行审核备案。
培训
管理
职责描述：负责拟订集团培训开发管理制度，拟订培训计划，经审批后组织实施。
工作
任务
起草、修订集团培训管理制度，并提交部门领导审阅；
收集整理各部门、各公司年度培训需求，起草集团年度培训计划，提交部门领导审阅；
负责起草培训通知、培训会议签到、外部讲师的联系等工作；
进行员工外出学习培训的审批和管理。
职责描述：负责指导、检查下属各公司培训工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司培训制度制定情况；
检查、监督下属各公司培训计划落实情况。
职责描述：负责企业内部培训讲师队伍的组建、内部培训课程开发及日常管理工作。
工作
任务
修订、完善内训师管理办法等制度文件，并提交部门领导审阅；
进行公司内部培训师的选拔、聘任及培训师队伍的建设工作；
组织完成内部培训教师的评估工作；
组织内训师团队编制通用性和专业性培训课件；
组织落实内训师开展内部培训工作。
职责描述：评估培训计划完成情况及培训开展效果情况，起草培训评估报告。
工作
任务
对照、核查年度培训计划的完成情况；
开展员工培训的统计、分析、总结和培训资料、档案管理工作；
对培训工作开展情况及培训效果进行评估，并及时反馈；
总结年度培训工作，起草培训评估报告。
信息化管理
职责描述：负责集团公司人力资源信息化系统的具体落实和日常管理工作。。
工作
任务
负责追踪行业信息化发展动态，并结合集团公司发展实际，对集团公司信息化建设提出建议；
负责集团公司人力资源信息系统的管理和维护工作；
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉国家劳动政策法规；
2.熟悉绩效管理全过程，熟练掌握绩效考核方法、流程和操作要点；
3.熟悉企业内、外部培训工作流程，能独立组织实施培训项目；
4.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
2.五年以上人力资源领域工作经验，三年以上绩效管理、培训开发工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致。
招聘与劳动关系岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
招聘与劳动关系
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
招聘
管理
职责描述：建立和完善集团招聘管理相关制度及流程，维护招聘渠道。
工作
任务
修订完善集团招聘管理制度，并提交部门领导审阅；
统计招聘需求，制定集团招聘计划及相关流程，经审批后组织实施；
建立并发展多种招聘渠道，评估招聘合作机构及渠道；
开发、维护各类招聘渠道，对渠道进行选择与淘汰管理。
职责描述：负责招聘工作的组织实施，及招聘效果评估。
工作任务
根据招聘需求进行简历甄别和筛选，并反馈至用人部门/公司进行复筛；
建立不同岗位笔试题库、设计面试测评标准和面试题库；
组织笔试面试、确定录用意向、通知体检、开展背景调查、拟录用公示、通知入职等工作；
招聘结束后，及时对招聘过程资料进行归档；
开展招聘效果分析，进行招聘效果评估。
职责描述：指导、检查集团各下属公司招聘工作。
工作任务
按季度对各下属公司招聘工作的执行情况以及合规性进行检查；
针对下属公司提出的招聘方案，提出指导意见。
干部
管理
职责描述：具体负责集团公司干部日常事务管理工作，建立和完善干部人才选拔方案和人才储备机制。
工作
任务
修订完善后备人才选拔方案，并提交部门领导审阅；
组织开展干部选拔（民主推荐、内部竞聘）工作；
负责集团公司各部门中层及分子公司高管等集团管理权限的日常管理工作；
负责试用期考察及试用期满转正等提拔任用工作；
具体负责干部选拔人员报备管理工作；
指导集团各分子共公司开展干部选拔工作，并对其方案进行审核，提出意见，对执行过程进行辅导和检查。
组织
管理
职责描述：负责集团各部门组织机构设置，部门职能、职责确定及岗位三定、修订等日常管理工作。
工作
任务
负责集团公司组织机构相关文件的拟定工作，并报主管领导审核；
负责定期收集部门职责、岗位职责调整信息并进行统计汇总、报审等工作；
协助集团分子公司组织机构设置和岗位三定工作；
劳动关
系管理
职责描述：办理员工入职、转正、调动、离职、辞退等劳动关系变更手续，负责劳动纠纷、劳动争议的处理。
工作
任务
负责《劳动合同书》内容的修订与补充完善，并提交部门领导审阅；
建立劳动合同签订台账，办理劳动合同订立、变更、续签、解除等手续办理；
负责员工入职、转正、调动等劳动关系建立、变更的手续办理；
负责员工离职、辞退等劳动关系解除的手续办理；
负责各种劳动争议、纠纷的协调处理。
职责描述：负责人事档案管理工作。
工作任务
修订完善人事档案管理制度，并提交部门领导审阅；
负责建立人事档案管理台账，定期补充新增入档资料；
负责人事档案的接收、调转、查阅等手续办理；
负责人事档案的整理、审核工作。
职责描述：指导、检查集团各下属公司劳动关系管理工作。
工作
任务
按季度对各分（子）公司的劳动关系管理合规性进行检查；
针对下属公司劳动关系管理中存在的问题提出改进意见。
其它
完成上级领导交办的其它工作任务。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等法律法规和政策要求；
2.具备较强的组织、沟通、协调和执行能力；
3.能编制阶段性招聘计划并能独立有效的开展实施工作；
4.熟悉招聘流程及各种招聘渠道，掌握常用人才测评、人才评价方法，具有较强甄选辨别能力，对人才的发现与引进、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
2.3年以上大中型企业招聘岗位工作经验，熟悉劳动关系管理；
关键词 企业集团 集团公司 内部控制 监督 财务总监
1 前言
按《公司法》组建的企业集团，主要是以产权关系为纽带而聚合，决策经营结构为董事会、监事会---总经理---经营班子---二级单位经理---经营班子---，因而，尽管管理的层次多、幅度大，但内部的治理机制是比较明晰的。
我国在1994年《公司法》颁布之前，已开始在石油、化工、冶金、机械及电子行业进行企业集团试点，但真正推行还是在《公司法》颁布之后，而且从推行效果来看，处于沿海发达省市要好于内部省市，一些新兴行业、规模中小的企业集团要普遍好于上述行业中成立较早的企业集团。这主要是那些较早成立的以国有特大型骨干企业为核心而改组的企业企业集团一开始就有非经济因素的行业垄断性，存在浓重的行政色彩和产权不清原因，这说明，我国的企业集团发展，仍处于探索过程中。
按照《公司法》，企业集团是一非法人机构，其依托一般是一个或几个集团公司的联合，在我国，绝大部分是一个集团公司，而且这种集团公司是在市场经济环境中滚爬壮大，形成一种以产权为纽带，以母公司为核心，以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，这种组织体系，在避免行政捏合的同时，形成富有特色的决策经营系统和比较明晰的内部控制治理机制。
企业内部控制系指组织规划和管理而采用的所有协调方法和措施，包括内部会计控制和内部管理控制二部分，内部会计控制中的一项重要内容便是财务控制和会计监督，作为按《公司法》组建的企业集团，其财务控制和会计监督又可按系统的层次性划分为对母公司和对子公司，企业集团的内部控制实际上以集团公司的内部控制表现出来。
集团公司如何开展对子公司的财务控制和会计监督？从目前的企业集团运营实践看，方式有所不一，如财务总监派出、财务主管派出和轮岗、成立内部审计、稽查部门等等，可以说，
模式多种多样。其中财务总监派出的管理机制更是有待探索。
适值《会计法》正式实施之际，集团公司要推行在子公司派出财务总监制度，具体需要构筑一个怎么样的财务总监管理体制？增加财务总监后集团公司的内部控制体制做何改变，为了弄清楚这一点，必须首先对目前集团公司一般的财务控制与会计监督体制进行分析。
2
一般的财务控制与会计监督体制模式
在作为企业内部控制体系的重要组成部分的财务控制与会计监督的组织体系，集团公司一般实行三级管理，即如下模式：
集团公司是以母子公司型式存在的，下面多个子公司的财务各自独立设帐核算和管理，一般来说，母公司财务部门的担子更重，除负责母公司的财务管理工作外。还要负责对所有子公司的财务管理监控。 集团公司负责人
（总经理）
总会计师
财务部经理
（财务主管）
内部审计经理
（财务审计块）
图1：集团公司一般的财务控制与会计监督体系
目前，作为财务工作中的重要组成部分，财务控制与会计监督工作主要落在财务部负责人（财务主管）这一层，而问题也就出现在这一层次上，现分析如下：
2.1单位负责人（总经理）的责任如何得到落实、保障
今年7月1日正式实施的新《会计法》，与85年版和93年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。一是明确单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性的负责；二是规定单位负责人必须在对外提供的财务会计报告上签名并盖章，承担相应的法律责任；三是规定单位负责人必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；四是对各单位会计工作中的违法行为，除追究直接责任人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任，具体体现在第1章总则和第6章法律责任中。可见《会计法》对单位负责人的责任规定是明确的，这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体，由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系，和制定内部规章制度加以明确和落实，正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2.2 总会计师并不承担具体的会计监督工作
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作，《总会计师条例》（1990年12月国务院颁布）中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定，第7条中明确规定：“总会计师负责组织本单位的下列工作：
(1)
编制和执行预算，财务收支计划，信贷计划，拟订资本筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；
(2)
进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；
(3)
建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；
(4)
承办单位主要行政领导交办的其他工作。”
第8条规定：“总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备，会计专业职务的设置和聘任提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权。”
第9条规定：“总会计师协助单位主要领导人对企业的生产经营，行政事业总体的任务发展以及基本建设投资等问题作出决策，参与新产品开发技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定，参与重大合同和经济协议的研究、审查。”
现在，大多数的集团公司都制定有《总会计师领导责任规定》或《总会计师工作规定》等，是按照上述条例细化制定的，从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下委托。
2.3
财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。
财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定， 可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，且权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化，再加上，财务部门的财务控制、会计监督工作质量如何保障，如何衡量，谁去衡量呢？等等，新《会计法》的制订，已注意到这一问题，因为从大量出现的财务管理案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
转贴于
2.4 内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，象集团公司这类的大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；（三）全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。并依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》，结合具体集团公司本身系统的实际情况，会制定相应的《集团公司内部审计规定》。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4 章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
3 新的财务监控机制设想
根据上面的分析，集团公司的财务控制和会计监督机制可调整如下：
(1) 各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作，这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
（2）增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
（3）总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理（直线主管）在财务管理方面授予的直线权力，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导，同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
（4）总经理把财务控制与会计监督的权利责任（属于财务管理范围）分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
（5）为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
（6）财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
（7）财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
（8）财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
根据上面的分析，一般的模式要改变，新的财务控制与会计监督体系如下图新模式。
4 财务总监派出制度
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢？分析如下：
4.1 财务总监与总经理：
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
4.2 财务总监与总会计师：
小企业情况下，总经理直接管理财务工作，但在大中型规模的情况下，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助 单位负责人
（总经理）
总会计师
内部审计经理
（财务审计块）
本部财务主管
子公司财务主管
财务总监
母公司财务部
子公司财务部
现有的职权责任关系
增加的职权责任关系
重大问题职权责任关系
图2：改进的的财务控制与会计监督体系
子公司经营班子
（经营管理）
手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能；对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权，在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
4.3 财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4.4 财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在的集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市94年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。那么，下管一级的财务主管工作职能是什么呢？与财务总监的职能怎样区分？在这种情况下，集团公司一般会制订有《财务主管轮岗管理规定》；其主要内容是要求财务主管依据集团公司的财务制度开展所在二级单位的财务工作，这就很明确地规范了财务主管的工作职能。我们再看看特区一些企业集团的做法，深圳免税集团95年颁布的《财务主管人员下管一级暂行规定》中主要内容是：
（1）下属二级全资子公司的财务部长由集团公司委派，并实行定期轮换制；
（2）各全资子公司财务部长行政上受集团公司计财部领导，由集团公司委派，其他财务人员行政上受所在单位领导，业务上接受集团公司计财部领导、监督；
（3）下派的财务部长负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部严格执行国家和集团公司的有关财务制度，如实反映财务情况和经营成果，监督各项财务收支和资金使用，发现问题及时上报；
（4）集团公司每年对派出的财务部长考核一次，对表现优秀的给予奖励，对不称职的给予降职或免职；
（5）全资子公司的财务部长实行定期报告制度，由财务总监、集团公司人事部门及财务部门负责人定期听取其财务执行情况（每季一次），同时提交书面财务报告。
可见通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
（1） 财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
（2） 财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
（3） 虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
4.5 财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理（代表经营领导班子）的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理（代表经营班子）有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
5 集团公司财务总监管理的内容
基于上面认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
先看看法律法规依据：
(1) 新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任已明确指出了财务控制与会计监督的职能；
（征求意见稿）
为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。
一、基本思路
紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。
二、改革目标
（一）人事制度改革。
通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。
通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。
（三）分配制度改革。
通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。
三、改革内容
（一）优化组织架构，严格编制管理。
1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。
3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。
1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。
（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。
集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。
（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。
2.实行管理人员竞聘上岗。集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3.推行职业经理人制度。实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。
4.完善交流、回避和退出机制。加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。
5.建立完善综合考核评价制度。管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。
集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。
（三）改革用工制度，实现员工能进能出。
1.稳步推进用工机制改革。打破劳动用工集中管理模式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。
2.全面变革岗位设置方式。优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
3.建立岗位合同管理制度。实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转岗分流。
4.改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。
（四）
改革分配制度，实现收入能增能减。
1.建立市场化薪酬分配制度
（1）工资总额管理。按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。
（2）分类设计薪酬体系。以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。
（3）职业经理人薪酬管理。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。
2.创新工资分配激励机制
（1）推行岗位薪酬差异管理。员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。
（2）落实契约单位薪酬管理自主权。按照“多劳多得”原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。
（3）建立单位负责人长效激励约束机制。以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。实行年度考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。
（4）进一步调整薪酬分配结构。稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
四、工作要求
（一）加强领导。
集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。
要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。
全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
2016年8月31日
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《企业集团财务公司管理办法》﹙以下简称为“办法”﹚第二十八条和第二十九条，明确规定了企业集团财务公司可以经营的业务范围，主要包括财务顾问、咨询、保险、存贷款、转账结算、票据、融资租赁、委托投资、委托贷款、发行金融债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务。综合考虑上述业务范围，可将财务公司的职能归纳为资金集中管理与结算职能、金融服务职能和咨询服务职能等三大职能。1.资金集中管理与结算职能办法开宗名义直接给财务公司予以定义，即财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。从中不难看出，资金的集中管理和结算是监管部门赋予财务公司的基本职能，它无疑是财务公司安身立命之所在。［8］资金集中管理职能是指财务公司在集团战略的指导下，将集团成员单位可动用的闲置资金资源纳入财务公司进行统一管理和调拨，以加强资源配置，提高资金资源的使用效益和效率。广义的资金集中管理包括账户集中、结算集中、货币资金集中、贷款集中、票据集中，狭义的资金集中管理一般指账户、货币资金及结算的集中。财务公司资金管理职能的价值不在于给集团带来丰厚的投资回报，而是通过盘活沉淀资金，提高集团资金的使用效率和效益，降低集团财务风险，以金融产业助推集团实体产业的跨越式发展，这无疑也是财务公司真正的、首要的价值体现。资金的集中结算是资金集中管理的辅助和配套，二者相辅相成，紧密联系为一体。总之，财务公司对结算的集中管理职能有助于提高企业集团资金集中管理的工作效率，有助于稳定财务公司存款及加强对成员单位的预算控制。具体来说，财务公司的结算业务主要包括内部转账、对外付款和资金回拨等。2.金融服务职能从财务公司的性质来看，它是我国金融体系中带有中国特色的一类非银行金融机构，是国家为促进国有大型企业改革和发展作出的一种特殊的金融制度安排，所以，归根结底财务公司的核心职能还是提供资金融通服务。从企业集团的产融结合角度来看，企业发展的最高境界就是通过产融结合来构建财团，大型企业集团上升到高端就是财团。考虑到当前我国法律及政策方面的约束条件，企业产融结合的主要路径就是由产及融。作为企业集团产融结合平台的财务公司，无疑是企业集团推行由产及融战略并最终实现财团梦的核心工具，而财务公司金融服务职能的发挥在企业集团产融结合进程中则起着至关重要的作用。进而言之，财务公司本质上是金融企业，其天职就是为企业集团成员单位提供金融服务，财务公司应针对企业集团的产业特征，牢牢扎根产业约束，在金融服务职能的充实和完善方面做出不懈创新，为企业集团财团梦的实现作出实质性贡献。［9］具体而言，财务公司的金融服务职能主要体现在存贷款、票据、融资租赁、委托投资、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务之上。3.咨询服务职能该职能是财务公司的派生职能。办法所规定的财务和融资顾问、信用鉴证、咨询、保险及债券承销等业务是财务公司咨询服务职能的具体表现形式，其中财务和融资顾问业务是该职能中的核心与重点。监管部门最初对我国财务公司的职能定位就是资金归集和为成员单位提供金融服务，因为企业集团在组建初期的所有财务诉求集中到一点，就是整合集团闲置资金，节约集团内部资金使用成本，提高集团资金使用效率。但是，随着我国改革开放进程的不断深化和企业集团的做大做强，企业集团需要进行大量复杂的兼并重组﹙包括海外并购﹚，以及更为艰难的战略调整和协同转型。此时，企业集团对财务公司的要求就不仅仅是提供传统的金融服务产品了，而是融资和融智相结合，为企业集团提供专业性的兼并重组财务顾问、大型项目融资顾问、信用鉴证、清算结算方案，以及针对集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案等。于是，财务公司的咨询服务职能也就应运而生，中国银监会2004年在对办法进行修订时也相应地对与该职能相关的业务品种予以明确，并特意将“对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务”列为财务公司可经营业务范围的第一项。鉴此，财务公司未来应努力挖掘自身的服务咨询职能和提供财务顾问服务的潜力，以进一步提升对企业集团成员单位的财务管理水平，为企业集团的战略转型提供金融支持和智力支撑。
二、基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点
由于资金归集和结算职能是财务公司的基本职能，财务公司在与该职能相关的业务运作上已相对成熟，这一业务领域方面需要完善的无非是资金归集和结算的效率提高以及范围拓展。鉴此，基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点应集中于外币资金池业务和票据池业务等方面。
﹙一﹚外币资金池业务的创新随着国家逐步放宽外汇运营准入门槛，目前越来越多的大型企业集团的财务公司实现了对外汇资金的集中运营管理，其中即期结售汇业务、协助成员单位相互拆放外汇资金等模式已相对成熟，下一步需要拓展的重点就是外币资金池模式。从经营模式来说，外币资金池主要采用境内集中的模式，而该模式又可分为“资金集中、结算不集中”、“资金集中、结算集中”和“资金集中、结算部分集中”等三种子模式。“资金集中、结算不集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”原则，只实现资金集中，结算则不集中。外币收付核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式的优点在于业务操作模式不变，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报的工作，操作相对简便，缺点在于只掌控资金流，欠缺业务流信息，且存在财务公司与归集银行的异地对接问题。“资金集中、结算集中”子模式在资金管理上执行“落地前集中”原则，财务公司账户作为结算账户使用，成员单位保留结算账户，实行限额主动上划管理。该模式在实现资金集中的同时，也实现了资金结算的集中。该模式下，外汇收付汇核销、国际收支申报全部由财务公司完成，外汇合规性审查由财务公司承办，财务公司负责合作银行的选择。该模式的优点在于实现了资金流和业务流的统一，财务公司完全取代银行进行核销手续、合规性审查及国际收支申报工作，缺点在于该模式需要外汇管理局的特批，且财务公司压力较大，操作相对复杂。“资金集中、结算部分集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”的原则，集团成员单位均要在主归集行开立账户，实现资金集中的同时，部分结算集中在归集行办理﹙如收付汇结算及贸易融资﹚，部分结算在分行办理﹙如开证、到单、信用证通知、议付等﹚。外币收付汇核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式结合了前两种模式的特点，优点在于实现资金流和业务流统一的同时，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报工作，缺点在于存在着财务公司与归集银行的异地对接问题，且财务公司的压力也比较大。［10］上述三种子模式各有优缺，财务公司应该根据自身特点来选择较为适合自己的子模式。例如，成员单位遍布全国各地，且不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续的财务公司，宜选择第一种子模式来进行外币资金池的操作；集团外币资金管理要求高、成员单位集中在同一地区、熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，业务纯熟的财务公司，宜选择第二种子模式来进行外币资金池的操作；成员单位遍布全国各地、不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，但要求统一进行收付汇结算及贸易融资的财务公司，宜选择第三种子模式来进行外币资金池的操作。
﹙二﹚票据池业务的创新票据池业务是财务公司为集团成员单位单独或由合作商业银行协助提供的商业汇票鉴别、查询、保管、提取、托收、质押开票等一揽子的综合票据服务。票据池业务帮助企业集团释放了大量的保证金，从而使大量的现金重新回流和归集到财务公司，提高了财务公司的资金归集率，进而大大增进了集团资金的利用效率和经济效益。财务公司在票据池的构建方面，可大致遵循如下流程：第一，深入调查，全面摸清集团成员单位的票据收支情况。可通过调查问卷、现场走访等形式了解各成员单位的票据情况，并在对相关情况进行统计分析的基础上制订相应票据池实施方案。第二，加强宣传，尽力争取集团成员单位的支持。使集团和成员单位了解构建票据池的必要性和可行性，尤其是让其了解票据池给它们带来的好处，以减少业务推进阻力。第三，广泛接触，优选合作商业银行。重点是选择实力较强、服务网络完善、服务能力有保障的商业银行作为合作伙伴，其中工、农、中、建、交等五大银行优先。第四，完善方案，先进行试点工作。通过与集团、商业银行协商，确定业务分工及流程，然后选择一家票据量大的成员单位先行试点。第五，总结经验，在集团内推广。在试点过程中，及时解决票据池运作中出现的问题，并不断总结经验，待条件成熟后将票据池业务在集团内全面推开。
三、基于金融服务职能约束的业务创新重点
结合外部监管部门的监管导向，考虑到当前财务公司行业的发展实际，财务公司基于金融服务职能约束的业务创新重点应放在投资业务和融资租赁等业务之上。
﹙一﹚投资业务的创新如前所述，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的而成立的，因此，确保公司资产收益率曲线的不断平稳上升应是财务公司业务发展中一以贯之的主题。随着公司负债规模的不断扩大，信贷投放和同业存款等资产运用方式所导致的边际资产收益率将逐渐趋于零，甚至由正转负。届时，要想提高集团资金的使用效率，财务公司只能拓展新的、收益率相对更高的资金使用渠道，而有价证券投资和金融机构股权投资等投资业务无疑正是符合财务公司上述要求的资金运用工具。据统计，2013年财务公司全行业同业存款平均收益率为3.17%，信贷资产平均收益率为6.26%，而固定收益类债券投资平均收益率为8.78%，金融机构的平均净资产收益率为12%以上。可见，通过开展有价证券投资和金融机构股权投资业务，财务公司的资产收益率曲线可以获得一个明显的上升幅度，从而集团的资金使用效率获得实质性提高。投资业务的创新和开拓，将能有效规避财务公司资产收益率曲线的下行风险，提高集团资金的使用效率，从而显著提升财务公司的盈利能力，保证财务公司的快速、可持续发展。财务公司投资业务的创新重点在于投资产品池的构建。投资产品池是指在对金融市场产品进行充分调查研究的基础上，选出符合财务公司风险偏好，适合财务公司安全性、流动性和收益性要求，符合比较基准的投资产品，建立产品备选库，适时进行投资。投资产品池实质上体现的是一种投资组合和资产配置，目的是更好地把握市场机会，形成多元化投资策略，降低投资风险。通常，投资产品池内的金融资产可按照不同行业搭配、收益—风险搭配以及长短期限搭配等。创新投资产品池业务，有重要的战略价值。第一，通过投资产品池的构建，能够明确拟投资金融资产的配置方案，做到有的放矢，以减少选择的随机性、盲目性及其所招致的金融市场风险。第二，能够明确资金来源，有利于合理地分配财务公司资源，减少资金头寸波动所带来的影响。明确中长期投资业务资金来源于注册资本，既可以提高资金的稳定性，又可以合理地确定财务公司的风险承受力；明确短期投资业务资金来源于公司富余头寸，有利于提高短期头寸的使用效率，使资金头寸得以充分利用。第三，明确比较基准，有利于明确风险偏好，并有利于考核评价。比较基准的合理设定，是投资产品池建立的前提，在充分考虑财务公司风险偏好后合理设定比较基准，有助于正确价值投资理念的形成，并可以有效防范金融风险。按照不同行业、收益—风险、不同期限结构的产品，财务公司可将投资产品池设计为短期业务和中长期业务的组合，其中短期业务可由货币基金业务、券商货币型产品、银行型理财产品和新股网上申购等产品组成，中长期业务可由金融机构股权、信托理财产品、定向资产管理理财、基金专户理财、新股网下申购、债券业务和定向增发业务等产品组成。
﹙二﹚融资租赁业务的创新融资租赁是经中国银监会批准的财务公司可以经营的一种重要资产类业务，它是财务公司混业经营优势的一种体现。融资租赁又称设备租赁，是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同规定履行完全部义务后，租赁物件所有权通常归出租人所有。按照融资租赁方的不同，该业务可分为直接租赁、售后回租、转租赁和委托租赁等四种形式。近几年，由于融资租赁业务在增值税抵扣方面的税收优惠政策，及其对企业集团财务结构的优化作用，我国融资租赁尤其是售后回租的规模呈现几何级数的增长态势。2013年，我国融资租赁业务的合同余额达到2.1万亿元，成为仅次于银行贷款、保险资管、信托计划及证券发行的第五大融资方式，融资租赁行业与银行、保险、信托、证券共同成为我国金融体系的五大基石。当前，我国融资租赁行业在法律制度、税收政策、会计制度及监管制度等方面都已比较完善，且这些制度和政策都支持和鼓励融资租赁行业发展，因此，财务公司在融资租赁业务方面有着良好的发展前景。鉴于财务公司行业尚未被纳入“营改增”范围，财务公司在开展融资租赁业务时无法像融资租赁公司那样给成员单位开具增值税专用发票，成员单位也就无法享受进项税抵扣的优惠税收政策，从而该类业务与财务公司的信贷业务相比并无成本优势，因此，财务公司在融资租赁业务开展方面存在着激励不足的问题。考虑到当前我国的税收政策等因素，财务公司可通过委托租赁这一创新业务模式来突破上述发展困境。概括而言，财务公司可将资金委托给事先约定的融资租赁公司，由融资租赁公司按照财务公司指令，将资金以融资租赁的方式支付给企业集团的某成员单位。在这一模式中，融资租赁公司只是一个通道，它所起的作用是能够为成员单位开具增值税专用发票，成员单位根据发票能够享受税收抵扣的优惠，而融资租赁公司则凭借公司给其提供的营业税发票来进行其进项税抵扣，从而其给成员单位开具增值税发票的成本极低，可以忽略不计。委托租赁业务的基本流程如下：第一，财务公司与租赁公司以及财务公司指定的集团成员单位三方签订《委托租赁合同》，约定财务公司将资金委托给租赁公司，由租赁公司向集团成员单位提供融资租赁服务。或者，财务公司同租赁公司签订《委托租赁资金协议》，租赁公司按照财务公司的委托指令同集团成员单位签订《融资租赁协议》。上述合同中应体现租赁期限、还本付息方式、资金汇划专户、租赁物清单及其所有权转移确认书等基本要素。第二，财务公司按约定将委托资金划转至租赁公司设立的委托资金监管专户。第三，租赁公司按约定将委托资金划转至集团成员单位账户，同时向集团成员单位一次﹙或分次﹚收取服务费，并就收取的服务费向集团成员单位开具增值税专用发票。服务费的收取方式由合作三方最终协商确定。第四，集团成员单位按约定期限分期还本付息，租赁公司对租金部分向集团成员单位开具增值税专用发票，租赁公司收到租金后即向财务公司支付该租金，直至合同履行完毕。第五，财务公司收取租金后，对租赁公司开具符合其要求的相关凭证。第六，如遇国家政策调整等不利于任何一方的情形，三方可协商提前终止合同，集团成员单位提前将租金支付给租赁公司，租赁公司再向财务公司支付该租金。通过委托租赁模式，财务公司可以借助国家对融资租赁行业的税收政策优惠，获得大约100BP的成本节约或效益增加。可见，通过委托租赁业务模式的创新，财务公司在为集团成员单位的降本增效战略提供支持的同时，能够有效提升自身的资产收益率，从而大大增强自身的可持续发展能力。
四、基于咨询服务职能约束的业务创新重点
如前所述，财务公司的咨询服务职能是伴随着企业集团对专业性的财务顾问方案尤其是围绕集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案的需求而派生出来的，因此，为企业集团提供专业化的综合金融服务方案自然成为财务公司在咨询服务职能拓展方面的创新重点。另外，随着企业集团保险业务量及债券发行量的逐年增长，保险和债券承销业务预计将成为财务公司一个较好的利润增长点，从而保险和债券承销业务也应成为财务公司在咨询服务领域的创新重点。
﹙一﹚综合金融服务方案产品的创新当前，企业集团对金融机构的需求已不仅仅是简单的贷款和结算业务，而是更为复杂、更为宏观的对企业发展战略的综合金融服务。这就要求财务公司及时洞察企业集团金融需求的变化，利用自身对企业集团信息和金融市场信息都比较熟悉的交融优势，为企业集团提供高质量的综合金融服务方案，从而以自身提供的融智型金融增值服务，为企业集团战略转型成功作出贡献。另外，从财务公司应对激烈的同业竞争市场来看，为企业集团提供综合金融服务方案也应该成为财务公司下一步创新重点。面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融及其他资管机构的竞争等挑战，财务公司要想争取到企业集团金融资源中的最大份额，就必须利用自身的专业优势，为企业集团成员单位提供“融智+融资”的综合金融服务，尽力达到“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标，这也应该成为财务公司拓展咨询服务业务的终极目标。只有为企业集团成员单位提供“融智+融资”的一站式服务的综合金融服务产品，财务公司才能真正做到想成员单位之所想，急成员单位之所急，真正将成员单位的资金或资产价值发挥到最大值。具体而言，综合融资方案，就是将包括财务公司、银行、券商、信托、保险、私募基金、融资租赁、资管公司、基金子公司、担保公司等金融机构的产品根据企业集团及其成员单位的资金需求进行遴选和优化组合，为其提供能够最大化其利益的融资工具的组合方案。
﹙二﹚保险业务的创新保险业务是财务公司咨询服务职能得以发挥的一个重要领域，也是财务公司混业经营优势的一种体现。财务公司保险业务的主要创新方向是开展企业集团成员单位商业保险的统一管理业务，即财务公司凭借保险兼业的金融资质，将企业集团的保险需求和内部资源进行专业化整合，通过集中设计企业集团统一的保险方案、条件和价格来实现规模优势，从而帮助企业集团实现降本增效。考虑到当前我国企业集团成员单位的投保业务现状，财务公司对集团成员单位保险业务的宜采纳“集中管理、分包采购、分别投保”的统分结合管理模式。这种模式一方面能够尊重和保护集团成员单位的保险需求、利益和投保积极性，另一方面能够利用财务公司的专业优势和集团的规模优势来有效克服保险公司在专业知识、经验、实力、信息、议价能力、谈判能力等方面的相对劣势，从而帮助企业集团以最低保险成本支出获得最大的风险保障，实现企业集团保险效益的最大化。在该模式中，“统”是指企业集团明确财务公司作为集团的保险管理职能部门，统一制定集团保险管理办法，统一确定投保险种的范围、统一制定保险服务标准。“分”是指集团所属各企业可在集团统一保险的框架内，根据自身的实际情况，有选择地进行投保，以使保险与风险匹配，最大限度满足各单位的实际保险需求。且考虑到多数企业与现有保险公司的常年合作关系，投保企业可按统保条件优先选择原承保公司，若原承保公司无法接受统保条件，再由财务公司与投保企业协商进行保险安排。
﹙三﹚债券承销业务的创新随着我国金融改革的不断深入和债券市场的不断完善，“大企业发债，中小企业贷款”日益成为社会经济和金融市场发展的常态。当前，发行超级短期融资券、短期融资券、中期票据、可持续含权中期票据、企业债及并购债等各类期限的债券产品业已成为企业集团获取大额度、低成本资金的最佳融资模式，这无疑也给财务公司的债券承销业务带来了难得的发展机遇。财务公司在债券承销业务方面有着得天独厚的优势。首先，财务公司作为内部人对企业集团的产业特性、生产经营、财务状况及未来发展方向的理解上更为专业和到位，更能够了解企业集团的现有发债计划，并能主动挖掘企业集团的潜在发债需求。其次，财务公司作为资金市场和资本市场的参与者，对金融市场信息的掌握也较为充分，从而拥有企业信息和金融信息的交融优势。再次，财务公司与企业集团的整体利益高度一致，从而能够最大限度地降低债券承销业务的交易费用。无疑，财务公司在债券承销服务过程中，能够从企业集团利益最大化的角度出发，努力为企业集团承销最适合的债券品种，确定最恰当的发行额度，选择最好的市场发行时机，通过与投资者谈判争取到最低的发行价格，从而通过自己的专业化咨询顾问服务，为企业集团的战略结构调整及降本增效战略作出应有贡献。当然，与商业银行等承销机构相比，大部分财务公司在人才资源、承销经验、市场人脉及包销能力等方面尚存在一定差距，鉴此，财务公司可以先从企业集团债券承销的财务顾问角色做起，通过经验的不断积累，逐步稳妥地将业务范围拓展到分销、副主承销、联席主承销乃至主承销等领域。需要指出的是，财务公司针对企业集团开展债券承销业务，并不意味着外部金融机构的完全退出，实质上财务公司与外部金融机构存在着既竞争又合作的相互依存关系。财务公司在具体的业务运作过程中要从企业集团的总体效益最大化的角度出发，将自身优势和外部金融机构的相对优势充分结合起来，从而为企业集团债券发行的成功作出应有贡献。
五、结语
关键词：河北港口集团；薪酬改革；绩效工资；绩效考核
河北港口集团有限公司（简称河北港口集团）于 2009年7月正式挂牌成立，前身是秦皇岛港务集团有限公司，1898 年开埠建港至今已有110多年的历史，是集港口建设、开发，国有资产运营、管理以及投融资功能于一身的综合性集团公司。集团注册资金80亿元，现有总资产286亿元，职工17000多名。拥有全资和控股、参股投资企业32家，涉及港口运营、港口建设、港机制造及设备运行服务、港口服务等领域，现有港口生产泊位58个，年通过能力近3亿吨，主要布局在秦皇岛港、唐山曹妃甸港区、沧州黄骅港综合港区，远期规划泊位150多个。2010年完成港口吞吐量3.15亿吨，是当今世界最大的散货港口运输企业。
1 河北港口集团薪酬现状分析
河北港口集团在新的历史起点上，面对新的机遇和挑战，百年老港正处于“转方式、调结构、促升级、增效益”的重要时期。随着集团公司跨港发展和强港战略的实施，以及周边港口迅速崛起，企业对人才的需要日益显现，尤其是对优秀专业技术人员和生产经营管理关键岗位人员的依赖程度越来越高。在激烈的人才争夺战中，薪酬成为最强有力的杀手锏之一，尽管它不是留住人才的唯一手段，却是一个非常重要、最易被人运用的方法。因此，合理的薪酬体系能够最大限度地调动广大职工的生产积极性，体现对人才的尊重和认可，最终达到吸引人才、留住人才的目的，使其为集团公司跨地域发展作出更大的贡献。
1.1 固定收入与弹性收入比例不合理
河北港口集团现行的薪酬结构形式比较单一，工资结构不尽合理，主要是由基本工资、月度奖金和各种津补贴等构成。固定工资偏少，弹性工资部分偏多，一般情况固定工资应占工资总额的60%～70%，而集团目前的工资结构是固定工资占30%左右，变动部分占70%左右，结构失衡问题较为突出。这种薪酬结构不具有持续的激励作用，固定工资偏少导致了职工缺乏安全感，严重影响了职工的生产积极性。
1.2 薪酬分配差距偏小
受计划经济体制的影响，薪酬分配的“平均主义”思想严重，集团公司岗位工资梯度和额度偏小，造成与贡献差别对应的收入差别在工资中无法体现。年功工资、夜班费、技师、班组长津贴偏低，保留工资目前已经失去了实际意义。各单位绩效工资部分真正考核发放的不多，相当一部分单位和部门在吃“大锅饭”。这种“齐步走”的方式显然不能体现出岗位价值的差别，也进一步加剧了企业薪酬结构扁平化的趋势。
1.3 薪酬市场化程度不够
由于体制因素的影响和组织结构的庞大，集团公司的薪酬水平与市场价位基本脱节，集团公司依据自己的资源和效益确定薪酬水平，既没有与其他企业横向对比，也没有参考市场平均水平，这种相对封闭的薪酬体系导致了薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的职工工资水平普遍低于劳动力市场价位。集团公司部分岗位的薪酬水平和市场水平的偏离致使公司想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
1.4 职工绩效考核体系的缺失
职工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励职工的措施直接相关。集团公司职工绩效考核体系不健全，职工职业发展通道不畅，工资待遇没有与工作业绩挂钩，分配激励功能严重不足，致使许多优秀职工升迁道路受阻，工作积极性受到影响，不能有效地促进职工围绕集团公司的战略与目标开展工作，没有真正体现出职工的贡献，导致学习技术的主动性不强，不利于吸引和留住骨干职工。
虽然集团公司近五年来，职工的总收入有了较快的增长，但是由于上述原因，职工的生产积极性受到严重影响，因此，薪酬改革已经迫在眉睫，构建新型薪酬分配制度，对原有薪酬体系进行再设计，才能拓宽职工的职业发展通道，激励职工最大限度地发挥自身才能，推动集团公司与职工共建共享、互利共赢。
2 河北港口集团薪酬体系改革的主要内容
薪酬体系改革不是一项孤立的改革，其必须与劳动、人事制度改革紧密关联，相辅而行，才能相互促进，共求实效。
2.1 完善岗位绩效工资制度
一是通过岗位评价，重新构建岗位价值体系，以确定岗位工资标准。提高岗位工资比重，解决固定工资比重过低的问题。二是参照行业、社平工资水平，结合集团实际，综合确定职工整体平均工资水平。根据内部公平性和外部竞争力兼顾的原则，按照不同劳动力市场竞争区域，参照不同的市场工资价位，合理定位各类职工的工资水平。三是建立企业薪酬正常增长机制。通过规范工资分配管理，落实“以岗定薪，岗变薪变”，实行按业绩贡献取酬的分配方式。建立集团所属各单位薪酬总额或绩效工资总额，与本单位组织绩效挂钩上下浮动的机制；建立职工个人薪酬可随岗位绩效工资标准变化而调整，随岗位晋升、职级提升而增长的机制。
2.2 全面优化组织机构
按照减少管理层级、缩短管理链条、提高管理效率的原则，确定集团公司各分子公司管理层级和组织机构。按照因事设岗原则设置岗位，通过梳理关键业务流程，裁减非必要业务环节，重组合并工作量不饱满岗位的工作职责，优化职能部门岗位设置。以《港口码头劳动定员》为基准，坚持精干高效的定员原则，按照“设备定员法”、“比例定员法”、“职能分解法”等确定各岗位定员。严格控制分子公司领导班子人员职数，严格控制管理人员占总人数的比例。利用“劳动生产率定员法”对利润中心单位的总定员进行校验调整。
2.3 建立健全集团职位体系
在组织机构优化和工作分析的基础上，建立健全集团职位管理。将集团全部职位横向按“管理”、“专业技术”、“生产操作服务”等不同工作性质划分职类、职种，纵向按能力要求、业绩高低等因素划分职级，形成不同职类、职种、职级、职位所组成的职位体系，拓展集团“管理、技术、操作”三类岗位职工的职业发展空间，形成三大类职工各有晋升通道、各类人才共同发展的格局。
2.4 建立绩效考核体系
通过建立组织绩效考核体系和职工绩效考核体系，提高企业绩效管理水平。将组织绩效的考核结果分别与分子公司工资总额和单位负责人的年薪挂钩；将职工的绩效考核结果与其绩效工资挂钩，实现按业绩贡献分配，激励多劳多得，达到以考核促生产的效果。运用平衡计分卡、战略地图等方法，按照不同单位的业务特点，设置个性化的组织绩效业绩指标，规范组织绩效考核标准，明确各分子公司经营业绩考核的对象、流程和责任，强化对分子公司的考核。在工作分析和组织目标分解基础上，提出职工关键业绩指标，完善考核标准和评价方法，增强职工绩效考核的客观性、公平性和可操作性，强化对考核结果的应用。
3 河北港口集团薪酬体系改革的意义
3.1 转变职工薪酬分配观念
通过薪酬制度改革，使职工的思想观念得到较大的转变，要让职工明白薪酬改革本质上是一个打破“大锅饭”、突破平均主义分配制度的过程。使职工从思想上接受“岗位靠竞争、工资自己挣、收入凭贡献”的分配理念，在行动上从过去的被动接受发工资变成主动挣工资，真正体现薪酬与贡献对等。促进了人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的用人和分配机制的形成。
3.2 加大绩效考核，提高职工积极性
薪酬体系的主要职能是保障职能和激励职能，因此，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与职工的利益紧密联系起来，向岗位责任大、对企业价值最大化、贡献大的职工倾斜，从而有力地激发了职工的工作热情，增强了职工的责任感和使命感。促使职工在实现企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。
3.3 通过薪酬制度改革，提高公司的管理效率
通过建立合理的薪酬制度体系，改变集团公司冗员较多，人浮于事的客观实际，使职工克服过去存在的等、靠、推诿现象，提高职工钻研业务的热情，激发职工强烈的求知欲望，增强工作的超前性、计划性，促进职工提高工作质量、工作效率和创新能力，使其适应企业发展的需要。增强企业的凝聚力和竞争力，提高企业管理效益，促进企业战略的更好发展。
4 小结
薪酬体系改革是一项需要长时间持续改进的工作，要改变多年的管理观念和工作习惯不是一天两天就能见到明显效果的。任何一个大的改革都会遇到一些困难，只有集团公司全体职工团结一致，齐心协力，才能使河北港口集团的薪酬改革圆满完成。■
参考文献
[1] 徐晓,国有企业如何留住人才――从薪酬改革谈起,电子商务,2009,(12)
[2] 段磊,国企薪酬改革系列之一国企薪酬变革八难题,中国石油石化,2011,(1)
[3] 戈菲,杨德祥,国有大型企业改制后薪酬改革探讨,长江大学学报(社会科学版),2010,(6)
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