关键词：集团公司；财务管理；集中
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
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1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。
一、组建集团的步骤
1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。
广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。
2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。
3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：
（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。
（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。
（3）宣传和经营在操作上结构分离。
（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。
（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。
统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：
一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。
二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。
三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。
四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。
五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。
六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。
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二、组建集团需要明晰三个层次的关系
在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。
1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。
2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。
3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。
三、集团的内部结构模式
广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。
1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：
（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。
（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。
（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。
2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。
3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：
（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；
（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；
（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；
（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；
（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；
（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。
4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：
一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。
二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。
1.基于内部控制的集团企业全面风险管理的基本内涵内部控制与风险管理是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系对立统一的两面，其基本内涵为：以集团企业战略目标为指导，将风险管理和内部控制纳入统一的一体化管理框架。首先，以风险为导向，在“全面风险管理”层次上对内部控制进行思考与定位，在全面评估风险的基础上，分析、设计、构建“风险导向的内部控制体系”；然后，以内部控制为平台，通过内部控制活动，在集团企业的风险偏好范围内管控风险，最终将风险控制在可接受的范围内，为企业战略目标的实现提供合理保证。总之，基于内部控制的集团企业全面风险管理，通过内部控制为全面风险管理找到着力点和切入点，能够有效避免风险管理和内部控制的分离，防止风险管理流于形式，以促进全面风险管理机制在集团企业内部有效运转。
2.基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容根据coso《企业风险管理－整合框架》[2]，财政部等五部委《企业内部控制基本规范》的基本要求，国资委《中央企业全面风险管理指引》的基本内容为依据，参考《上海证卷交易所上市公司内部控制指引》、香港联交所的《公司管治常规法则》、英美等国家的管治守的基本要求，立足集团企业的实际情况，以集团企业战略目标为指引，构建以内部控制为基础的全面风险管理的体系，主要内容包括：全面风险管理目标、风险导向的内部控制体系、风险管控、风险管理考评、风险管理报告与风险预警六个方面。在实际操作过程中，基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容一般通过编制《基于内部控制的集团企业全面风险管理手册》来体现，以其作为集团企业开展全面风险管理工作的操作性文件。
二、基于内部控制的集团企业全面风险管理的运行机制
以内部控制为基础的全面风险管理的运行机制主要包括设立全面风险管理目标、构建风险导向的内部控制体系、实施风险管控、开展全面风险管理考评、明确全面风险管理预警体系和建立全面风险管理报告体系等。
1.设立全面风险管理目标基于内部控制的集团企业全面风险管理应该始终围绕支持集团企业战略目标的实现而开展工作，使风险管控与集团企业战略目标相适应，并将风险控制在集团企业可承受的范围内，为确保集团企业战略目标的实现提供合理保障，以实现“最大限度的企业价值”。因此，需要在集团企业战略目标的指引下，设立全面风险管理目标。第一，进行集团企业环境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集团企业所处的内外部环境，并形成环境分析报告。第二，制定集团企业风险管理方针。基于环境分析报告，制定集团企业对各种重大风险和重要风险领域的风险管理方针。第三，设定集团企业战略目标。为了保证集团企业建立科学、合理战略目标，将集团企业战略与风险管理有机结合起来，将风险偏好与集团企业战略相联系。在集团企业战略目标设定过程中，需要充分考量各种风险的影响，使集团企业战略目标与风险管理方针相吻合，保证集团企业战略目标与其风险偏好相一致，确保集团企业发展战略、风险管理方针与价值创造相一致。因此，在制定集团企业战略时，一方面使集团企业发展战略符合既定的风险管理方针，另一方面，通过风险管理为促进集团企业战略目标的实现提供合理保障。第四，制定集团企业运营目标。以集团企业风险管理方针和战略目标为依据，设定运营目标，据此确定三年或五年滚动经营计划。在运营目标的设定和经营计划编制过程中，要充分考量各种运营风险，并使运营目标、经营计划与风险管理方针和战略目标相容。第五，建立集团企业全面风险管理目标体系。根据运营目标，制定集团企业全面风险管理总目标以及分子公司、各部门和业务单位的具体风险管理目标，形成集团企业全面风险管理目标体系。
2.构建风险导向的内部控制体系内部控制要以风险为导向，分析、设计和实施内部控制活动，旨在全面降低和管控集团企业风险。（1）开展内部控制现状诊断评价以集团企业全面风险管理目标体系为指导，以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》为依据，以“行业最佳实践”为标杆，从“内部环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、内部监督”五个方面，采用问卷调查、访谈、制度审核、流程测试等方法，了解集团企业业务运作、经营管理现状，分析评估内部控制事项是否符合相关的内部控制要求，是否符合集团企业制定的全面风险管理方针，诊断内控薄弱环节，评价内控有效性[3]。通过以上诊断以及评价，揭示风险管理的主要问题，确定基于内部控制的集团企业全面风险管理体系建设的重点。例如，2013年，JZ能源集团按照上述诊断评价方法，对“投资、融资、担保、销售、采购”五个重要业务环节，共设置了446个检查点，全面剖析经营管理及内部控制现状，查找不足。通过内部控制现状诊断评价发现五个重要业务环节的总体完善度为64.57%，属于中等；检查点的执行有效率为85.20%，结果良好；制度的总体合规率为75.78%，属于中等。由此可知，其内部控制还存在缺陷，需要强化内部控制体系建设和提升内部控制执行力。（2）建立风险识别分类框架结合集团企业生产、经营与管理现状、实际业务板块特点、外部环境以及内部条件，运用访谈、研讨、资料研究、发放调查问卷、审阅所有重要的管理制度以及制度与流程相结合的形式，建立风险识别分类框架，规范风险描述语言，统一对风险的认识和理解，并明确各类风险的责任管理部门。例如，2013年JZ能源集团按照上述方法，从“战略、法律、运营、财务、市场、投资”方面建立了风险识别分类框架，见图1。（3）进行风险辨识根据风险识别分类框架，对各类风险进行分类细化，辨识出集团企业需要关注的风险事件，形成集团企业风险事件库，找出各风险的关键影响因素，揭示风险发生的内外部原因、暴露状态以及潜在的不利后果，明确各项风险管控的关键责任部门与个人，对接集团企业的有关业务流程、管理流程和制度，确定关键业务流程、管理流程的风险事项。例如，JZ能源集团企业根据上述风险辨识流程与方法，初步建立了包含137条风险事件的风险事件库，形成了集团企业总部层面风险库，涵盖了集团企业内外部的主要风险表现。总部层面风险库的一级风险目录6个，分别为“战略风险、投资风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险”。一级风险目录下又分为39个二级风险子类别，其中战略类风险8个，风险事件18条；市场类风险7个，事件36条；财务类风险7个，风险事件21条；运营类风险8个；风险事件20条，法律类风险5个，风险事件33条；投资类风险3个，风险事件9条。该集团企业风险整体分类框架见图1。（4）进行风险评估针对辨识出的风险事件，从风险发生的可能性和风险发生对战略目标、经营管理目标的影响程度两个纬度进行风险评估，确定其风险水平，找出面临的重大风险、重要风险、中等风险和低风险，确定各项风险的重要性排序和管控重点，绘制风险坐标图。据此，JZ能源集团通过风险评估，明确了2013年的重大风险和重要风险—9个重大风险和3个重要风险。9个重大风险分别为：战略类—资源获取风险、分子公司管控风险、产业政策风险；市场类—销售管理风险、采购风险；财务类—融资风险、担保风险；运营类—安全管理风险；投资类—产（股）权类投资风险。3个重要风险分别为：投资类—固定资产投资风险；运营类—环境保护风险、信息系统风险。JZ能源集团企业2013年重大、重要风险见图2。（5）制定风险管控策略根据风险评估结果，制定集团企业总部层面的风险管控策略，明确每一类（项）重大风险的风险偏好、风险承受度。一般来说，重大风险的风险偏好是集团企业愿意承担风险的重大决策，应该由董事会决定。风险承受度就是集团企业风险偏好的边界，即能够承担的风险水平。例如，2013年SH能源集团确定：安全管理风险偏好为：不能发生铁路颠覆、电力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，确保安全运行；安全管理风险的风险承受度为：力争达到原煤生产百万吨零死亡率的目标，力争安全生产创出历史最好水平。（6）构建风险导向的内部控制环境风险导向的控制环境包括全面风险管理组织体系、全面风险管理信息系统、全面风险管理文化和全面风险管理制度体系。通过建立完善的风险导向的内部控制环境，塑造全面风险管理文化，进而培养员工的全面风险意识，形成人岗匹配、授权有度、运行有序、监控到位的内控环境。第一，建立权责清晰的全面风险管理组织体系。全面风险管理组织体系是有效实施全面风险管理的组织保障。主要包括规范的法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他职能部门、业务单位的风险管理组织领导机构及其职责。通过合理的组织结构设计和职能安排，将全面风险管理责任落实到每个部门和岗位，明确界定每个部门和岗位的职责并进行有效地传达沟通。JZ能源集团的全面风险管理组织体系见图3。第二，搭建畅通的全面风险管理信息系统。基于内部控制的集团企业全面风险管理体系必须设置全面风险管理信息系统，以便建立起顺畅的内外部风险信息传递与沟通机制，将风险管理相关的所有资讯集成到全面风险管理信息系统中，使相关个人、部门能及时获得履行风险管理相关职责所需的资讯。主要包括风险数据信息的采集、存储、加工、统计、评估、图谱分析、监控、预警、应对等功能。第三，塑造先进的全面风险管理文化。全面风险管理文化是风险管理的世界观与方法论，是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系的灵魂。因此，必须以塑造先进的全面风险管理文化为先导。把全面风险管理文化融入企业文化建设和全面风险管理的全过程，建立具有风险意识的企业文化，统一风险语言，培育员工的风险意识，营造风险管理氛围，使风险管理理念贯穿于从战略目标设定到日常运营的各项活动中，固化在员工的行为之中。第四，建立执行有力的风险管理制度体系。鼓励大家藐视各种规章制度是安然破产倒闭的重要原因之一。有效的全面风险管控必须建立完善的执行有力的制度体系，以此来规范每一个员工的行为。全面风险管理制度体系就是要在集团企业的各项管理制度中嵌入风险管控的制度条文。这些制度主要包括公司治理、战略计划、技术管理、财务管理、采购管理、物资管理、人力资源、法律管理、安全环保、行政管理、销售管理、内部控制、信息技术和工程管理等制度。
3.实施风险管控主要从以下几个方面实施风险管控：一是梳理集团企业的重要业务流程、管理流程，进行流程描述，分析流程所涉及的主要风险点和潜在的隐患，同时确定各种风险涉及的责任部门与岗位。例如JZ能源集团风险管理涉及的责任部门，见图4。二是确定重要业务流程、管理流程的关键控制点，针对关键控制点，明确风险控制工具、控制方法、控制程序与措施、控制活动及其检验方法。三是编制《集团企业岗位风险管控手册》，明确每个岗位的风险管理职责和权限等，促进全面风险管理机制在集团企业内部得到有效实施，切实强化日常风险管理，使全面风险管理真正落到实处。
4.开展全面风险管理考评人们只会做你考评的事情，不会做你提倡的事情。要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，需要制定《集团全面风险管理工作考评办法》，明确考评的组织机构、范围对象、内容标准、方法程序，对集团企业各个层面的重大和重要风险事项及管理流程、业务流程的管控效果进行考评，评价其有效性[5]。如果考评结果不满足所确定的全面风险管理目标，要按照PDCA循环及时检讨内部控制体系，分析风险管控缺陷，并对全面风险管理体系加以完善和改进，开始新一轮以内部控制为基础的全面风险管理循环，还需要考察全面风险管理目标的合理性，以不断完善集团企业全面风险管理。
5.建立全面风险管理预警体系要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，要制定《集团风险监控预警工作指引》，建立风险监控预警指标体系，制定风险监控预警应对策略，利用全面风险管理信息系统，通过连续观测各项预警指标，将数据导入预警模型，计算其综合风险分值，并获取相应的预警信号。按照一定的风险转换矩阵，综合判断各种风险预警等级，分别给出正常、蓝色、橙色和红色预警信号。例如，2013年JZ能源集团全面风险监控预警指标体系，具体如表1所示。
6.建立全面风险管理报告体系全面风险管理报告体系是集团企业利益相关者之间实现风险信息充分沟通的有效保障，健全的基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，必须建立规范的风险管理报告体系，全面风险管理报告体系的核心就是要根据利益相关者的信息需求，建立满足风险管理目标要求的风险管理工作报告机制，包括风险管理工作汇报的内容、形式及程序、报告负责人、报告周期、覆盖范围、报告内容、形式、程序及报告分送名单等。全面风险管理报告体系不仅包括风险管理流程中应形成的各种类型的风险管理报告及其内容要求，还要建立这些报告如何在集团企业利益相关者之间、风险管理各职能机构之间传递的风险管理报告机制。
关键词：网络环境；企业集团；财务集中管理模式
20世纪90年代以来，以Internet为代表的信息技术革命的浪潮风起，为企业集团的发展和扩张提供了条件。一方面给企业集团的发展带来前所未有的机遇；另一方面，也使得集团财务管理日趋复杂，财务管理问题不断增多，财务监控的力度不断弱化。针对这种情况，企业集团纷纷将信息技术与管理融合，将传统管理转向信息化管理，特别是在财务管理上进行了改革和创新，网络环境下财务集中管理模式得到广泛关注，并成为目前跨国企业集团普遍采用的管理模式。
1网络环境下企业集团财务集中管理模式的构建
1.1网络环境下财务集中管理模式的构建方式
对于集团企业而言，必须根据集团组织特点、管理需求等因素确定IT应用架构，并在此基础上通过配置管理软件资源，最终保证各类企业集团的信息质量。目前，IT环境下财务集中管理可以划分为3种：实时集中、定期集中和混合集中。
（1）实时集中。实时集中指的是采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。
对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，对于这类集团企业，可以采用实时集中的方式。
企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。
（2）定期集中。指的是采用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。
对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等，了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要，同时又要保证集团整体信息质量，建议可以采用定期集中模式。
如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性。
（3）混合集中。指的是采用C/S或者B/S技术支持，企业集团每个成员的数据和管理软件都存放在本地，然后定期通过网络将报表或重要指标报送到集团。
对于管理型集团而言，往往会出现不同的子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理
1.2财务集中管理模式的框架
财务集中管理模式正是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，提高集团财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。其主要的框架主要包括：
（1）会计集中核算与控制解决方案：以核算为基础，构建财务业务一体化的核算平台，为管理和监控提供实时数据；（2）全面预算解决方案：以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系；（3）全面成本管理解决方案：建立一套完整而有效的标准成本管理体制。制定标准严格的消耗定额，实行内部核算价格的市场化，并且分解和落实目标成本到车间和工作中心，核算和控制标准成本与时间成本的差异，严格考核，奖惩相应的责任者。
2网络环境下企业集团财务全面成本管理模式的实现
成本管理就是企业为了降低成本费用的开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作。
2.1制造成本
制造成本所核算的对象就是企业所生产的产品，包括各种自制半成品和产成品，所核算的范围仅限于生产环节所发生的各种费用。为了达到降低成本，提高效益的目标，企业会建立起一套完整而有效的标准成本管理体制。
（1）成本核算的组织模式。
在成本核算的组织模式上，由于集团内工厂之间所生产的产品会存在不同的关系，因而会存在多种集团的成本核算组织模式。（在此的工厂是指集团内的一个独立核算的且从事生产制造的单位，在有些集团内也称为事业部、分厂等）。
①各工厂所生产的产品相对独立，之间不存在上下道工序的领用关系。此时各工厂的成本核算相对独立，集团无须进行集团成本的计算工作。
②另外一种就是集团内各工厂之间存在着上下道工序产品的领用关系。（2）核算流程。
①每个工厂的成本的核算流程。
A.标准成本的制定：
首先由企业的设计部门的设计人员制定产品的物料清单、工艺路线，以及产量预测，制定各种费用的标准消耗率。
B.实际数据的统计：财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集；车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。这种统计可以按一定的期间进行。
C.实际成本计算：成本核算员根据上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。
D.成本分析：标准成本与实际成本的分析；责任成本的分析；车间利润的分析与考核。
②集团成本核算流程。
A.各工厂上报数据：各工厂成本核算员首先进行本工厂实际成本的核算；将实际成本数据、以及其他工厂产品的消耗量、存量等信息上报。
B.进行成本还原：
集团成本核算员根据各工厂上报的成本数据，按照集团的成本路线进行成本还原计算。
C.进行集团成本分析：
集团成本分析员进行各工厂成本分析以及还原后的成本分析。
2.2项目成本
对于制造业来说，制造成本仅仅核算了其与生产过程相关的成本，但是在企业经营活动的各个环节都有成本费用的发生。
在整个价值链的各运作环节中，能够带来收益，同时也消耗成本费用，需要进行投入产出分析，进行收入成本利润考核的对象也是多种多样的。我们把这类对象称为成本对象。
（1）编制收入成本预算。
①确定成本对象，即需要对什么进行收入成本考核和利润分析。例如，要考核每个大的销售定单的收入成本利润，就把销售定单作为一个成本对象。
②业务主管来编制每个成本对象预计的收入、成本。
（2）收入成本数据归集。
①在收入成本发生的环节，就按照该成本对象进行归集。例如考核销售定单的利润，需要归集与该定单的所有收入和成本，那么在销售、出库、以及与该定单相关的一些费用报销环节，就要录入该定单的相关信息。
②按照管理会计平台的相关配置，与该定单相关的所有收入和成本，包括直接和间接的，都归集到了项目成本中。
（3）收入成本计算。
①成本核算员根据归集好的数据，进行成本的分配和成本的结转，以计算出每个成本对象真实的收入和成本。
②成本的分配就是把间接费用按照一定的标准分配到相应的成本对象上。例如销售部门的一些公用费用，按照一定的标准分配到该部门的销售定单上。
（4）收入成本分析。
针对每个成本对象，进行收入、成本、利润的分析。
值得说明的是，没有信息技术支持的财务管理系统中的成本核算是模糊的、事后的。只有在网路环境下，采用财务集中管理模式，通过信息技术手段，结合集团或项目的费用预算，才能有效地、实时地控制集团和项目的成本，能满足管理的需要。
参考文献
[1]张瑞君、邹立.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J]，会计研究，2004,12.
[2]张瑞君.网络环境下会计实时控制[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[3]杨定泉.基于BPR理念重构会计业务流程[J].企业经济，2004（4）
[4]张晓慧、曹玉俊、夏莹.如何实施企业集团财务集中管理[J]，现代管理科学，2004（1）
一、新经济时代的财务管理
随着经济全球化和高新技术的发展，新经济时代已经来临，并带来了许多全新的机遇和挑战。形成并发展于工业经济时代的财务管理在许多方面已显示出不适应性。目前，理论界提出的网络经济、知识经济和全球经济都是新经济时代表现出来的重要特征。企业财务管理的发展必须与新经济的基础相适应，这使得传统的财务管理必须有新的发展。
1.1财务管理的内容新经济时代的财务管理内容将由筹集资金发挥企业的规模效益为主转向筹集知识发挥企业的知识效益为主，企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，新经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。
1.2财务管理的主体新经济时代的财务管理主体将由实体化转向虚拟化，财务管理主体是财务管理为之服务的特定组织实体，是一定的社会经济形态下具有独立的物质利益的经济实体，这种实体是有形的、相对稳定的。但是在新经济时代，随着网络技术的飞速发展、电子商务的日益推广，出现了网上虚拟公司这样的企业形式，而这些虚拟公司往往只是一种动态的、短期的战略联盟，合作目标完成后迅速解散，从而使财务主体显得虚拟化、模糊化。
1.3利润分配的方式
新经济时代的财务管理方式将由按资、按劳分配转向按“资+知”分配，在新经济时代，人力资源将成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要的因素，也是决定社会财富分配的最重要的因素。现代劳动者是一种知识型的员工，他们成为企业的员工实际上是给企业带来了人力资本。所以，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的唯一尺度就是业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小来衡量的。这种做法有利于调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性，更好地为企业服务。
1.4财务管理的观念
新经济时代的财务管理观念将由经济效益观转向知识效益和人才价值观，新经济是以知识、信息网络来发展经济的，附着于人力资源的和以知识、信息等形态独立存在的知识资源，将成为经济发展的首要经济资源。所以，对于一个企业来说，知识资源的拥有量是竞争成败的关键因素。
企业应把知识看作企业效益增长的源泉，树立知识效益观念。同时，企业只有拥有了人才，才能创造、拥有并运用知识。因此，企业要牢固地树立起“以人为本”的理念，财务管理要把“人”作为核心，加大对人才的投入，加强对人才价值的计量与信息反馈[2].
1.5财务管理的风险新经济时代的财务管理风险将由传统的投资风险转向投资风险和网络技术风险并存，传统的投资风险主要指无法达到预期报酬的可能性。从个别投资者的角度看，风险分为系统风险（市场风险）和非系统风险（公司特有风险）。从公司本身来看，有经营风险（商业凤险）和财务风险（筹资凤险）。新经济时代，“凤险”的涵义趋于复杂化，除传统投资带来的风险外，网络技术的应用也给企业带来了新的风险，给企业带来了更大的挑战。这一点，在企业财务管理中是应该充分子以重视的。
二、新环境下的企业财务管理对策
2.1财务控制的概念需要重新定义之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就像在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。
2.2财务控制在财务管理体系中居于核心地位财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。
2.3财务控制的实施方式需要创新与整合从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略[3].
结论：在线在面临经济全球化浪潮势不可挡，知识经济方兴未艾，信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展，虚拟公司正在兴起，我国企业集团正力争做大做强等等，而每一方面的特点及其对财务管理，都提出了挑战。在新形势下如何使我国的财务管理同国际接轨，如何通过加强管理来提高经济效益，还没有从理论和实践的结合上得到很好的解决。我国的经济发展带来了财务事业的拓展，也为财务实践和理论提供了极大的发展余地。但是，我国对企业财务管理理论和方法的研究与现代财务发展的水平相比，仍然存在着很大的差距，亟待提高。
参考文献：
[1]罗绍德，《论资金成本的计算方法》，广东财会，2006．11
论文频道的旅游管理论文与您一起探讨我国饭店集团的发展，内容如下： 论我国饭店集团的发展 饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多饭店组织共同组成的经济联合体。尽管饭店业的集团化发展代表了世界饭店业发展的趋势，我国饭店业发展也应与这一趋势保持一致，但我们仍应以理性的思维冷静地分析中国饭店业发展的现状，探讨我国发展饭店集团的条件是否已经具备，以使中国的饭店集团在发展的历程中减少遭受挫折的风险，沿着成功的道路前进。 一、发展饭店集团的体制条件——明晰的产权关系 饭店集团的组建和发展，除了自身形成的客观需要外，还必须有一定的体制条件。明晰的产权关系是每一个饭店存在的先决条件，也是饭店集团产生、运行和发展的首要条件。我们知道，饭店集团是一个由多个饭店组成的经济联合体，在这个联合体内，涉及到了作为集团成员间的各种经济关系，包括股权份额、经营方面的协作、利益的分配等，因此，就有必要强调饭店集团的上述特征。这里，需要指出的是，本文“产权明晰”的意义不仅在于企业帐面上所反映的明晰的产权关系，更重要的是要解决人负资产责任的问题。我国饭店业中的国有企业、大多数合资饭店中的中方投资部分，已经明显地反映了国有资产管理体制的特点，即国有企业中国有资产终极所有者是国家。目前，虽然明确了各级国有资产管理局可以代表国家行使管理国有资产的权力，但却不承担资产经营的盈亏责任，对国有资产经营所得也不行使收回的权力，致使国有资产以各种方式大量流失。可以设想，在单个饭店产权关系不清的情况下，又将其资产加入饭店集团，成为这个饭店集团的母公司或子公司，岂不使产权关系更混乱吗？因此，笔者认为，发展饭店集团的首要体制条件是，首先解决成为集团成员的饭店（无论是母公司或子公司）自身的人负资产责任问题，以保证集团内明晰的产权关系。 二、饭店集团发展的扩张条件——有效的资本运营 市场经济的实质是将各种生产资源都商品化，并通过市场进行合理的配置和流动，达到资源最大效益和最高效率使用的一种经济体制。从计划经济到市场经济体制的转换，其核心内容就是资本配置方式的转换。企业集团具有产权关系明晰、资产规模大、经营范围广、组织层次多元化等特点，这就决定了有效的资本运营在企业集团有了更加重要的意义。现代经济下，企业集团规模的快速壮大实质上就是以市场为导向的资本集聚、资本扩张的过程。那么，通过什么方式来实现资本集聚和资本扩张呢？当然可以靠重新投资来扩张规模，但是，最有效的实现途径应该是资本运营。通过资本运营，实现企业间的重新组合，迅速膨胀企业规模，扩大市场份额，提高规模经济效益。 我国饭店业在经历了20年的发展历程后，数量已具相当规模，在全国各地均呈现供大于求的趋势。这就决定了饭店集团的发展不能走铺新摊子、重复建设之路，必须通过资本运营方式实现。目前，应该说，我国饭店业进入了质量的提高期和结构的调整期，这给饭店集团的发展带来了良好的契机。 饭店业资本运营是饭店集团发展的必由之路，它可以通过多种方式运作。一是兼并联合。即将拥有“名牌”的饭店建立为核心企业，然后收购、兼并其他饭店，使之成为饭店集团成员，从而达到壮大优势饭店、带动其他集团成员的目的。饭店集团的发展，一定要突破地域的限制，只有这样，才能够逐步建立一批能冲出国门，走向世界，在国际上有声誉的饭店集团。二是发展股份制饭店集团。股份制是现代企业最为典型的组织形式。饭店集团是以资本联合为特征，产权主体多元化的复杂经济联合体。饭店集团建立和发展的重要条件是，要科学地处理产权关系及相适应的权益与义务的方式方法。而股份制的本质内容和基本特征正好科学地处理了这些关系。因而，我国饭店集团可通过控股和相互持股的方式组建，从而达到集团内饭店之间的深层次联合。同时，股份制饭店集团还有利于促进不同所有制、不同地域、不同国度间全方位的饭店经济联合。三是委托经营。这类集团由经营合同的方式联合而成。严格地讲，委托经营是一种非资本运营的联合方式，但这类以饭店经营为主，以品牌及管理输出为纽带的饭店集团也是中国饭店集团发展的一条途径。它的基本特征是利用品牌与管理优势，通过特许联号经营、独立联盟与委托管理的方式扩张规模。但
Mille（r1992）就国际贸易中的问题首次提出了整合风险管理的概念，并给出了风险的一体化框架，不仅分析了企业在国际贸易中存在战略风险、运营风险、市场风险、宏观经济风险等多种风险，而且还分析了风险之间的相关性，并且需要建立整合风险管理应对这些风险。Miccolisetal.（1998，2000）认为，企业应当综合考虑风险的识别、分析、评价及控制，集中利用企业的风险管理资源。Nottinghametal（.2002）认为，每个企业应该设计一套适合自身企业的风险集成框架，依据自己的实践，对组织的核心资源进行整合。姜虹（2006）提出了集成风险管理以企业的管理控制系统为运行载体，以财务、技术和人文为导向，构建机构化、网络化的风险管理系统，以达到企业的整体战略目标。郑雪平（2010）对集成风险管理的内涵进行了重新界定，分析了集成风险管理的理论依据，并详细阐述了企业集成风险管理的实施要素以及具体的实施路线。王清刚等（2013）在COSO风险管理整合框架的基础上，提出风险智能管理框架的新思想，将风险管理与企业目标及价值创造联系起来，认为风险管理是一项全面系统的企业管理职能，是由特定要素构成的完整框架。不仅学术界关注全面风险管理，不少专业团体与组织等也陆续各自的风险管理框架。全球风险专业人员协会（简称GARP）提出的全面风险管理框架包括策略、程序、基础设施和环境四部分，并辅之它们之间的融合。北美非寿险精算师协会认为风险管理包括环境扫描、风险识别、风险分析、风险集成、风险评估、风险应对和风险监控七个紧密联系的步骤。COSO委员会从内部控制的角度出发，研究了整体风险管理的过程以及实施的要点，是全面风险管理发展过程中的重大突破，提出了由风险管理目标、要素和主体构成的三维矩阵全面风险管理框架。2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会《中央企业全面风险管理指引》，这是中国第一个较为完整的风险管理框架，风险管理流程包括风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、风险管理的监督与改进五个步骤。2009年，中国的第一个风险管理标准从范围、规范性引用文件、术语及定义、风险管理原则、风险管理过程和风险管理的实施等方面作出规范。总的来说，上述研究和指导框架都提到了“全面”的本质理念是集成风险，但是没有具体阐述怎么集成。集成的内涵是指为实现特定的目标，集成主体创造性地对集成单元（要素）进行优化并按照一定的集成模式（关系）构造成为一个有机整体系统（集成体），从而更大程度地提升集成体的整体性能，适应环境的变化，更加有效地实现特定的功能目标的过程。因此，本文依据集成的内涵给出企业集团全面风险管理集成框架，详细阐述运用“集成”集约管理企业复杂多变的风险。
二、企业集团全面风险管理集成框架
依据企业集团规模大、布局广、法人多、层级多、业务多、风险复杂多样等实际特点和国内外取得的成果，构建企业集团全面风险管理集成框架。它由两部分构成———企业集团的风险管理集成平面和贯穿整个集团的风险管理系统———要素子系统、过程子系统和目标子系统，其中过程子系统是三维空间。
（一）风险管理集成平面
风险管理集成平面代表了企业集团管理风险的集成方式———风险垂直集成方式和风险水平集成方式，二者组成一个二维集成平面。风险管理集成平面上有企业集团组成单位、风险和风险管理系统。企业集团组成单位的层级性和平级性是集成方式的依据，层级性为风险垂直集成方式提供依据；平级性为风险水平集成方式提供依据。风险是集成的对象，风险通过集成组成一个有机的集成风险体。集成为风险管理系统提供管理的集成思想，实现集团的整体战略。风险垂直集成方式是企业集团从集团的最低层级———所有业务单元的风险集成开始，层级递进扩大风险集成范围，将集团面临的一般风险和特有风险不断纳入到已有的风险集成范围内。风险集成范围逐渐扩大，从所有业务单元的风险集成，到所有部门的风险集成，再到所有子公司的风险集成，最后到集团的风险集成，企业集团的所有风险都被集成进来，完成集团的风险垂直集成。在垂直集成风险方式中，集成风险的范围是层级递进扩张的，低层级的集成范围包含在所有高层级的集成范围里。风险水平集成方式是企业集团从同一层级具有相同上级的所有组成单位进行风险集成，是一种平级或水平的风险集成。集团层级包含若干个子公司的风险集成，每个子公司的风险集成又包括若干个部门的风险集成，每个部门的风险集成又包括若干个业务单元的风险集成，从具有相同上级的最低层级的所有业务单元的风险集成开始，不断纳入到更高一级的风险集成框架里，直到对所有子公司的风险进行集成，最终完成集团的风险全面集成。由于集团特有的风险存在，不论是风险垂直集成方式还是风险水平集成方式，集团都应该结合当前风险管理重点和风险管理的实际情况，从某种重大风险集成开始，再逐步扩展到全面风险的集成，而没有必要必须进行全面风险的集成。
（二）全面风险管理系统
企业集团的风险管理系统是由要素子系统、过程子系统和目标子系统组成，每个子系统都体现集成思想。要素子系统是全面风险管理集成框架的基石，由主体、组织、制度、文化、信息系统等风险管理的基础条件要素构成，保障风险管理工作顺利开展。过程子系统是全面风险管理集成框架的神经中枢，接受风险管理信息传入，集成加工消息，然后传出信息，并且分类储存信息。它是风险管理信息加工的核心，包括风险管理过程、价值和知识三个维度。其中，过程维是指风险管理活动的过程，包括风险偏好、风险分析、风险决策、风险控制、监督改进五个循环过程；价值维是指衡量风险管理活动创造的价值；知识维是指在风险管理实践活动中不断积累的风险管理经验、技术。目标子系统是风险管理的方向，是风险管理达到的目的，它由安全、协同、责任、发展、战略五个目标构成。下面对全面风险管理系统详述：
1.要素子系统
要素子系统是整个系统构建的基础，为过程系统和目标系统提供支持和保障，过程系统和目标系统受到要素系统的约束和限制。它由主体、组织、制度、文化和信息等子系统组成。主体是实现集成风险管理目标的人员。主体不仅实现本层级水平方向的风险目标，还要实现集团垂直方向的风险目标。组织是风险管理的层级和机构，完善的风险管理组织是企业集团风险管理得以有效开展的组织保障，体现了集团垂直性的风险管理组织和本层级水平性的风险管理组织。制度是保障企业集团风险集成管理正常运行的制度基础，是由企业集团垂直的标准的内部风险制度体系、子公司水平的特色的内部风险制度体系和外部监管风险制度体系构成。风险文化是企业集团企业文化体系的重要组成部分，是企业集团全面风险管理的世界观。风险文化通过集团垂直一致标准和本层级水平特色的两种风险管理意识组成，为全面风险管理工作保驾护航。风险管理信息系统为风险管理系统提供风险管理信息技术支持，是集成风险管理实施的重要保障，是企业各部门之间无限沟通的桥梁。风险管理信息系统从垂直方向和水平方向集成企业集团的风险管理系统和业务系统，把企业集团各系统无缝集成对接，打破各系统的信息孤岛，实现风险管理集成的全覆盖和风险信息共享。
2.过程子系统
企业集团全面风险管理集成框架的过程子系统是由过程维、价值维、知识维三个维度构成。它是企业集团全面风险管理集成框架实现的核心和技术关键，是实现企业集团风险管理的有效手段。三个维度相互联系、相互依赖、相互影响。知识维是过程维和价值维的工具，价值维是过程维和知识维的纽带，过程维是价值维和知识维的基础。
（1）过程维
过程维包括风险偏好、风险分析、风险决策、风险控制和监督改进五个过程，各过程并不是单向的活动链，而是不断进行循环，构成完整的风险管理流程。风险偏好是依据监管要求和企业集团全面风险管理目标，设置多维度的统一的集团风险限额，然后把统一的风险限额从集团层层分解到子公司、部门、业务单元，并且保证各层级风险暴露超过设定水平时及时报告上一层级。制定风险偏好时，风险偏好从业务单元层层垂直集成到集团。在此基础上，集团制定统一的风险偏好和风险限额。风险分析是以风险管理目标为方向，以风险偏好为界限，多角度识别、分析和集成风险，不仅识别和分析潜在的复杂多样的各类风险，还要集成风险，把集团的所有重大风险都纳入到分析的范围，通过风险集成结果，实现风险资源的精细化管理，提升风险的管理价值。风险分析不仅借助一般风险的分析方法，还要借助Copula函数等集成分析方法。风险决策是依据风险分析结果、风险资源、风险管理目标等约束条件，以风险管理价值为目标函数，求出符合条件的、优化的、集约的、实际的风险管理策略。风险管理策略不仅利用风险之间的相关性抵消风险损失，还要利用风险叠加放大作用管理风险源头，防止风险放大带来的损失。风险控制是依据风险决策策略，相应责任部门及时采取措施有效控制风险，保障企业集团的经营活动正常进行。风险管理策略包括避免风险策略、控制风险策略、分散风险策略、中和风险策略、承担风险策略和转移风险策略。监督改进是及时跟踪风险集成管理过程，并根据监督结果、价值维分析的结果和变化的环境对风险管理进行改进和提升。它是风险集成管理的最后环节，也是下次风险集成管理的开始。企业集团在运用以上五个过程的时候，从集团整体角度出发，通过风险集成，集约优化风险管理资源，有效控制风险，使风险管理创造价值。
（2）价值维
价值维是通过构建风险价值评价模型，衡量风险管理的价值，动态评价风险管理过程，为过程维反馈风险管理改进的方向，为知识维提供风险的管理知识和技能。风险价值模型包含三个子价值模型———风险管理能力价值模型、风险管理效益价值模型和风险管理协同价值模型，从能力、效益、协同三个角度衡量风险管理的价值，运用线性回归、聚类分析等数据挖掘方法分析。它为企业集团的风险、投资、发展和战略等提供决策指导，升华企业集团风险管理的价值。
（3）知识维
知识维是指在风险管理实践活动中不断学习获取风险管理知识和掌握风险管理技能的过程。知识维不仅学习吸收外面的风险管理理论、经验和技术，还要不断总结自己的新经验和新技术。它是开放的、包容的、递增的、共享的。知识维不只注重单体风险的知识，更要注重集成技术的知识。从企业集团全局来看，风险管理知识是标准的、统一的、共享的、全面的，适用于每个组成部分；从企业集团部分来看，风险管理知识是共性和特性共存，特性为共。总之，价值维为风险管理知识维提供采纳标准，哪些风险管理知识需要吸收，哪些需要放弃；价值维也为风险管理过程维指明前进的方向，防止过程维不作为。知识维为过程维和价值维提供工具百宝箱；过程维是知识维不断递增的源泉，也是价值维存在的充分条件。
3.目标子系统
目标子系统是风险管理达到的目的，是对所有组成单位和员工完成风险管理工作评价的依据，是过程子系统管理风险的风向标，也是构建企业集团全面风险管理集成框架的根本出发点和核心。它的风险管理目标体系分为安全目标、协同目标、责任目标、发展目标和战略目标。目标具有层次性，从低到高依次排列为安全目标、协同目标、责任目标、发展目标和战略目标。只有实现了低层次目标才能实现高层次目标。安全是整个目标系统的基石，它要求遵循法律、法规和准则，使企业资产保值和增值。协同目标是协调员工、部门、子（分）公司、股东、投资者、债权者、客户、相关政府机关、所在地的社区等的利益关系，保障风险管理工作的实施。责任目标是企业集团实现经济责任和社会责任，不仅满足利益相关者的需要，还要担负起社会进步的重任。发展目标是在一定时期企业集团生产经营活动预期要达到的目的。战略目标是实现“世界一流”的企业和人类进步的高层次目标。目标具有现实性、清晰性和明确性，是能够实现的，不能脱离现实的客观性；目标的具体内容是明白确定的，每个员工都能清楚理解自己的风险管理职责，不能晦涩难懂。目标具有集成性和分解性。企业集团内部目标是一致的，不能相互抵触。组成单位的目标是由集团的总目标层层分解而来，反过来，制定企业集团的目标的依据是组成单位的目标层层集成而来的结果。
三、企业集团全面风险管理集成框架实践
在实际工作中，企业集团如何应用本文的全面风险管理集成框架呢？下面以声誉风险为例说明企业集团声誉风险水平集成的具体实施方法。依照此方法，在声誉风险集成的基础上，不断纳入其他所有风险，完成全面风险的集成。全面风险管理集成的具体实施过程，从风险偏好步骤开始，经过风险分析步骤、风险决策步骤、风险控制步骤，最后是监督改进步骤，然后又回到风险偏好，进入下一循环过程。每一个步骤都要分析风险价值和积累风险知识。下面是具体实施过程：
1.确定风险偏好。
以全面风险管理集成框架的五大风险管理目标为依据，结合集团声誉风险实际偏好情况———负面事件、外部事件（例如本行业的其他企业发生声誉风险事件，本企业集团的声誉也下降）、利益相关者等满意度的当前水平，制定集团的风险偏好目标；然后把风险限额层层细化到具体部门/业务单元。
2.风险分析。
这里以水平集成为例来说明。从业务单元开始，识别、分析本业务单元的声誉风险，然后把同一上级的业务单元的声誉风险水平集成到上级部门，依次类推，直到把所有子公司声誉风险水平集成到集团，得到集团的集成声誉风险。集团的集成声誉风险不是各子公司的声誉风险的简单相加。例如，集团内部客户不满意事件经过水平集成后得到内部解决，集团声誉风险损失被抵消；尽管风险限额可以接受一个子公司的1件负面事件，但是，如果有6个子公司都发生相同的1件负面事件，那么此事件可能导致集团发生特有风险———风险积聚。此类负面事件经过水平集成后，风险积聚被纳入到风险集成的范围，集团声誉风险损失被放大。
3.风险决策。
依据风险分析的结果、风险限额和集 团资源，找出使得风险管理价值最优且实际的风险管理策略，充分发挥集团协调优势，让风险管理创造价值。例如，集团内部客户不满意事件选择中和风险策略；引发风险积聚的负面事件选择控制风险策略。
4.风险控制。
依据风险决策分析的结果，由集团监督相应单位及时采取措施控制风险，使风险得到控制。例如，集团内部客户不满意事件由业务部门采取中和风险策略控制风险；引发风险积聚的负面事件由宣传室采取控制风险策略控制风险。
5.监督改进。
监督声誉风险集成管理过程中的执行情况、遇到的困难和变化的环境，并针对不足提出改进措施。例如，目前集团对外部事件不能应急，通过监督改进，如果未来发生类似外部事件，集团立即公开信息，使公众确信本集团不会发生此类事件，避免声誉风险带来的损失。
6.风险管理价值。
在整个风险管理过程中，都要分析风险管理的价值，让风险管理为企业集团带来价值，从价值中不断改进风险管理。风险管理过程也是不断积累风险经验、提炼知识的过程，在集团内部共享风险知识，培养员工的风险意识，让风险知识为企业带来价值。
四、结论
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
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