一、审计方面的工作
1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
2、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
3、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
二、财务方面的工作
1、增强财务服务意识2011年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
2、切实加强财务管理根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
3、预算管理得到稳步推进
4、强力整顿财经秩序根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
5、加强资金管理的作用为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2011年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2011年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。
我们公司能够在金融危机的年度里账目一直非常良好，这也与财务审计部工作的认真努力负责有很大的关系，公司没有一笔坏账、死账，这些都归功于财务审计部的工作，所以我们要给财务审计部全体员工记一等功！
一、审计方面的工作
1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
2、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
3、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
二、财务方面的工作
1、增强财务服务意识2011年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
2、切实加强财务管理根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
3、预算管理得到稳步推进
4、强力整顿财经秩序根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
5、加强资金管理的作用为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2011年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2011年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。
关键词：企业集团；财务公司；内部审计
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-02
一、我国财务公司发展现状
我国财务公司于20世纪80年代中后期出现，是经济体制和金融体制改革的产物，是企业发展到一定规模并进行集团化运作后，对集团金融业务进行集中整合并实行专业化管理、市场化服务的结果。在我国金融体系中，财务公司是一类特殊的非银行金融机构。一方面，财务公司伴随着企业集团的发展而出现，其发育于产业，又受制于产业，具有明显的“产业性”特征；另一方面，它是以货币资金为经营对象的金融机构，因此具有“金融性”特征；此外，它是实行独立核算的企业法人，具有“企业性”特征。兼具“三性”的财务公司，经过二十多年的探索实践，取得了长足发展，表1列示了我国财务公司不同阶段的相关数据。
截至2011年底，我国财务公司共118家，相比1987年的8家，机构数量增长14倍；资产规模18，214.43亿元，较1987年的20.55亿元增长885倍：利润总额359.90亿元，较1987年的0.05亿元增长7197倍。目前我国财务公司涉及30多个行业，遍布全国31个省市自治区，基本建立了资金集中、筹资融资、投资管理、财务顾问等全方位综合性的业务体系，初步具备了集约化金融服务、集团化金融管理、产业链化金融支持的功能，已经成为我国金融体系的重要组成部分。
二、内部审计功能定位
内部审计经过近一个世纪的发展已逐渐成为一门独立学科。2004年国际内部审计协会的最新定义为“内部审计是一项独立客观的确认和咨询活动，以增加价值、改善组织运营为宗旨，通过系统化、规范化的方法评价并改善风险管理、内部控制和治理过程，协助组织实现其目标。”这一定义重点说明了以下内容：首先，强调内部审计是确认服务与咨询服务的统一体，突出内部审计要积极主动，关注内部控制、风险管理和治理过程的关键问题；其次，明确内部审计的目标是增加企业价值和改善组织运营，突出内部审计的重要作用；第三，拓宽内部审计范围，将其工作领域扩展到风险管理、内部控制及治理过程；第四，赋予内部审计更加广泛的使命，即承担协助组织实现整体目标的责任。
三、财务公司内部审计的特性
(一)财务公司产融结合的运作机制凸显了内部审计的重要性。一方面，由于财务公司在企业集团的特殊地位，如果运转不畅、头寸不足，则会直接危及整个集团的发展，因此财务公司内部审计是企业集团稳健运营不可或缺的组成部分。另一方面，财务公司作为企业集团的子公司，其经营范围和服务对象仅限于集团成员单位，服务行业和对象的高度集中性将导致财务公司的经营风险。因此，切实有效发挥内部审计的检查评价、顾问咨询职能有助于防范规避风险。
(二)财务公司金融机构的行业特性强化了内部审计的重要性。财务公司对内是企业集团的“金融机构”，对外是集团面向社会的“金融窗口”。随着外部金融环境的日趋复杂和内部金融服务的逐渐深化，财务公司构建完整有效的内部审计体系显得尤为重要。
(三)财务公司的内生性决定了内部审计的不可或缺和替代。财务公司诞生于大企业集团内部，立足于服务集团发展，在满足行业监管要求的前提下，开展业务也需要遵从集团管理的各类规定和集团战略发展规划。财务公司“寓管理于服务”的特殊内部企业性质决定了其业务开展的重点不仅在于盈利，而更强调对集团主业的支持。内部审计可以利用自己熟悉企业集团发展历程和背景，发展需要和规划的优势，在开展合规审计同时，推动财务公司贯彻服务集团主业的理念落地。
四、财务公司主要业务的审计要点
目前我国财务公司依照监管部门的要求基本都设立了独立的内部审计机构，初步建立了内部审计体系，为切实有效发挥在前台业务部门和风险合规部门之后的“第三道内部控制防线”的作用，财务公司内部审计需准确掌握经营业务的风险控制点，重点对公司业务的风险性、合规性、内部控制、真实性、效益性等方面进行检查评价。信贷、结算和投资是各类财务公司基本都具备的主流业务模式，其审计要点简述如下：
(一)信贷业务内部审计要点
为成员单位办理信贷业务是财务公司最主要的资产类业务。信贷业务的主要风险是不能按时足额收回款项的信用风险，审计要点如下：
1.风险性：(1)是否根据财务公司整体战略定位、国家宏观调控政策导向、经济周期运行特点等因素，制订中长期信贷业务发展规划及风险管理目标、政策，是否符合审慎、稳健经营原则；(2)是否严格执行区域、行业、客户、产品等授信限额及准入退出标准，并在信贷业务全流程、各环节严格落实既定标准和政策；(3)各项信贷业务风险事项是否得到持续有效的识别和监控，并能通过相关信息管理系统、报告路线及时预警和处理；(4)对单个客户信贷业务风险现状进行分析评估，重点分析第一还款来源是否充足可靠、第二还款来源是否充分可实现；有无频繁利用展期、还旧借新等手段人为维持表面正常贷款形态、掩盖风险的情形。
2.合规性：(1)信贷政策与基本制度是否符合国家金融法律法规和监管机构的要求；各项信贷业务管理办法、操作规程、实施细则的制订是否符合信贷业务基本规章制度和信贷政策要求；(2)各项信贷规章制度是否能够根据国家经济、金融方面政策法规的变化，业务发展和管理的需要及时修订，以保持其适用性；(3)各项信贷业务的实际操作是否严格遵循国家法律法规以及公司各类基本制度、信贷政策、操作规程及实施细则要求，有无重大违法违规的信贷经营行为。
3.内部控制：(1)是否按照风险管理战略与内部控制目标建立健全内部控制制度体系，并能涵盖各项信贷业务的全过程和各风险点；各风险控制环节是否具备有效的控制手段、控制是否恰当合理；有无内部控制严重失效，频繁发生信贷业务案件及其他重大风险事件；(2)信贷业务经营管理部门、岗位设置及职能分工是否符合内部牵制、不相容职务分离的原则，职责、权限是否明确划分；(3)内部监督检查频率、内容及范围是否足够；检查发现问题是否有效整改。
4.真实性：(1)各项表内外信贷业务是否得到真实、准确、完整的核算与报告，有无人为调节信贷业务经营指标、从事账外信贷业务经营等违规操作；(2)各项表内外信贷资产风险分类结果是否真实，有无人为调整或故意隐瞒风险损失的行为。
5.效益性：(1)是否建立健全科学有效的信贷管理绩效考核制度，是否严格按照业务数量、资产质量、业务办理的规范程度等进行绩效考核；(2)贷款综合收益率、风险调整后收益率、经济增加值等是否符合预定计划目标，与同业、基期相比是否有持续改善。
(二)结算业务内部审计要点
结算业务是财务公司现阶段的核心业务。结算业务的主要风险是资金集中结算的具体方式、各成员企业业务数据和会计核算数据不兼容、财务公司信息系统不完善、成员企业资金管理流程不尽相同等导致的操作风险，审计要点如下：
1.风险性：(1)是否存在未经批准、未按流程或逆流程支取银行存款和恶意透支银行存款；(2)是否存在收入不入账、虚列支出挪用银行存款的问题。
2.合规性：(1)账户开立是否合规，是否存在未经授权多头开户和将经费账户出租、出借或转让给他人的问题；(2)业务是否真实、合规，有无未经批准或逆程序支取存款、套取现金、账户透支、挪用公款或私设“小金库”的问题；(3)账务核对是否及时、合规，是否存在长期未达账项和不符账务。
3.内部控制：(1)内部控制制度是否健全、合规，是否建立了相互监督制约的岗位责任制；(2)是否严格执行业务的授权、审批、检查监督等各项管理制度和重要空白凭证的购买、登记、保管、使用、收回等管理制度；(3)不相容职务是否实现了分离；(4)对内部监督发现的问题，责任人是否及时进行纠正，纠正情况如何。
4.真实性：是否存在内外账务不符和存款不入账等问题。
(三)投资业务内部审计要点
与商业银行相比，财务公司业务广泛且具有混业经营的特征，除了自身常规业务之外还可以进行有价证券投资及金融机构股权投资。但和其它专业机构投资者相比，无论从投资经验还是投资策略、投资理念，尚存在一定差距。投资业务主要存在两类风险：金融投资工具自身的风险和管理过程中的风险，审计要点如下：
1.风险性：(1)对投资业务风险识别、评估与控制是否有效覆盖投资决策、执行及管理的全过程；(2)投资部门的决策权利是否限制在合理范围内，是否与资金计划部门和会计核算部门合作并受其制约；(3)投资组合管理是否达到分散风险的目的，是否选择不相关或负相关的资产组合，同时注意调节各种证券的持有量，尽量降低非系统性风险。
2.合规性：(1)投资业务是否符合监管部门的要求；(2)投资业务立项是否符合程序，相关内容是否完整；(3)投资业务的交易活动是否符合操作程序，签署的业务协议或合同双方权利是否明确，并严格履行。
3.内部控制：(1)投资业务内控管理办法、操作规程、实施细则是否完善；(2)投资业务组织管理架构的建立是否健全完善，部门岗位设置是否达到相互制衡的要求；(3)经营考核指标体系设定是否科学合理，是否有利于经营效益和质量的提高，是否存在误导单纯规模扩张弄虚作假现象；(4)从业人员业务技能与专业素养是否符合岗位要求，是否建立持续的从业人员培训机制。
4.真实性：(1)投资业务收入是否及时准确核算，是否存在以收抵支、截留、挪用现象；(2)投资业务交易行为及经营数据统计是否真实、准确和完整；(3)投资业务的风险损失是否真实反映，对损失的计量确认是否准确，是否已纳入相关减值拨备核算。
5.效益性：(1)投资业务收益是否充分考虑经营成本与风险要素；(2)相关资源配置能否满足业务发展的需要，实际运行效果是否达到预期目标，是否存在一定程度的市场缺位。(3)对投资产品的经营效果是否及时评价，并采取措施积极改进与完善。
参考文献：
[1]唐兆珍,高磊.IIA 内部审计定义演进对我国内部审计发展的启示[J].财会通讯,2012(2).
关键词：审计；集团公司；财务管理；优化
一、集团公司财务管理存在的不足
集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。
1.资金统筹方面
(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。
(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。
2.资金使用方面
(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。
(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。
3.利润分配方面
众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。
二、会计审计工作优化财务管理的功能定位
针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。
1.辅助资金预算的功能
针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。
2.辅助资金使用的功能
财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。
由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。
三、功能定位指向下的优化措施构建
结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。
1.针对公司资金链条风险的财务审计
从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。
2.针对公司资金优化配置的财务审计
正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。
综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。
四、小结
应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。
参考文献：
[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).
关键词：审计；集团公司；财务管理；优化
一、集团公司财务管理存在的不足
集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。
1.资金统筹方面
(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。
(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。
2.资金使用方面
(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。
(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。
3.利润分配方面
众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。
二、会计审计工作优化财务管理的功能定位
针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。
1.辅助资金预算的功能
针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。
2.辅助资金使用的功能
财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。
由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。
三、功能定位指向下的优化措施构建
结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。
1.针对公司资金链条风险的财务审计
从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。
2.针对公司资金优化配置的财务审计
正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。
综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。
四、小结
应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。
参考文献：
[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).
（一）人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
（二）财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1．强调对结果的评价
集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权
集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3．子公司财务机构具有相对独立性
集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4．财务主管备案制
各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5．全集团实施全面预算管理
预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
（三）审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
（四）信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
（一）战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
（二）财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1．对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2．全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3．经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4．财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
（三）投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
（四）审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
（一）实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；
（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；
（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；
（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；
（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；
（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
（二）强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
（三）实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。
1．明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2．母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3．财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
（四）实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1．强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2．强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3．强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
（五）加强对子公司的审计监控力度
关键词：集团公司;财务管理;内部控制
内部控制是企业管理的重要组成部分，它对企业资产的安全完整、会计资料的真实有效等都有着重要的作用。集团公司作为一种特殊的经济主体，更是需要加强企业的内部控制制度建设，只有这样，才能实现企业集团日常经营运作的顺畅，才能保证公司经营目标的实现。目前集团的内部控制体系管理还不完善，因此此加快建立健全集团公司财务管理的内部控制管理体系就显得尤为迫切和重要。
一、加强财务管理内部控制的意义
1.加强内部控制，有利于集团公司顺利实现经营目标。内部控制作为企业规范自身行为的手段，它通过制定相关规章制度来明确集团公司内部部门的权利与责任，规范各种手续、流程的实施过程，为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境，保证集团公司经营目标的顺利实现。
2.加强内部控制，有利于加强集团公司内部沟通。企业的信息系统是集团公司内部控制制度建设的一部分，良好的信息系统可以使每位员工都明确的了解自己所承担的岗位责任，了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样，集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式，加强企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。
二、加强内部控制的措施
千里之堤溃于蚁穴，任何微小的疏漏都可能给集团公司带来不可估量的损失，因此加强企业集团公司的财务管理的内部控制需要多管齐下，从人员、制度和审计出发，努力做到全面、周详。
1.人员监控，集团公司通过对子公司人员的管理，宋影响子公司的生产经营及财务活动。
(1)实行财务人员的垂直管理。子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人负责子公司的会计核算和财务管理，参与子公司经营决策，执行母公司财务管理制度。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，同时加强专业化管理，提高财务信息质量。
(2)集团公司建立财务负责人的例会制度。各子公司财务负责人定期参加集团召开的例会，及时与集团公司管理者沟通情况，并积极落实分配的任务。这种例会制度可以加强对财务负责人的指导与监督，既能制止违章行为，又能使子公司的运营情况及时的反映给管理层，给管理层决策提供强有力的支持。
2.制度监控，由于企业集团组织形式的特殊性，企业集团应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范集团内部各层次企业的财务管理工作。
(1)建立统一的财务会计制度。集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点制定合理的、操作性强的财务会计制度，统一财务核算口径与方法，统一设计规范的内部报表格式，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。以便于集团财务全面汇总企业集团的整体财务状况，满足管理层使用的需要。
(2)建立有效的财务信息控制系统。内部控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标必须对各子公司进行跟踪监控并不断调整偏差。因此，母子公司之间财务信息是否畅通关系到整个内部控制系统的运行效率。
(3)建立内部结算中心制度。资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控,实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户,杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外,统一通过往来汇集到集团公司的银行账户,充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用,既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能,又提高了资金的使用效益。
(4)建立集团公司内部财务监测预警机制。集团公司的财务管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析评价，尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确的分析判断，以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发生的损失。
3.审计监控，企业集团财务管理内部层次多，财务关系复杂，需要运用内部审计手段，强化企业集团内部的财务监督。
(1)加强审计组织管理。除聘请外部审计外，集团公司内部还应设立独立的内审组织，集团内部的财务监督工作主要由集团公司审计部门统一组织。将内部审计机构交由董事会或总经理直接领导，以保证审计监督的力度；配备足够的符合条件的审计人员，对审计人员进行统一的培训指导；制定内部审计工作制度，把审计工作纳入规范化的轨道。
(2)明确审计重点、改进审计方法。检查各项管理制度的执行情况，实施针对性的专项审计，对经营管理中的重大弱点问题提出改进意见，为企业领导提供决策依据。根据集团公司点多面广的实际，强化抽样审计和经常性审计的作用，将经常性财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计结合起来，使各成员企业始终处于受控状态，坚持以审计结果为依据，对各成员企业的财务活动进行重新规范、考核和评价。
参考文献：
近年来，随着企业改革改制工作的不断深入，国有企业也逐步实现集团化发展，但国有企业的管理级次，经济实力，市场竞争力问题突出。因此，国有企业必须加强集团公司的财务管理，防止国有资产的流失。本文将针对国有企业与子公司财务管理中的问题，从七个方面阐述国有企业加强对集团子公司管理的措施。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
集团公司普遍存在管理级次过长，内部交易繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率低下，投资混乱、管理失控等现象，使集团公司的经济实力、市场竞争力大打折扣。
(一)缺乏科学的管理理念
国有企业集团财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本，机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
(二)缺乏规范的企业集团财务管理体制
由于国有企业集团法人治理结构不健全，疏于对子公司的管理，监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。子公司对母公司是“穷的贴，强的裂”，最终因为缺乏规范健全的管理制度和约束机制，致使管理链条断裂，国有资产流失。WwW.133229.coM
(三)缺乏事前、事中的严格监督
集团公司虽然建立了事前预算，事中控制、事后分析的全程化控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学j事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用；事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题，提出有效的对策。财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
二、加强对子公司财务管理的对策
(一)建立规范的企业集团管理体制
1 集团型管理的指导思想必须到位
企业集团组建之后，在企业形态，产权关系，管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导，尤其是国有企业的领导在这些变化了的新形势面前，要理顺集团内部管理关系，转变管理观念。一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
2 理顺企业集团内部的产权关系
国有企业要加强对集团子公司的财务管理，首先要理顺内部产权关系。建立完善法人治理结构，建立资本联结纽带，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。例如
(五)搭建统一的财务信息管理平台
现阶段，加强国有企业子公司财务管理的信息化建设，运用计算机网络技术统一财务管理软件，搭建统一的财务信息管理平台，是加强和改善集团公司与子公司财务管理，促进财务管理创新的突破口，是加强集团控制力、实现集团财务资源共享的必要途径，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。
另外，为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的，可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准，财务信息报告标准、财务信息报告结构内容，财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算，全面、真实，准确地填报会计报表。
(六)强化内部审计与效能监察
集团公司应建立完善的内部审计制度，全面提高财务审计监控能力，充分发挥效能监察作用。首先，从审计内容上，重点做好财务收支审计，年度审计、财务决算审计，重大投资与资产购置审计，经济责任审计等。要做到三个相结合，即年度审计与阶段审计相结合，专项审计与常规审计相结合，效能审计与规范审计相结合。另外，在审计形式上，坚持内部审计与外部审计相结合，坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上，将审计问题与审计整改相结合。同时，国有企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专(兼)职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据。
(七)加强日常监管力度
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