本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。
“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:
2、管理启示
(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、
(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。
(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提供产品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述
一、商业模式的概念界定
商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。
（一）国外学者对商业模式概念的界定
Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。
（二）国内学者对商业模式概念的界定
王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。
本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。
二、商业模式的要素
由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。
各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。
图1 商业模式的四大板块
表1 商业模式构成板块和要素
构成模块 构成要素
价值 目标客户定位
主张 客户需求定位
价值 确定业务范围
创造 设计盈利模式
价 品牌模式
值 渠道模式
传 服务模式
递 客户关系管理
价值 整合产业链
维护 建立利润壁垒
[关键词] 服务主导逻辑； 物流服务供应链； 快递业； 连锁便利业； 城市配送网络
中图分类号： F570.6 文献标识码： A
一 引言
1.连锁便利业的发展与现状
连锁便利业诞生在具有强大的价格攻势的超级市场（即超市）之后，依靠其服务的便利性来创造商品的增值，获得消费者的青睐，造就出商贸流通业的新商业模式。这种商业模式对消费者需求整合、对产品组合整合的核心都在于更好的服务于消费者。因此，理解连锁便利业的便利服务，才是连锁便利业存在的根本[1]。《我国便利店业投资收益分析》行业研究报告中提出：连锁便利业的发展与人均GDP息息相关，人均GDP 达到3000美元消费者开始接受连锁便利业而起步发展，人均GDP 超过5000美元消费者的需求与连锁便利业结合而进入成长期，人均GDP 突破10000美元连锁便利业进入品牌整合期则强调产品组合的便利，人均GDP 超过20000美元连锁便利业出现寡头垄断格局并突出品质和服务的多元化。目前，以北京、上海、广州为代表的一线城市中，连锁便利业竞争进入到了白热化状态，也验证了上述研究结果。
目前，我国的连锁便利业，主要分为：一类是以7-11、全家、罗森为代表的外资品牌；一类是以可的、好德、快客等为代表的内资品牌。内资品牌的连锁便利业本应在充分吸收日本、中国台湾等国家（或地区）连锁便利业经营经验的基础上，不断推陈出新。但是，几乎完全同质化服务、完全同质化管理模式的连锁便利业目前只具有如下特点：第一，连锁便利业从业人员服务态度无法让消费者感受到人文关怀，也缺乏现代都市的文化气息；第二，管理模式单一，在一线城市里燃起的价格战，表明中国多数便利店的服务壁垒并不高，企业之间很容易相互模仿而深陷“红海”，毛利润率大大低于日本、中国台湾地区；第三，其看不见却又无所不在的信息系统同样削弱了连锁便利业的服务能力和服务基础。
2.快递业的发展与现状
近年来，中国电子商务产业的蓬勃发展，快递业保持每年30%的“野蛮”增长（其中2012年，服务行业的网销量达到近50%的增长）。如此诱人的市场吸引了众多实力非凡的竞争对手争相进入。一方面，本土企业包括中国邮政、顺丰、“三通一达”等一大批快递企业混战不止，另一方面，国际巨头包括UPS、TNT、DHL也抢滩登陆，群雄逐鹿的竞争格局直接导致快递平均价格的不断下滑。“谁先降价找死，谁不降价等死”像个巨大的魔咒笼罩着整个快递行业，各企业纷纷寻求出路，试图探索“蓝海”。
顺丰通过其收发网点开便利店降低运营成本。正如现在便利店开卖现煮食品、缴费、开展寄卖，快递网点销售商品也给消费者带来更多便利。北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖指出，在日本，7-11便利店已经成为了快递的存取站点，消费者到便利店取件、寄件，节约了不少物流成本，同时也可以提高消费者个人信息和人身的安全性。
顺丰跨界便利店的战略举动，无疑会在竞争惨烈的快递行业中激活新的思考方式和新的商业模式，快递业与连锁便利业融合的背后驱动力以及后续的商业模式塑造值得我们深思。
二 基于快递业、连锁便利业的物流配送服务供应链结构模型
1.物流服务供应链的概念
自2003年田宇提出物流服务供应链（Logistics Service Supply Chain，LSSC）的概念[2]以来，许多学者针对LSSC基础理论问题展开研究，取得了一定的进展。服务主导逻辑研究范式的提出为LSSC的研究奠定了概念和语义基础，成为LSSC研究的基础和切入点。
美国学者Ellram[3]在2004年发表的《理解和管理服务供应链》一文，标志着服务供应链进一步受到国内外学者的关注。
LSSC和服务供应链的概念目前在学术界仍然存在争议，不少学者分别从不同的角度进行了界定和理解，主要概括[4]为控制主导型定义、核心企业主导型定义、价值主导型定义、整合主导型定义、能力主导型定义等五个方面。本文通过五种定义分析认为，它们虽然存在导向上的差异，但在本质上具有一定的相同点。这主要包括：（1）LSSC本质上是对物流资源的整合与共享，对LSSC的研究以物流网络为基本单元展开，物流网络的互动与整合机制是重要的研究内容；（2）LSSC要求具有一个主导型的企业来对整个链条进行控制，进而整合链条上的物流、服务流、资金流和信息流；（3）LSSC的价值创造和使用价值。
2.基于快递、连锁便利业的LSSC结构模型：城市配送网络
确切来讲，LSSC是一种以强化物流服务能力合作为基础，整合不同物流功能的物流企业之间物流能力供需链接的网络实体。LSSC的网络是由物流服务提供商的配送线路与物流服务集成商的配送网点结合而成的。LSSC强大的网络保证多种专有物流能力的提供。因此，物流服务提供商（或集成商）是研究LSSC的基础。
在服务业逐渐呈现规模化、网络化经营的背景下，本文研究的是以某个城市（或区域，本文以一城市为标的）范围作为研究基础，具有配送线路、配送网点等不同物流功能企业组成的物流网络为基本单元来分析的LSSC。对LSSC的研究而言，强调物流服务提供商与物流服务集成商的物流功能企业之间组成的城市配送网络，更强调这些物流功能企业和其组合的城市配送网络对价值创造与价值增值的作用。物流服务提供商（或集成商）是LSSC研究的基础，有助于对LSSC的内涵进行理解，分析LSSC的结构特征。本文具体研究对象是LSSC运作过程中，结合快递业的高效配送网络（物流服务提供商，快递业）和连锁便利业的分布广泛和数量众多的门店（物流服务集成商，连锁便利业）构建的物流配送服务供应链结构模型――城市配送网络。
城市配送网络是由连锁便利业、快递业等相关物流功能企业在配送网络服务价值创造过程中的各个不同环节所依赖的网络。本文研究它的价值创造机理和一般规律，其目的是分析物流配送服务，促进城市物流配送服务网络化，倡导城市物流配送服务多样化，提高城市物流配送服务效率，实现物流配送服务价值创造与价值增值。城市配送网络的核心是实现对物流配送服务资源的整合与共享。它具有整体性、开放性和动态性的特征。
（1）城市配送网络的结构
城市配送网络作为物流服务价值创造的载体和基本单位，是从物流服务需求开始，以物流服务价值增值结束，不同物流功能的企业实体通过信息技术、网络技术、物联网技术等新技术构成统一的整体――城市配送网络。城市配送网络的大小决定其物流服务价值的大小。城市配送网络中不同类型、功能企业之间持续的互动和整合是价值创造的保证。城市配送网络中不同类型、功能企业之间的互动与整合效果影响其价值创造的效率，物流服务管理贯穿城市配送网络运行的始终，服务和信息的传递决定着城市配送网络服务质量的高低。同时，物流服务反馈和优化又进一步产生新的价值创造。本文所提出的基于快递业、连锁便利业的城市配送网络运作的基本结构如图1所示。图1中的快递业、连锁便利业的服务网络是重叠的。城市配送网络就是由快递业的服务网络服务到各个连锁便利门店，再由门店到消费者两部分组成。
图1是从快递业服务网络、连锁便利业服务网络两个横向层面上来看城市配送网络运作结构图。城市的快递服务范围和连锁便利业的服务范围是一致的、重叠的。快递业与连锁便利业在城市的一定区域内有一个集配中心，为该区域的若干快递服务配送点或连锁便利门店提供配送服务。快递业设置快递服务网点的目标实现上门取送件、具有高效率的配送网络系统，但在配送“最后一公里”的问题上没有效率，需要进一步改进工作模式。其突出问题表现在：投送妥达率不高、邮包的服务质量差、客户的信息安全性差等。这些问题在快递企业之间的竞争中并没有得到改善，反正进一步恶化，形成“红海”。本文认为其根本原因在于快递企业没有一个贴近消费者、满足消费者、且有经济效益的快递服务网点。与快递企业不同的是，连锁便利门店数量比较多且贴近消费者，但连锁便利业在对门店的配送方面的需求响应并不用时，且门店的货品周转速度也不快。它们两者的结合，利用快递业的强大有效的配送系统和连锁便利业的门店数量且贴近消费者的优势，可以为快递企业突破“红海”，到达“蓝海”找一条解决之路。连锁便利门店也可以利用快递的配送网络来提高其配送次数、提高人流量加快商品周转、提高企业的便利服务性。其结合的基于快递、连锁便利业的城市配送网络运作流程图，如图2所示。
图2是从快递业（物流服务提供商）的网络、连锁便利业（物流服务集成商）的网络的纵向层面上来看城市配送网络运作流程图。城市配送网络由具有快递功能的物流企业利用其自身的高效率的配送网络线路为具有贴近消费者特点的连锁便利业的门店提供商品配送支持服务，连锁便利业的门店发挥其数量众多且贴近消费者的便利特点来解决快递企业的“最后一公里”问题，同时亦可吸引消费者光临门店，解决消费者个人信息和人身的安全性。这样快递业、连锁便利业共建LSSC就可以解决各自相互原有的不足，建立一条更高效的价值链条。
（2）城市配送网络的运作
城市配送网络的运作主要包含了城市配送网络的价值创造、城市配送网络的互动机制和城市配送网络的整合机制等三方面内容，这三个方面对LSSC的形成与价值创造具有非常重要的作用。
第一，城市配送网络的价值创造。在LSSC中，高效物流配送网络的物流服务提供商（快递业）与数量众多且贴近消费者的配送网点的物流服务集成商（连锁便利业）共用城市配送物流服务网络的供需关系而形成网络关系。其实质是物流服务提供商的物流配送网络与物流服务集成商（连锁便利店来解决最后一公里问题）的物流配送网点相互交织融合、突出各自优势的结果。LSSC的价值创造与连锁便利业、快递业共建的企业物流网络相互配合是分不开的。Vargo[5]等认为服务网络的主要功能是利用自身和其它相关实体的资源与能力促进整个网络环境的改善，利用系统的自组织特性和自适应性的能力来测量网络的服务价值。LSSC创造价值的多少取决于参与者之间交换资源和能力的效率以及价值主张的匹配和配合程度。
第二，城市配送网络的互动机制。互动机制是城市配送网络运作的内生机理。复杂的物流服务都需要参与者在城市配送网络（尤其是当中物流信息网络）中的互动来完成。而个性化物流服务要求、互动的高频率的实现都需要对资源的共同支配和信息共享。在城市配送网络中，互动机制的存在影响参与者的物流网络以及整体城市配送网络对各个参与者施加影响的能力与对环境的反应能力，通过互动机制，物流服务集成商充分利用物流服务提供商的网络资源进行运作。城市配送网络的互动具有两重性的特征：合作性互动以信任为基础，促进参与企业以及企业网络之间共同利益的形成。竞争性互动为促进参与企业以及企业网络之间交易频率的增加，理性的竞争也可以增加彼此的收益。物流服务提供商快递业提供有效的配送服务，物流服务集成商连锁便利门店提供与消费者贴近的物流集配物流服务。它们能过城市配送网络互动机制，高效高质的满足消费者的需求。
第三，城市配送网络的整合机制。消费者对物流服务需求的不确定性和复杂性要求城市配送网络通过资源的整合来实现物流服务集成商与物流服务提供商之间的联合与协作，需要整合机制来建立具有可靠性的信任与互惠的关系结构，促进它们之间的互动与耦合，对它们分级管理（市区域为主）、市场化运作，让其自主性发展[6]。整合机制是以资源（运输能力、运输量、连锁门店货位数等）移位和信息网络的关联方式将资源的使用范围扩展至物流服务集成商与物流服务提供商，并在范围的基础上整合城市配送网络的信息。
三 基于快递业、连锁便利业的物流服务供应链的研究范式
研究范式是学术领域的公理性假设和逻辑前提，是开展学术研究和学术批评的逻辑基础。在LSSC中，功能型物流服务提供商（快递业）、物流服务集成商（连锁便利业）和消费者的共同参与，促进了城市“最后一公里物流配送”资源整合和能力应用，也促进了参与者的价值创造，它们都是资源的整合者和价值的创造者。因此，本文依据现有研究文献[4] LSSC的基本研究范式――服务主导逻辑，并对其主要内容在快递业、连锁便利业方面进行详细解释，在此基础上提出了服务主导逻辑下城市配送网络的价值创造机理和传导规律。
1.服务主导逻辑的主要内容
商品主导逻辑范式以新古典经济学为基础，经济交换是新古典经济学研究的主要内容，而价值创造是经济交换的中心目标和核心过程[7]。在商品主导逻辑中，价值是由企业创造并且通常通过商品和货币的交换在市场进行分配，价值创造是企业的一系列专属行为。商品的价值在生产的过程中嵌入到商品中，最终以市场价格的形式得以体现，服务仅仅是商品的附属物。
与商品主导逻辑不同，服务主导逻辑认为所有的经济交换以服务为基础，产品是知识资源传递和应用的工具，服务主导逻辑以商品的“使用价值”为基础[5]。在服务主导逻辑下，价值是由生产者和消费者在资源整合和能力应用的相互作用中共同创造的[8]。所有参与者（包括企业、消费者、供应商、物流服务提供商、物流服务集成商等其他网络伙伴）都是资源的整合者，它们共同组成服务系统，价值在消费者、供应商和雇员等以及物流服务提供商、物流服务集成商等组成的网络交互中共同创造。在服务网络中，对价值的理解从基于企业的单位产出转向整合资源的过程。服务主导逻辑的价值共创如服务主导逻辑的10条基本假设所示，资料来源：参考文献[8]。
2.服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造机理
服务主导逻辑下，物流服务供应链的价值是由功能型物流服务提供商、物流服务集成商和消费者群体共同合作创造的。物流服务集成商通过整合企业资源和功能型物流服务提供商资源，在消费者需求的驱动下，通过提供集成化物流服务，以产品为载体，实现物流服务供应链价值的创造。服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造如图3所示。
（1）LSSC价值创造的动力
在物流服务供应链中，作为贴近消费者的物流服务集成商（为消费者提供最终服务的企业），作为物流服务提供的功能型物流服务提供商，作为服务需求的消费者，各方构成一个充满活力、价值创造的系统（如服务主导逻辑下的企业价值创造，资料来源：参考文献[9]）。在这个系统中，有两种力作用：一种力是吸引力，另一种力是逃逸力。当吸引力处于主导地位时，这个系统会不断吸引新的企业进入，从而使物流服务供应链不断壮大，价值创造能力越强。当逃逸力占据主导地位时，原有系统的企业会逐渐散去，从而使物流服务供应链解体，价值创造能力丧失。因此，物流服务供应链是一个平台，是一个企业间的中间性组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这些企业实体之间共同“合作创造”价值，通过“成员合作”方式进行角色与关系的重塑，然后经由新的角色，以新的协同关系再创价值。
（2）LSSC核心企业能够创造出独特的能力要素
物流服务供应链与战略联盟、价值网络、虚拟组织等中间性组织形式不同，主要区别在于LSSC存在一个核心企业，能够产生一种吸引力，使LSSC中其他模块企业既能够围绕核心企业运作又能自组织运作。在LSSC中，核心企业有能力控制其中价值流路径的信息和资源、能够起到物流服务提供商与消费者之间的桥梁作用。成员企业都是一个个具有自组织运作特性的能力要素模块，这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同降低物流运作和市场认知不足等方面的风险，并通过核心企业对能力要素模块的整合创造出独特的能力要素，获取“李嘉图租金”，各个模块化组织在自组织地运作的同时，吸引更多的企业加入到LSSC中，促进LSSC中成员获取垄断租金和通过各种能力要素重新组合的熊彼特租金。
（3）LSSC中价值创造的出发点和归宿点是消费者
物流服务供应链嵌入于包括消费者在内的所有利益相关者网络之中，与消费者保持一致是其最突出的特点。物流服务供应链价值创造的出发点和归宿点是消费者，构建物流服务供应链的目的在于强调功能型物流服务提供商、物流服务集成商和消费者等共同创造价值。物流服务价值的创造是由消费者需求驱动的。物流服务企业必须及时捕捉消费者的真实需求，并将这种需求通过物流信息网络传递给其它网络伙伴。信息流和物流的路径与消费者群体的服务需求是紧密相连的。因此，LSSC上各群体之间的关系是一种共存、交互作用的增值关系。
（三）服务主导逻辑下物流服务供应链的价值传导规律
服务主导逻辑下，物流企业及其网络组织实现服务模块化，物流服务供应链集聚各成员企业的优势资价值传导是指网络中各价值模块，在共同的界面规则下，通过相互协同作用，实现物流服务供应链的价值传递和价值增值，进而提升物流服务供应链的竞争优势。
近年来,服务业在整个国民经济中的重要性逐渐凸现。一方面,服务经济发展迅速,服务业在国民经济中的比重逐渐上升,这些现象不仅出现在发达国家,也出现在发展中国家。如2009年美国三大产业的比重为1∶22∶77;日本为2∶30∶68;巴西为5∶31∶64;印度为17∶28∶55等,中国由建国初期的51∶21∶28上升到2009年的11∶47∶42,取得了较大进步[1]。因此,以服务为基础的经济发展模式和产业结构正在发达国家逐渐形成,而以中国和印度为代表的发展中国家的服务业也占到经济总量的40%以上并呈现出积极的发展趋势[2]18。另一方面,产品服务化和服务外包的迅速发展使服务业呈现出规模化和网络化经营模式。制造业的服务增强促进了制造业与服务业之间的互动与融合,导致服务型制造模式的产生。制造业服务外包的不断增多,推动了制造业与服务业之间交互作用的不断增强,促进了服务业的规模化和网络化发展。因此,服务供应链在服务经济、产品服务化和服务外包的推动下应运而生。
物流业作为服务业中的一类重要产业,在经济发展中扮演着重要的角色。随着产业融合的增强、市场竞争的激烈以及专业分工的细化,促使现代物流业中不同物流组织形态的出现。随着物流服务外包整体性和复杂性的提高,这些物流组织以客户的物流需求为起点,经过互为供需关系的服务流程,形成一个完整的物流服务供需过程,这种多级供需关系构成物流服务供应链[3]2。并作为产品供应链的一条子供应链,为其提供集成化物流服务。
本文对有关物流服务供应链内涵的现有文献进行了系统深入研究,一是从中梳理了物流服务供应链的概念架构,提出了物流服务供应链的理论基础——企业物流网络,并对其进行了初步探讨,二是归纳总结了物流服务供应链的研究范式——服务主导逻辑,并对其内容进行分析解释,以期明确物流服务供应链研究的基本问题。在此基础上,本文对物流服务供应链的未来研究主题进行了简要探讨。
二、物流服务供应链的理论架构
(一)物流服务供应链的概念
服务供应链的研究还处于起步阶段。美国学者Ellram[4]在2004年发表的《理解和管理服务供应链》一文,标志着服务供应链开始受到国内外学者的关注。服务供应链和物流服务供应链的概念目前在学术界仍然存在争议,不少学者分别从不同的角度进行了界定和理解,主要概括为如下五种:
控制主导型定义:美国供应链管理专业协会(CSCMP)将物流服务供应链定义为由众多的包括公有制和私有制的物流企业共同参与的过程。其中任何一家物流企业都没有足够的能力对全过程进行控制,更不用说对过程中的物流服务提供充分的保证[5]1。
核心企业主导型定义:申成霖等[6]认为物流服务供应链是以集成物流服务企业为核心企业的新型供应链,它的作用是为物流需求方提供全方位的物流服务。闫秀霞等[7]将物流服务供应链模式定义为围绕物流服务核心企业,利用现代信息技术,通过对链上物流、信息流、资金流等进行控制来实现用户价值与服务增值的过程。
价值主导型定义:阳明明[8]提出的服务供应链的内涵主要是从服务需求网络和服务供给网络相互融合的角度进行定义的,强调不同网络之间的互动对价值的创造。
整合主导型定义:崔爱平等[9]从整合的角度提出物流服务供应链是从物流服务分包商到需求方的功能型网链结构模式。刘伟华[10]亦从对资源整合的角度对物流服务供应链进行了界定。
能力主导型定义:高志军等[11]通过对物流能力的分类,指出由物流能力集成形成的物流服务集成商是物流服务供应链的核心企业,强调物流能力是物流服务供应链的一条主线,物流服务供应链本质上是一条物流能力增值链。物流服务供应链的价值创造主要通过物流能力的集成来实现。
通过以上分析可以看出,这五种定义虽然存在导向上的差异,但在本质上具有一定的相同点。主要包括:(1)强调物流服务供应链本质上是对物流资源的整合与共享,对物流服务供应链的研究以物流网络为基本单元展开,物流网络的互动与整合机制是重要的研究内容;(2)强调物流服务供应链具有一个主导型的企业来对整个链条进行控制,进而整合链条上的物流、服务流、资金流和信息流;(3)强调物流服务供应链的价值创造。本文认为,在服务业逐渐呈现规模化、网络化经营的背景下,物流服务供应链是以企业物流网络为基本分析单元的,从科学的视角研究物流服务供应链在运作过程中企业物流网络的价值创造机理和一般规律。其目的是科学分析物流服务,促进物流服务网络化,提高物流服务效率,实现物流服务价值增值,其核心是实现对物流资源的整合与共享。
(二)物流服务供应链的研究基础:企业物流网络
确切来讲,物流服务供应链是不同物流企业之间物流能力供需链接的网络实体。物流服务作为“为他人利益的各种专有物流能力的应用”,物流企业的网络化保证多种专有物流能力的提供。因此,企业物流网络是研究物流服务供应链的基础和基本单元。
1.物流网络的内涵。目前,国内对物流网络方面的研究主要集中在以下三个方面:一是研究配合企业内部销售渠道而建立的自用型物流网络,如大型制造企业建立的分销物流网络;二是从物流线路和节点的角度研究物流网络,这主要局限于运输网络;三是理论界对物流网络概念上的研究与探索,如从组织层面和信息层面对物流网络的界定[12]17。而国外对物流网络的研究与国内有所不同,如美国集中于企业物流和供应链物流网络,日本强调物流系统的概念,欧洲专注于“综合物流服务网络”的概念。
物流网络的概念可以从不同的角度去理解:从物流服务功能的角度看,主要包括运输网络、仓储网络、配送网络等;从服务范围看,有企业内部物流网络、企业外部物流网络和综合物流网络;从运作形态看,有物流基础设施网络、物流组织网络和物流信息网络[12]18。对物流服务供应链的研究而言,更强调链上物流企业的物流功能网络和不同物流企业之间的运作网络,强调物流功能和网络运作对价值创造的作用。企业物流网络是物流服务供应链研究的基础和切入点,上述概念虽然存在差异,但是基本都从几个相同的方面对物流网络的内涵进行理解,一是注重物流网络的结构,这三种概念分别从功能结构、范围结构和运作结构的不同视角对其进行了描述;二是强调物流网络的整体性特征。本文认为,企业物流网络是由物流企业服务价值创造过程的各个不同环节所依赖的网络(主要包括功能网络和运作网络)。具有整体性、开放性和动态性的特征。
2.企业物流网络的运作。企业物流网络的运作主要包含了企业物流网络的价值创造、企业物流网络的互动机制和企业物流网络的整合机制等三方面内容,这三个方面对物流服务供应链的形成与价值创造具有非常重要的作用。
第一,企业物流网络的价值创造。物流网络是实现物流资源优化配置的保障,它可以通过有效地利用其他实体的资源或者与其他物流网络相互配合来共同创造价值。在物流服务供应链中,物流服务提供商与物流集成商之间由于物流服务的供需关系而形成网络关系,其实是物流服务提供商的物流网络与 集成商的物流网络相互交织融合的结果。物流服务供应链的价值创造与两个企业物流网络的相互配合和相容是分不开的。Vargo等[13]认为服务网络的主要功能是利用自身和其他实体的资源与能力促进网络环境的改善,利用系统的自组织特性和自适应性的能力来测量服务价值。物流服务供应链创造价值的多少取决于不同企业物流网络之间交换资源和能力的效率以及价值主张的匹配和交互程度,企业物流网络之间的交互程度还取决于网络的整合和互动。
第二,企业物流网络的互动机制。互动机制是企业物流网络运作的内生机理。复杂的物流服务都需要不同企业物流网络之间的互动来完成,而定制化的过程要求增强互动的频率以实现对资源的共同支配和信息共享。[12]62在物流服务供应链中,互动机制的存在影响不同企业的物流网络以及整体的网络对各个参加者施加影响的能力与对环境的反应能力,通过互动机制,带动物流服务供应链中节点企业充分利用网络资源进行运作。物流网络的互动具有两重性的特征:合作性互动以信任为基础,促进企业以及企业网络之间共同利益的形成。竞争性互动为促进企业以及企业网络之间交易频率的增加,理性的竞争也可以增加彼此的收益。
第三,企业物流网络的整合机制。物流服务需求的不确定性和复杂性要求企业物流网络通过资源的整合来实现不同子网络之间的联合与协作,需要整合机制来建立具有可靠性的信任与互惠的关系结构,促进子网络之间的互动与耦合。整合机制是以资源移位和信息网络的关联方式将资源的使用范围扩展至多个子组织,在范围经济的基础上重组物流价值链[12]63。
3.企业物流网络的结构。企业物流网络作为物流服务价值创造的载体和基本单位,是从物流服务需求开始,以物流服务价值增值结束,不同的企业子实体构成统一的整体,共同决定物流服务价值的大小,不同类型的物流网络之间的互动与整合影响价值创造的效率,物流服务管理贯穿物流网络运行的始终,服务和信息的传递决定着服务质量的高低。同时,服务反馈和优化导致新的价值创造。不同企业的物流网络之间持续的互动和整合是价值创造的保证。企业物流网络的运作的基本结构如图1所示。
图1 不同企业的物流网络运作结构图
三、物流服务供应链的研究范式:服务主导逻辑
研究范式是学术领域的公理性假设和逻辑前提,是开展学术研究和学术批评的逻辑基础。在物流服务供应链中,分包商、集成商和客户的共同参与促进了资源整合和能力应用,也促进了参与者的价值创造,它们都是资源的整合者和价值的创造者。因此,本文依据现有研究文献归纳了物流服务供应链的基本研究范式——服务主导逻辑,并对其主要内容进行了解释,在此基础上提出了服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造机理和传导规律。
(一)服务主导逻辑的主要内容
商品主导逻辑范式以新古典经济学为基础,经济交换是新古典经济学研究的主要内容,而价值创造是经济交换的中心目标和核心过程[14]。在商品主导逻辑中,价值是由企业创造并且通常通过商品和货币的交换在市场进行分配,价值创造是企业的一系列专属行为。商品的价值在生产的过程中嵌入到商品中,最终以市场价格的形式得以体现,服务仅仅是商品的附属物。商品主导逻辑下的价值创造如图2所示。
资料来源:参考文献[17]。
图2 商品主导逻辑下的价值创造
与商品主导逻辑不同,服务主导逻辑认为所有的经济交换以服务为基础,产品是知识资源传递和应用的工具,服务主导逻辑以商品的“使用价值”为基础[15]。服务主导逻辑的基本假设如表1所示。在服务主导逻辑下,价值是由生产者和消费者在资源整合和能力应用的相互作用中共同创造的[16]8。所有参与者(包括企业、顾客、供应商、雇员和股票持有者以及其他网络伙伴)都是资源的整合者,它们共同组成服务系统,价值在顾客、供应商和雇员等组成的网络交互中共同创造。在服务网络中,对价值的理解从基于企业的单位产出转向整合资源的过程。服务主导逻辑的价值共创如表1所示。
(二)服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造机理
服务主导逻辑下,物流服务供应链的价值是由物流服务分包商、集成商和顾客群体共同合作创造的。物流服务集成商通过整合企业资源和分包商资源,在顾客需求的驱动下,通过提供集成化物流服务,以产品为载体,实现网络群体价值的创造。服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造如图3所示。
图3 服务主导逻辑下物流服务供应链的价值创造
1.LSSC价值创造的动力。在物流服务供应链中,物流服务集成商作为核心企业,分包商作为服务的提供商,顾客作为服务的需求方,各方构成一个充满活力的系统。在这个系统中,有两种力在起作用:一种力是吸引力,另一种力是逃逸力[19]。当吸引力处于主导地位时,这个系统会不断吸引新的企业进入,从而使物流服务供应链不断壮大,价值创造能力越强。当逃逸力占据主导地位时,原有系统的企业会逐渐散去,从而使物流服务供应链解体,价值创造能力丧失。因此,物流服务供应链是一个企业间的中间性组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。这些企业实体之间共同“合作创造”价值,通过“成员合作”方式进行角色与关系的重塑,然后经由新的角色,以新的协同关系再创价值。
2.LSSC核心企业能够创造出独特的能力要素。物流服务供应链与战略联盟、价值网络、虚拟组织等中间性组织形式不同,主要区别在于LSSC存在一个核心企业,能够产生一种吸引力,使LSSC中其他模块企业既能够围绕核心企业运作又能自组织运作。在LSSC中,核心企业有能力控制其中价值流路径的信息和资源、能够起到分包商与顾客之间的桥梁作用。成员企业都是一个个具有自组织运作特性的能力要素模块,这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作,共同降低物流服务、运作和市场认知等方面的风险,并通过核心企业对能力要素模块的整合创造出独特的能力要素,获取“李嘉图租金”,各个模块化组织在自组织地运作的同时,吸引更多的企业加入到LSSC中,促进LSSC中成员获取垄断租金和通过各种能力要素重新组合的熊彼特租金。
3.LSSC中价值创造的出发点和归宿点是顾客。物流服务供应链嵌入于包括顾客在内的所有利益相关者网络之中,与顾客保持一致是其最突出的特点。物流服务供应链价值创造的出发点和归宿点是顾客,构建物流服务供应链的目的在于强调物流服务分包商、集成商和顾客等共同创造价值。物流服务价值的创造是由顾客需求驱动的。物流服务企业必须及时捕捉顾客的真实需求,并将这种需求通过物流信息网络传递给其他网络伙伴。信息流和物流的路径与顾客群体的服务需求是紧密相连的。因此,LSSC上各群体之间的关系是一种共存、交互作用的增值关系。
(三)服务主导逻辑下物流服务供应链的价值传导规律
服务主导逻辑下,物流企业及其网络组织实现服务模块化,物流服务供应链集聚各成员企业的优势资源,将各种能力要素协同在一个无形的网络平台上,通过不同服务模块之间的协作、创新和竞争,能够产生新的竞争优势,增强成员企业的竞争能力。所谓的价值传导正是在这个过程中实现的。物流服务供应链的价值传导是指网络中各价值模块,在共同的界面规则下,通过相互协同作用,实现物流服务供应链的价值传递和价值增值,进而提升物流服务供应链的竞争优势。
在物流服务供应链网络整合中,绝大多数企业只能作节点,作为节点的物流企业根据自己的能力和核心资源,融入到物流服务供应链的价值网络中去,促进物流企业服务模块化。一些具有较强协调能力和价值网络中具有核心能力要素的企业,逐渐成为物流服务供应链中的核心企业,在整个界面规则制定过程中发挥着主导的作用。在物流服务供应链构建的过程中,各个企业的服务模块之间通过相互协同作用,在界面规则的主导下,利用自己的优势,进行“背对背”竞争,通过服务创新、管理创新来提升各价值模块的核心竞争力和自生能力。物流服务供应链的构建过程,也就是物流服务的模块化过程和价值网络的重构过程。
在物流服务供应链中,物流集成商在其中发挥着领导作用,体现出很强的网络组织控制力。因分包商需要来自集成商在服务导向、服务创新等方面的指导和监督,因此,在集成商和分包商互动的过程中,体现出分包商对集成商的依赖关系。但随着分包商能力的不断提升,在双方交易关系中的地位会越来越突出,对物流服务供应链的贡献也将越来越大。分包商为了赢得集成商的信任,获得更多的物流外包,必须不断提高竞争力,包括改善服务模块的质量,降低成本等。各服务模块竞争的提升反过来使得集成商通过物流资源整合促进自身竞争力提升,从而双方形成一 种良性循环,促进物流服务供应链的协同演化。
物流集成商比其他网络成员企业有更多的外界资源优化和协作经验,具备不是所有成员企业都具备的核心竞争力。因而,物流集成商能够协调网络成员企业能力要素的配置,鼓励成员企业共享关键资源,推动服务能力的提升。物流集成商从提升整个网络组织的价值网络竞争能力出发,引入市场机制选择合适的合作伙伴,既要考虑合作伙伴的能力要素可以促进企业价值网络竞争优势的提升,也要考虑合作伙伴的能力要素与集成商所具备的能力要素之间有多大的互补性,能否有效的使用对方的战略资源。不同企业把各自的核心能力要素连接起来,借助于物流服务供应链的价值网络,促进自身资源整合和价值转移,实现能力要素的强强联合。
四、物流服务供应链的未来研究主题
自2003年田宇[20]提出物流服务供应链的概念以来,许多学者针对物流服务供应链基础理论问题展开研究,取得了一定的进展,但是至今尚没有形成统一的理论体系和研究方法。然而,服务主导逻辑研究范式的提出为物流服务供应链的研究奠定了概念和语义基础,成为物流服务供应链研究的基础和切入点。本文认为物流服务供应链的未来研究主题主要包括以下几个方面:
(一)物流服务供应链的实证研究
目前,物流服务供应链的研究虽然在理论上取得了一定进展,如对物流服务供应链的内涵[3]4、结构模型[3]4、基本特征[3]4-5、演化机制[3]4、管理方法[3]5、协调机制[5]54-88、风险管理[21-22]和任务[23]及订单分配[10]等方面的研究,但是在具体应用或实践方面仍然缺乏,尤其是在具体实践领域的典型案例研究。通过检索发现,对物流服务供应链的具体案例的研究寥寥无几。因此,对物流服务供应链的典型案例的研究可以作为未来研究主题。另外,将行为科学与物流服务供应链结合起来,将企业内部、外部的具体行为进行度量,并分析这些具体行为对物流服务供应链形成、成长与绩效的作用机理。基于行为科学的物流服务供应链的实证研究目前仍然比较缺乏,可以作为未来研究的主题。
(二)物流服务供应链的知识管理与服务创新研究
物流服务供应链中的知识配置和物流网络作用过程中的知识管理影响价值创造[2]20。虽然物流网络的运作过程中促进了价值创造,但物流网络的互动与整合的根本目的是对知识的创造和整合,价值创造过程中的能力和资源交换归根结底也是知识在不同企业物流网络之间的转移和共享,这也是服务创新的源泉。因此,在服务主导逻辑下,通过知识管理实现物流服务供应链的服务创新,必然要考虑知识管理与服务创新的交互关系。
在建筑设计过程中难免会遇到一些难以解决的问题，这时候就需要一定的科学推导方法，但很多时候都不能提出正确的解决方法，这就需要将建筑设计智能化、科学化，运用可拓思维使其定量、定性。可拓思维主要包括了传导思维模式、逆向思维模式、棱形思维模式、共轭思维模式等创新思维模式，这些创新思维模式的出现在一定程度上促使建筑设计变得更为生动。建筑设计采用逆向思维模式可以使建筑设计打破常规思维，将原有的固定单一模式变得更具逻辑性，这样建筑设计就可以取得较大的创新。就我国当前的建筑设计情况来看，可拓思维已经充分应用到建筑的创新设计中。
2.逆向思维模式和建筑创新设计
2.1逆向思维模式逆向思维模式是可拓思维中的重要组成部分，指的是突破常规，从与原来相反的方向去思考问题，从而找寻出独特的方法以完成建筑设计。逆向思维模式打破了原有的习惯与逻辑，虽然与常规不同，但是逆向思维模式却往往能给设计人员带来与众不同的观念和思路。逆向思维模式主要包括属性逆向、原理逆向、方法逆向以及方向逆向，这些思维模式应用到建筑设计中往往可以取得意想不到的效果。
2.2逆向思维在建筑设计中的应用就当前的建筑设计情况来看，逆向思维模式已经在建筑设计中得到了一定的应用，在一定程度上逆向思维模式已经形式化，这对于建筑设计具有重要作用。但是在建筑设计中仍然存在一定的问题，很多建筑设计在设计思路以及手法上并不是十分清晰，这时可以利用可拓学的原理与方法，应用逆向思维，对建筑设计方法进一步优化。日本某建筑师在设计老年人住宅时便应用了逆向思维模式，他认为安装室内扶手易产生老人自卑心理，于是他巧妙地将扶手用装饰架和储物柜来代替，这样既可以起到扶手的作用，也可以避免老年人自卑心理的产生，这便是逆向思维的应用。
3.传导思维模式和建筑创新设计
3.1传导思维模式所谓的传导变换指的是一个事物变换导致另一个事物发生变换，由传导变换所引起的一系列效应便是传导效应。当某一个事物实施变换不能解决问题时，可以采用传导思维模式，通过传导变换来解决在设计过程中出现的问题。因此，将传导思维模式应用到建筑创新设计中具有积极意义。
3.2传导思维模式在建筑创新设计中的应用我国古代就开始利用传导思维模式来进行建筑设计，比如北宋丁渭造的皇城，应用的就是多级传导。当时皇城的由于烧毁需要用较短的时间来完成工程，工程浩大、资源贫乏、交通不便、运输困难都对皇城的建设造成了一定的阻碍。丁渭便在实地考察后利用传导思维，将皇城大门前的大道挖掉，用这些土烧砖，如此一来便解决了运输困难的问题，最后的坑也用来做垃圾填埋，使垃圾有地方可以处理，这给工程提供了极大的便利。由此可见，传导思维模式在建筑创新设计中具有积极作用。
4.逻辑思维与建筑设计创新
逻辑思维是人的主观意识所具体反映的客观规律性，经过大脑加工后，逻辑思维更具有指导意义，纵观古今，所有人类所创造的发明都是依托于逻辑思维，可以说，逻辑思维的运用对于科学的进步具有促进作用。现今的建筑有很多缺乏理性，在设计时缺乏最为基本的逻辑，导致建筑设计方案经不起推敲。因此在建筑创新设计中运用逻辑思维也具有十分重要的意义。在建筑创新设计过程中，设计人员在掌握基本建筑工程素材后需要运用逻辑思维理性思考，综合性分析影响建筑创作的主观和客观因素，这样才能摆脱固有思维的束缚，从而进一步对建筑进行创新设计。建筑的创新设计从某种意义上讲，就是从意象出发，寻找到具有深度和特色的触发点，从而设计出具有创新性又科学合理的方案。在建筑创新设计中，逻辑思维可以划分为三类：普通逻辑思维、形式化逻辑思维以及辩证逻辑思维。
4.1普通逻辑思维在建筑创新设计中的应用普通的逻辑思维是人类最为基本的思维方式，是逻辑思维发展过程中所形成的初级产物，后期的判断和推理能力都是由普通逻辑思维发展而来的。建筑设计的基础也正是普通逻辑思维，普通逻辑思维主要是以建筑工程的技术条件、环境等因素作为依据，通过对这些因素的综合分析进行建筑创新设计，可以很大程度地满足人们对建筑物的精神和物质需求，同时也满足建筑形态塑造的需求。以上海独特的石库门建筑旧区为例，其改造更新造就新天地，形成了集餐饮、商业、娱乐、文化于一体的休闲步行街，这种设计便是以普通逻辑思维为依托，先在周边建设优美的环境，利用建设的人工湖，提高周边的知名度，而后建设“翠湖天地”等住宅小区，最后形成集办公楼区和购物、娱乐为一体的商业中心区。
4.2形式化思维模式在建筑创新设计中的应用普通的逻辑思维只是大众化的思维模式，是建筑设计的基础，但是如果遇到难以解决的问题时，普通的逻辑思维是无法解决的，这时就需要运用更高的形式化程度的逻辑思维模式。以我国国家游泳中心—水立方为例，设计人员对建筑的外形设计提出来一些方案，但是人们很难根据方案想象出具体的设计效果，这时便采用了形式化思维模式对建筑进行分析表达从“水”这个概念联想到游泳中心，产生了独特的视觉效果。
4.3辩证逻辑思维在建筑创新设计中的应用辩证逻辑思维由黑格尔第一个提出，同时他也提出了相应的辩证逻辑思维的方法、形式和规律，在黑格尔开来，辩证思维的形式是同内容联系着的不可分割的形式，是以客观存在的世界的变化发展为基础的，辩证逻辑思维便是将人们的认识更为深入地应用到事物本质中。在建筑的创新设计中，辩证逻辑思维的运用在一定程度上解决了在设计过程中出现的逻辑思维内在矛盾时揭示出事物发展的一般规律，将思维模式之间的关系很好地展现出来，并促使它们彼此转换、相互渗透，这对于建筑设计是极为有利的。在建筑创新设计过程中经常会出现思维僵化的问题，辩证逻辑思维能够很好地解决这些矛盾，同时进一步完善建筑设计方案，确保设计方案的独特性与有效性。比如在错层住宅楼的室内楼梯设计中，传统的逻辑思维会将错层处的楼梯、栏板、平台栏设计成固定的形式，位置的选择也非常有限，但是运用辩证逻辑思维来看的话，就会发现室内空间就很难得带充分运用，布置不合理，从而转变设计方案，将错层处的楼梯、栏板、平台栏设计成为灵活的，从而获得良好的设计效果。
5结语
关键词：商业逻辑 企业经营哲学 制度
逻辑即因果关系。商业逻辑也就是企业所获得的商业成果与其所秉承的商业理念及其执行方法有着互为推导的关系。换句话说，企业的结果和策略是互为充要条件。我们既可以从目前企业所倡导的价值观、采用的战略等等对企业的未来做出预测；也同样可以从企业的现状追溯其过去的策略与执行是否一致。因此，架构商业逻辑的概念非常必要。
让我们回到三百多年前看看支撑乔家百年辉煌的商业逻辑到底是什么？本文将从企业经营哲学、组织形式和人力资源管理三个方面进行阐述。
1.乔家经营哲学：
1.1价值观：诚信义利、和谐共赢
乔氏家业在其风雨百年中能够坚若磐石的根基，应当就是其一直秉承的“诚信义利”的价值观。这个价值观不仅多次救乔家于危难之中，也同时在这两百年间贯穿指导乔家的企业经营和管理。
“诚信义利”其实表达了两个层面的含义。诚信对客户，信用第一。义利对同行，同舟共济。
乔家视商誉为命根，坚持信用第一，做买卖必须脚踏实地，不冒险取巧，宁可赔本也不做玷污商号招牌的事。
乔家笃信”和气生财”，重视与社会各方的和谐，尤其在同业往来中既保持平等竞争，又保持相互支持和关照。
乔家通过对客户的诚信，对同行的义利，为自己营造了一个和谐的经营环境。
1.2经营理念：不断创新、稳扎稳打
乔家从身无分文到闻名于世的晋商，经历多次业务重组。从卖豆芽到草料铺，从茶叶贸易到开商号、票号，充分体现出乔家不断创新、与时俱进的经营理念。
不安于现状也不贸然前进，乔家曾用十年的时间试运营票号经营，十年的卧薪尝胆帮助乔家积累了大量的经验和储备了大量的人才，使得票号经营一旦展开，势不可挡。
2.乔家商号的组织形式和经营模式
乔家的创新精神也体现在其组织形式的建立，其中尤其以“分号制和联号制”最为有名。这两种组织形式几乎成为现代企业组织架构的雏形。
2.1组织形式：“分号制”和“联号制”
在商业企业组织形式上，采用了“分号制”，类似近代西方资本主义国家通过控制股权形成的母子公司。
另外还实行联号制，即投资办若干个不同行业的各自独立核算和经营的商号或票号，在业务上相互联系，相互服务，相互支持。这种网络体系近似现代企业集团。
而这种联号制更源于乔家的混业经营，也就是现代的企业多元化经营。
2.2经营模式：商品经营资本与货币经营资本混合经营
货币经营资本是随着商品经营资本的发展而发展起来的。随着乔家资本的发展，逐渐办起了不同业务形式的金融商号。开始时，这些业务在商号内附设，以后逐渐成为独立经营的货币商号――金融业。可以说乔家以商业和金融业相互渗透、混合生长的形式，形成了高效融资的机制，加速了资本周转和增值。
通过乔家的组织形式和经营模式我们既不得不慨叹乔家的锐意进取的创新精神，又不得不臣服其将“和谐”理念的全面运用。组织架构与经营模式的匹配和谐，和混合经营内部相互支持的和谐。
3.乔家的人力资源管理
一个企业真正的财富是人才，乔家深谙此理，不仅积极储备人才梯队还创新地采用了有效的激励机制，此后还设立经理人制度。
3.1用人理念：
培养人才梯队，乔家的票号职员从挑选到入号，再到学徒，至最后成才必须经历商号严格的考验。同时票号也有清晰的职务规划，从伙计到大掌柜要逐步提拔，以确保其今后在各地票号独当一面的能力。
知人善任，虽然乔家为其职员设定了严格的培养机制和升迁制度，但是对于人才的任用从来都不拘一格。原复盛公的马公甫只是一个伙计，因为被派去向东家汇报经营情况，被东家发现此人能力甚强，后直接提升为复盛公的大掌柜，可谓一步升天。
3.2激励机制--身股制
身股制并不是乔家首创，但是在其他票号只有掌柜才能以身入股，伙计是没有资格的。乔家改制，普通伙计也能以身入股，同时股份的增加是根据当年的业绩决定提升幅度。此外，在乔家票号效力30年以上的掌柜一律保留身股养老。
通过这种改善后的激励机制，员工动力源自于员工利益，大大提高了乔家的凝聚力和工作效率。
3.3规章制度
严格的家规是乔家经营真正的聚宝盆。乔家订了六条家规，这无疑是乔氏家业强有力的精神和道德的支持。
严格号规，以规矩成方圆。乔家为确保其票号的经营，多次完善号规。以大德通票号为例，曾议号规5次，涉及号规74条。
通过集权体制和经理人制度实现管理的收放自如。乔家的大掌柜都是经过严格挑选出来的德才兼备的精英，因此，他们集权管理字号的人财物权利，使得他们的才干得以充分地发挥。
4.商业逻辑
企业商业逻辑的根基在于其经营哲学，其他的诸如企业战略、战术都应当围绕着经营哲学展开，并保持一致性和持续性。这样的企业才能基业长青。
乔家的企业经营哲学是：诚信义利、和谐共赢、不断创新、稳扎稳打。
为确保诚信，乔家在职员的甄选、培养和纪律方面堪称严苛。此外，乔家的义利、和谐，不仅体现在对外部环境的掌控，对于内部的员工也同样遵守这样的原则。从员工股票到老员工的身股养老都充分体现出乔家对于员工的“义”和“利”。
关键词：商业模式；结构体系；价值创造
20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作生活方式，也改变了企业的运作方式，对企业的经营管理产生了深远的影响。到了20世纪90年代，特别是90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，使得"商业模式"(busiIless model)逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重点之一。尽管国内外学者已经对商业模式做了大量的研究，但目前关于商业模式的内含定义和结构体系的具体构建仍然尚未达成一致观点。美国著名管理学家彼德o德鲁克指出，当今企业之间的竞争已不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。可见，商业模式已越来越成为企业重新获取竞争优势和生命力的出发点和归宿点。
一、商业模式的内涵及定义
美国学者TIMMERS于1998 年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统, 是一个产品、服务和信息流的框架, 其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。此后，学者们分别从不同的角度对商业模式概念进行了界定。由于学者们各自所关注的视角不同，导致对商业模式的定义也各不相同。对此，Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势。在此基础上Osterwalder等（2005）认为, 商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 其描述了企业如何通过创造顾客价值建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。概括地讲，商业模式即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则（Osterwalder，2009）。类似地，Teece（2010）认为商业模式描述了企业所使用的关于价值创造、价值传递以及价值获取机制的设计或者架构。
我国一些学者也对商业模式的概念进行了界定。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。高闯等（2006）以价值链理论为基础，认为企业商业模式可以由整条产业价值链上的价值活动组成--完全一体化（尽管现实中并不存在），也可以由产业价值链的片段组合而成。原磊（2007）指出，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具, 说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计, 在创造顾客价值的基础上, 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。王晓明等（2010）结合以前学者的研究，从商业模式构建方法的视角将商业模式定义为在特定环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选择。而高峻峰等（2011）则从企业生命周期视角认为，商业模式是一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，它是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来长期收益的模式，其决定了公司在价值链中所处的位置。
尽管国内外学者对商业模式内涵及定义众说纷纭，但其所阐述内容的关键信息都表达了同样一个观点：商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。
二、商业模式结构体系的发展历程
"商业模式应该包含哪些要素？""各要素之间关系如何？"这些问题一直是国内外学者们的研究重点。其主要原因是，如果不能有效地搭建商业模式结构体系，就无法对现有企业或者预创立企业的商业模式进行描述、分析、评价以及改进和创新。综合国内外学者的研究，其对商业模式结构体系的研究大致经历了以下三个阶段：
（一）简单罗列阶段
在简单罗列阶段，研究者为了让读者更好地理解商业模式的本质，对他们认为比较重要的一些要素进行了简单罗列。例如, 国外最早研究商业模式的学者之一Timmers采取简单罗列的方式对商业模式体系构成进行了研究。他认为, 商业模式应当包括三个方面: 一是关于产品、服务和信息流的体系结构, 包括对各种商业活动参与主体和他们所扮演的角色的描述; 二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述; 三是对收入来源的描述。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Timmers(1998)：产品/ 服务/ 信息流结构、参与主体利益、收入来源；
Donath (1999)：产品创新、顾客关系、基础设施管理、财务；
Chesbroug(2000)：顾客理解、市场战术、公司管理、内部网络化能力、外部网络化能力；
Petrovic等(2001)：价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资产模式、市场模式；
Betz(2002)：资源、销售、利润、资产。
（二）细节描述阶段
在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应当包括哪些要素的同时, 还要明白这些要素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Hamel(2000)：核心战略、战略资源、价值网、顾客界面；
Afuah等(2001)：顾客价值、范围、价格、收入、相关行为、实施能力、持续力；
Applegate (2001)：概念、能力、价值；
Sthler (2002)：价值主张、产品/ 服务、价值体系、收入模式；
Gartner (2003)：市场提供物、能力、核心技术投资、概要。
（三）搭建结构体系阶段
在搭建结构体系阶段，也就是当前阶段，研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只"黑匣子", 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Dubosson等(2001)：产品、顾客关系、伙伴基础与网络、财务；
Amit等(2001)：交易内容、交易结构、交易治理；
Osterwalder(2005)：价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式；
原磊(2007)：价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；
Johnson等(2008)：客户价值主张、利润公式、核心资源、关键过程；
郑称德等(2011)：动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。
三、商业模式结构体系重塑
由于商业模式定义的多样性，导致了其组成要素和结构体系的多样性。前人对此的研究经历了从简单罗列到细节描述再到体系搭建这三个阶段的发展，而目前正处于第三阶段即结构体系构建。在第三阶段，以往学者们研究的共性是开始关注商业模式各组成要素间的关系。因此，对于企业商业模式结构体系的研究，可以从两方面展开，即组成要素和各要素间的关系。本文认为商业模式是企业创造价值的核心逻辑，这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果，由此构建出的商业模式结构体系包括三个阶段五个要素：
（一）起点
1. 客户细分：商业模式起点源于价值发现，即通过客户细分来定位目标市场，以此为基础定义顾客价值主张。
2.价值主张：顾客价值主张是指企业为特定细分客户群体创造价值的系列产品和服务，产品和服务的内涵及外延可以概括为：新颖、性能、定制化、"把事情做好"、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。
（二）过程
商业模式过程体现为企业创造价值的过程，"创造"包含两层含义：一是为顾客创造价值；二是为企业自身创造价值。在这一过程中，核心资源是支撑，关键活动是实现路径。
1.核心资源
核心资源是保证企业商业模式有效运行所必须的重要因素，具体而言包括实体资产、知识资产、人力及金融货币资产等。
2.关键活动
关键活动是保证商业模式可行而必须做的最重要的事情，像研发、生产、销售、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理等活动。特定的关键活动通常围绕特定的人力、物力、财务等多种核心资源之间的调度而展开，其效率和效果则由企业对资源的掌控和利用能力决定。
（三）结果
商业模式运行结果通过企业财务数据体现。财务数据不仅包含了企业各种资源和活动的成本及其构成，而且还涵盖了收入流的组成、利润率水平等重要的经营指标。因此，财务模块对于整个商业模式结构体现而言，是一种数字体现和验证，可以更加直观地展示企业的经营状况。
四、小结
自上个世纪80年代以来，信息技术和互联网的发展催生了一大批优秀而又令传统行业大跌眼镜的公司。这些公司凭借全新的商业模式在击败竞争对手的同时，在很短时间内取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其独特直销模式打败了竞争对手，成为了PC行业的巨头之一；亚马逊由杰夫・贝左斯于1995年创建，作为第一个采用B2C在线销售商业模式的公司，亚马逊通过短短十几年的发展成为目前美国最大的电子商务公司，市值曾一度突破千亿美元；凭借网络搜索引擎起家的谷歌公司，通过成功的商业模式创新--网络广告收入模式，从1998成立时的车库公司发展成为目前市值最大的互联网公司（超过2000亿美元）。这些公司对传统行业造成了极大的冲击，使得原本靠产品/服务创新为生存和发展基础的企业不得开始考虑其现有商业模式是否已过时。
企业如果希望通过商业模式创新来重新获得市场竞争优势，那么首先必须弄清楚什么是商业模式，哪些要素构成了商业模式，这些要素之间的关系是什么等关键问题。因此，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业只有转变观念，从传统的技术/产品/服务为中心的观点转变到更加全面系统的以商业模式为中心的观点，才能突出重围，找到一片新的蓝海。
参考文献：
[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商业模式新生代[M]. 王 帅，毛心宇，严 威译. 北京：机械工业出版社，2011.
[2]罗 珉.商业模式的理论框架述评 [J].当代经济管理，2009,11.
[3]原 磊.商业模式体系重构 [J].中国工业经济，2007,6.
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