【关键词】价值链;投资决策;核心集聚
一、研究综述
20世纪中后期,投资决策方法在深度和广度上都有很大的发展,以美、英、法等国为例,50年代普遍利用投资回收期及投资利润率等静态评价方法,60年代相继出现了各种形式的贴现法如净现值(NPV)法,动态投资回收期法及内部收益率(IRR)法等动态评价方法,这种动态评价方法在反映投资盈利能力等方面具有显着优点。随后Markowitz(1959)提出了投资组合理论(PortfolioTheory),在此基础上Sharpe(1964)、Lintner(1965)提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型(CAPM)。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上,为企业进行证券投资决策提供定价数学模型,极大地改变了企业的资产选择和投资策略,被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下,利用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。一方面缺乏决策的弹性思维,即要么选择,要么不选择;另一方面完全依赖财务信息进行决策,忽视不断变化的外部环境,容易产生与外部环境大相径庭的错误决策。20世纪70年代中期,布莱克(F.Black)等人创立了期权定价模型(OPM);罗斯提出了套利理论,为投资决策理论提供了新的决策思维。随着模糊数学、博弈论等数学理论在经济学中的广泛应用,计算机技术的普及,以及对投资决策理论与方法研究的进一步深化,极大丰富了投资决策方法的内容。另外“Black-scholes模型”、“期权的理性定价理论”、离散时间的二叉树定价模型这些从实务期权的方法也对投资决策进行了研究。但是,无论是投资还是生产,都涉及到企业的整体竞争优势,企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等,形成了企业的价值链。企业是各种相关价值活动的集合体,同样的价值活动不同的组合形成不同的价值链。价值链分析是企业创造和保持企业竞争优势的基本途径。
目前国内外对投资决策方法和价值链理论的研究比较丰富,但都是基于各自领域的研究,基于价值链的投资决策方法尚非常罕见。一般来说,企业投资的目的是为了企业价值的最大化,因此,企业在投资决策前应该了解企业各个环节,既企业的价值链过程,发现企业投资价值中的优劣势,从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此,基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策,有利于企业的价值最大化,也有利于企业投资决策目标的实现。
二、运用价值链进行投资决策的必要性
(一)价值链分析的理念
内生耦合与企业投资决策目标价值链是在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。价值创造是通过企业具体的价值创造活动来逐步实现的,价值创造分散在企业的各个价值创造活动之中。随着交通、通讯、电子商务的出现,使得价值链的边界变得模糊,使得企业价值创造可以分割为不同的环节,每个环节可以由不同的企业在不同的环节进行经营。企业投资的目标就是使“企业价值”最大化,在进行投资决策之前就必须了解企业价值的形成过程,寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势,优化企业价值链,以使投资能够满足“企业价值”最大化这一投资目标。因此,价值链分析的理念与企业投资决策的目标是内在耦合的,把价值链分析方法引入到企业的投资决策中,会有利于企业投资目标的实现。
(二)对传统投资决策方法的改进
价值链分析法在一定程度上改进了传统投资决策方法的不足。传统投资决策方法都是以项目本身为分析对象,以企业整体为投资主体,两者关系不够直观。只针对项目本身的可行性,而并没有将项目的执行与企业的资源及资源配置问题相联系。而实际上,项目执行后的资源配置问题是应该与项目的可行性分析一并考虑才能确保该项目投资后的有效执行。价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各链环,以整体价值链为主体,利用数理的方法,使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此,传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行,而价值链分析方法涉及到整个企业的运营和资源的优化配置。
三、价值链在投资决策中的应用——核心聚集投资战略
为了将资源转化成为能力,企业必须将所能支配的一切资源进行整合,以促进其核心竞争能力的形成。根据价值链分析,企业为建立竞争优势,需要去除非核心环节业务,并购核心环节业务,实施核心聚集投资战略。这一投资战略能够直接提高规模经济,实现专业化生产,实现竞争优势。
(一)核心价值链的识别与财务投资对策
核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。不仅表现为关键技术和设备、技术及人才,还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化,垂直的管理模式不断让位于扁平化的组织形式,企业越来越专注于自身的核心竞争环节。
按照企业价值最大化的财务战略目标,对企业核心价值链环节识别主要根据各个单元对企业价值的贡献及产生的现金流,再加上根据企业各环节的经营状况,判断对企业价值的影响力。判断的指标有经济增加值(EVA)和市场增加值(MVA)等方法。EVA主要适用于企业整体价值的评估,对企业各环节的评估适宜采用市场增加值方法。运用MVA衡量经营环节业绩的基本思路为:只有当企业的生产经营活动能够带来价值增值时,企业的生产经营活动才是成功、有效的。MVA可用来判断某一业务单元的经营状况,为管理者采取相应的措施提供依据。MVA财务战略矩阵是以业务单元是否能创造价值,其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以MVA、自我维持增长率R和销售额增长率R1为指标,对每一个业务单元进行考察,识别每一个业务单元的经营状况,判断应对其采取何种相应措施。
(二)核心聚集投资战略的实现方式
核心聚集投资战略可以通过外包非核心业务和并购与核心竞争力相关的外部资源两种方式实现。
1.外包战略。企业为实现价值最大化,降低自身的运营成本,提高效率,更加专注于自身核心价值提升的方式。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,把有限的内部资源配置到其最有竞争优势的核心价值链环节 上,专门从事某一领域、某一专门业务,在核心环节上形成自己的竞争优势,而把其他功能借助于外包,利用外部最优秀的资源予以实现。这样,企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合,能产生巨大的协同效应,使企业最大限度地发挥自有资源的效率,获得竞争优势,在日趋竞争激烈的市场经济中立于不败之地。
企业的外包策略主要包括:临时型外包服务、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包和外包部分非核心业务。企业要充分发挥核心竞争力、优化资源配置,必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通的现代化和便捷化,在全球范围内对业务进行整合成为跨国公司的必然选择,这样可以对资源进行优化配置,从而形成最优竞争态势。
2.并购战略。从价值链角度来说,首先,价值链基本活动中包括了企业基础设施,而企业基础设施这部分内容就包括了符合企业目标的财务、会计和管理等活动。可见,并购活动应该属于这部分内容,包括在企业价值链中。其次,采购和服务这两种价值链活动是企业的上下游关键因素,而并购可以通过上下游的整合,发挥企业优势,达到企业的一系列目标。最后,按波特的竞争价值链观点,竞争价值链属于外部物流的一部分,通过对竞争者的兼并整合,可以使企业充分占领市场,发挥其竞争优势。
企业应根据自身的发展战略,制定企业的并购战略。按照并购双方的产业特征,可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。基于价值链的企业并购流程包括:
(1)目标企业的选择分析。企业应根据发展战略并结合企业价值链分析制定并购战略,而企业发展战略为企业的并购明确了方向,企业欲实施该并购战略,则首先要明确并购目标要素,即具体对哪一部门、哪一产品实施并购重组;其次要对目标企业进行调查与资料收集,然后进行目标企业的价值评估,对目标企业进行评估可以为并购价格确定合理的区间,避免由于多付溢价而对并购价值效应造成损害。一般对目标公司估价方法有:资产价值基础法、市盈率法、贴现现金流量法等几种。并购企业主要根据并购的动机确定对不同方法的选用,并且在实践中可将各种方法交叉使用,从多角度评估目标企业的价值,以降低评估风险,从中选择产生价值增值最大的企业作为并购对象。
(2)并购的整合分析。企业并购整合是否成功取决于并购对企业价值链的完善和扩展程度,而该程度受两企业间战略性能力转移的影响。根据企业间战略性能力互相依赖的高低和组织独立性需求的高低,并购整合战略包括:保留型整合战略、共生型整合战略、吸收型整合战略。在战略整合中,企业应将目标企业纳入其发展战略之中,使目标企业的各种资源服从并购方的整体战略,从而取得战略上的协同效应,在战略整合基础之上进行业务整合。企业的业务流程又决定着企业的组织结构,组织结构进一步决定着人员构成和资产需求,而对目标企业的文化整合贯穿于企业整合的始末。
四、结语
一般来说,企业投资的目的是为了企业价值的最大化,因此,企业在投资决策前应该了解企业各个环节,即企业的价值链过程,发现企业投资价值中的优劣势,从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此,基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策,有利于企业的价值最大化,也有利于企业投资决策目标的实现。
【参考文献】
【关键词】价值链;投资决策;核心集聚
一、研究综述
20世纪中后期,投资决策方法在深度和广度上都有很大的发展,以美、英、法等国为例,50年代普遍利用投资回收期及投资利润率等静态评价方法,60年代相继出现了各种形式的贴现法如净现值(NPV)法,动态投资回收期法及内部收益率(IRR)法等动态评价方法,这种动态评价方法在反映投资盈利能力等方面具有显着优点。随后Markowitz(1959)提出了投资组合理论(PortfolioTheory),在此基础上Sharpe(1964)、Lintner(1965)提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型(CAPM)。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上,为企业进行证券投资决策提供定价数学模型,极大地改变了企业的资产选择和投资策略,被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下,利用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。一方面缺乏决策的弹性思维,即要么选择,要么不选择;另一方面完全依赖财务信息进行决策,忽视不断变化的外部环境,容易产生与外部环境大相径庭的错误决策。20世纪70年代中期,布莱克(F.Black)等人创立了期权定价模型(OPM);罗斯提出了套利理论,为投资决策理论提供了新的决策思维。随着模糊数学、博弈论等数学理论在经济学中的广泛应用,计算机技术的普及,以及对投资决策理论与方法研究的进一步深化,极大丰富了投资决策方法的内容。另外“Black-scholes模型”、“期权的理性定价理论”、离散时间的二叉树定价模型这些从实务期权的方法也对投资决策进行了研究。但是,无论是投资还是生产,都涉及到企业的整体竞争优势,企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等,形成了企业的价值链。企业是各种相关价值活动的集合体,同样的价值活动不同的组合形成不同的价值链。价值链分析是企业创造和保持企业竞争优势的基本途径。
目前国内外对投资决策方法和价值链理论的研究比较丰富,但都是基于各自领域的研究,基于价值链的投资决策方法尚非常罕见。一般来说,企业投资的目的是为了企业价值的最大化,因此,企业在投资决策前应该了解企业各个环节,既企业的价值链过程,发现企业投资价值中的优劣势,从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此,基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策,有利于企业的价值最大化,也有利于企业投资决策目标的实现。
二、运用价值链进行投资决策的必要性
(一)价值链分析的理念
内生耦合与企业投资决策目标价值链是在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。价值创造是通过企业具体的价值创造活动来逐步实现的,价值创造分散在企业的各个价值创造活动之中。随着交通、通讯、电子商务的出现,使得价值链的边界变得模糊,使得企业价值创造可以分割为不同的环节,每个环节可以由不同的企业在不同的环节进行经营。企业投资的目标就是使“企业价值”最大化,在进行投资决策之前就必须了解企业价值的形成过程,寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势,优化企业价值链,以使投资能够满足“企业价值”最大化这一投资目标。因此,价值链分析的理念与企业投资决策的目标是内在耦合的,把价值链分析方法引入到企业的投资决策中,会有利于企业投资目标的实现。
(二)对传统投资决策方法的改进
价值链分析法在一定程度上改进了传统投资决策方法的不足。传统投资决策方法都是以项目本身为分析对象,以企业整体为投资主体,两者关系不够直观。只针对项目本身的可行性,而并没有将项目的执行与企业的资源及资源配置问题相联系。而实际上,项目执行后的资源配置问题是应该与项目的可行性分析一并考虑才能确保该项目投资后的有效执行。价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各链环,以整体价值链为主体,利用数理的方法,使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此,传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行,而价值链分析方法涉及到整个企业的运营和资源的优化配置。
三、价值链在投资决策中的应用——核心聚集投资战略
为了将资源转化成为能力,企业必须将所能支配的一切资源进行整合,以促进其核心竞争能力的形成。根据价值链分析,企业为建立竞争优势,需要去除非核心环节业务,并购核心环节业务,实施核心聚集投资战略。这一投资战略能够直接提高规模经济,实现专业化生产,实现竞争优势。
(一)核心价值链的识别与财务投资对策
核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。不仅表现为关键技术和设备、技术及人才,还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化,垂直的管理模式不断让位于扁平化的组织形式,企业越来越专注于自身的核心竞争环节。
按照企业价值最大化的财务战略目标,对企业核心价值链环节识别主要根据各个单元对企业价值的贡献及产生的现金流,再加上根据企业各环节的经营状况,判断对企业价值的影响力。判断的指标有经济增加值(EVA)和市场增加值(MVA)等方法。EVA主要适用于企业整体价值的评估,对企业各环节的评估适宜采用市场增加值方法。运用MVA衡量经营环节业绩的基本思路为:只有当企业的生产经营活动能够带来价值增值时,企业的生产经营活动才是成功、有效的。MVA可用来判断某一业务单元的经营状况,为管理者采取相应的措施提供依据。MVA财务战略矩阵是以业务单元是否能创造价值,其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以MVA、自我维持增长率R和销售额增长率R1为指标,对每一个业务单元进行考察,识别每一个业务单元的经营状况,判断应对其采取何种相应措施。
(二)核心聚集投资战略的实现方式
核心聚集投资战略可以通过外包非核心业务和并购与核心竞争力相关的外部资源两种方式实现。
1.外包战略。企业为实现价值最大化,降低自身的运营成本,提高效率,更加专注于自身核心价值提升的方式。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,把有限的内部资源配置到其最有竞争优势的核心价值链环节上,专门从事某一领域、某一专门业务,在核心环节上形成自己的竞争优势,而把其他功能借助于外包,利用外部最优秀的资源予以实现。这样,企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合,能产生巨大的协同效应,使企业最大限度地发挥自有资源的效率,获得竞争优势,在日趋竞争激烈的市场经济中立于不败之地。
企业的外包策略主要包括:临时型外包服务、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包和外包部分非核心业务。企业要充分发挥核心竞争力、优化资源配置,必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通的现代化和便捷化,在全球范围内对业务进行整合成为跨国公司的必然选择,这样可以对资源进行优化配置,从而形成最优竞争态势。
2.并购战略。从价值链角度来说,首先,价值链基本活动中包括了企业基础设施,而企业基础设施这部分内容就包括了符合企业目标的财务、会计和管理等活动。可见,并购活动应该属于这部分内容,包括在企业价值链中。其次,采购和服务这两种价值链活动是企业的上下游关键因素,而并购可以通过上下游的整合,发挥企业优势,达到企业的一系列目标。最后,按波特的竞争价值链观点,竞争价值链属于外部物流的一部分,通过对竞争者的兼并整合,可以使企业充分占领市场,发挥其竞争优势。
企业应根据自身的发展战略,制定企业的并购战略。按照并购双方的产业特征,可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。基于价值链的企业并购流程包括:
(1)目标企业的选择分析。企业应根据发展战略并结合企业价值链分析制定并购战略,而企业发展战略为企业的并购明确了方向,企业欲实施该并购战略,则首先要明确并购目标要素,即具体对哪一部门、哪一产品实施并购重组;其次要对目标企业进行调查与资料收集,然后进行目标企业的价值评估,对目标企业进行评估可以为并购价格确定合理的区间,避免由于多付溢价而对并购价值效应造成损害。一般对目标公司估价方法有:资产价值基础法、市盈率法、贴现现金流量法等几种。并购企业主要根据并购的动机确定对不同方法的选用,并且在实践中可将各种方法交叉使用,从多角度评估目标企业的价值,以降低评估风险,从中选择产生价值增值最大的企业作为并购对象。
(2)并购的整合分析。企业并购整合是否成功取决于并购对企业价值链的完善和扩展程度,而该程度受两企业间战略性能力转移的影响。根据企业间战略性能力互相依赖的高低和组织独立性需求的高低,并购整合战略包括:保留型整合战略、共生型整合战略、吸收型整合战略。在战略整合中,企业应将目标企业纳入其发展战略之中,使目标企业的各种资源服从并购方的整体战略,从而取得战略上的协同效应,在战略整合基础之上进行业务整合。企业的业务流程又决定着企业的组织结构,组织结构进一步决定着人员构成和资产需求,而对目标企业的文化整合贯穿于企业整合的始末。
四、结语
一般来说,企业投资的目的是为了企业价值的最大化,因此,企业在投资决策前应该了解企业各个环节,即企业的价值链过程,发现企业投资价值中的优劣势,从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此,基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策,有利于企业的价值最大化,也有利于企业投资决策目标的实现。
【参考文献】
关键词：价值链；投资决策；核心集聚
一、研究综述
20世纪中后期，投资决策方法在深度和广度上都有很大的发展，以美、英、法等国为例，50年代普遍利用投资回收期及投资利润率等静态评价方法，60年代相继出现了各种形式的贴现法如净现值（NPV）法，动态投资回收期法及内部收益率（IRR）法等动态评价方法，这种动态评价方法在反映投资盈利能力等方面具有显著优点。随后Markowitz（1959）提出了投资组合理论（PortfolioTheory），在此基础上Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（CAPM）。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，利用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。一方面缺乏决策的弹性思维，即要么选择，要么不选择；另一方面完全依赖财务信息进行决策，忽视不断变化的外部环境，容易产生与外部环境大相径庭的错误决策。20世纪70年代中期，布莱克（F.Black）等人创立了期权定价模型（OPM）；罗斯提出了套利理论，为投资决策理论提供了新的决策思维。随着模糊数学、博弈论等数学理论在经济学中的广泛应用，计算机技术的普及，以及对投资决策理论与方法研究的进一步深化，极大丰富了投资决策方法的内容。另外“Black-scholes模型”、“期权的理性定价理论”、离散时间的二叉树定价模型这些从实务期权的方法也对投资决策进行了研究。但是，无论是投资还是生产，都涉及到企业的整体竞争优势，企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等，形成了企业的价值链。企业是各种相关价值活动的集合体，同样的价值活动不同的组合形成不同的价值链。价值链分析是企业创造和保持企业竞争优势的基本途径。
目前国内外对投资决策方法和价值链理论的研究比较丰富，但都是基于各自领域的研究，基于价值链的投资决策方法尚非常罕见。一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，既企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。
二、运用价值链进行投资决策的必要性
（一）价值链分析的理念内生耦合与企业投资决策目标
价值链是在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结。企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。价值创造是通过企业具体的价值创造活动来逐步实现的，价值创造分散在企业的各个价值创造活动之中。随着交通、通讯、电子商务的出现，使得价值链的边界变得模糊，使得企业价值创造可以分割为不同的环节，每个环节可以由不同的企业在不同的环节进行经营。企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前就必须了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，优化企业价值链，以使投资能够满足“企业价值”最大化这一投资目标。因此，价值链分析的理念与企业投资决策的目标是内在耦合的，把价值链分析方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。
（二）对传统投资决策方法的改进
价值链分析法在一定程度上改进了传统投资决策方法的不足。传统投资决策方法都是以项目本身为分析对象，以企业整体为投资主体，两者关系不够直观。只针对项目本身的可行性，而并没有将项目的执行与企业的资源及资源配置问题相联系。而实际上，项目执行后的资源配置问题是应该与项目的可行性分析一并考虑才能确保该项目投资后的有效执行。价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链分析方法涉及到整个企业的运营和资源的优化配置。
三、价值链在投资决策中的应用——核心聚集投资战略
为了将资源转化成为能力，企业必须将所能支配的一切资源进行整合，以促进其核心竞争能力的形成。根据价值链分析，企业为建立竞争优势，需要去除非核心环节业务，并购核心环节业务，实施核心聚集投资战略。这一投资战略能够直接提高规模经济，实现专业化生产，实现竞争优势。
（一）核心价值链的识别与财务投资对策
核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。不仅表现为关键技术和设备、技术及人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，垂直的管理模式不断让位于扁平化的组织形式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。
按照企业价值最大化的财务战略目标，对企业核心价值链环节识别主要根据各个单元对企业价值的贡献及产生的现金流，再加上根据企业各环节的经营状况，判断对企业价值的影响力。判断的指标有经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）等方法。EVA主要适用于企业整体价值的评估，对企业各环节的评估适宜采用市场增加值方法。运用MVA衡量经营环节业绩的基本思路为：只有当企业的生产经营活动能够带来价值增值时，企业的生产经营活动才是成功、有效的。MVA可用来判断某一业务单元的经营状况，为管理者采取相应的措施提供依据。MVA财务战略矩阵是以业务单元是否能创造价值，其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以MVA、自我维持增长率R和销售额增长率R1为指标，对每一个业务单元进行考察，识别每一个业务单元的经营状况，判断应对其采取何种相应措施。
（二）核心聚集投资战略的实现方式
核心聚集投资战略可以通过外包非核心业务和并购与核心竞争力相关的外部资源两种方式实现。
1.外包战略。企业为实现价值最大化，降低自身的运营成本，提高效率，更加专注于自身核心价值提升的方式。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，把有限的内部资源配置到其最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他功能借助于外包，利用外部最优秀的资源予以实现。这样，企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，在日趋竞争激烈的市场经济中立于不败之地。
企业的外包策略主要包括：临时型外包服务、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包和外包部分非核心业务。企业要充分发挥核心竞争力、优化资源配置，必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通的现代化和便捷化，在全球范围内对业务进行整合成为跨国公司的必然选择，这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。
2.并购战略。从价值链角度来说，首先，价值链基本活动中包括了企业基础设施，而企业基础设施这部分内容就包括了符合企业目标的财务、会计和管理等活动。可见，并购活动应该属于这部分内容，包括在企业价值链中。其次，采购和服务这两种价值链活动是企业的上下游关键因素，而并购可以通过上下游的整合，发挥企业优势，达到企业的一系列目标。最后，按波特的竞争价值链观点，竞争价值链属于外部物流的一部分，通过对竞争者的兼并整合，可以使企业充分占领市场，发挥其竞争优势。
企业应根据自身的发展战略，制定企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。基于价值链的企业并购流程包括：
（1）目标企业的选择分析。企业应根据发展战略并结合企业价值链分析制定并购战略，而企业发展战略为企业的并购明确了方向，企业欲实施该并购战略，则首先要明确并购目标要素，即具体对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行调查与资料收集，然后进行目标企业的价值评估，对目标企业进行评估可以为并购价格确定合理的区间，避免由于多付溢价而对并购价值效应造成损害。一般对目标公司估价方法有：资产价值基础法、市盈率法、贴现现金流量法等几种。并购企业主要根据并购的动机确定对不同方法的选用，并且在实践中可将各种方法交叉使用，从多角度评估目标企业的价值，以降低评估风险，从中选择产生价值增值最大的企业作为并购对象。
（2）并购的整合分析。企业并购整合是否成功取决于并购对企业价值链的完善和扩展程度，而该程度受两企业间战略性能力转移的影响。根据企业间战略性能力互相依赖的高低和组织独立性需求的高低，并购整合战略包括：保留型整合战略、共生型整合战略、吸收型整合战略。在战略整合中，企业应将目标企业纳入其发展战略之中，使目标企业的各种资源服从并购方的整体战略，从而取得战略上的协同效应，在战略整合基础之上进行业务整合。企业的业务流程又决定着企业的组织结构，组织结构进一步决定着人员构成和资产需求，而对目标企业的文化整合贯穿于企业整合的始末。
四、结语
一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，即企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。
参考文献：
关键词：价值链理论；技术创新策略；竞争优势
在企业活动中，并不是每个环节都创造价值的，实际上只有某些特定的活动才真正创造价值。价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦，差额是总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。价值链分析就是结合企业外部环境，根据企业自身特点找出企业各种经济技术活动中能产生价值的主要环节，并通过这些环节的有效连接形成企业的价值链条，使企业效益最大化。本文基于价值链构建技术创新策略，力求以一种新的视角探索价值链与技术创新的相互关系，技术创新不仅仅是价值活动增值的手段，更是价值活动增值的目的，它们之间呈现的是一种循环促进的关系。增值、创新——增值促进创新，创新带来新的增值；企业以拥有持续的竞争优势健康地发展下去。
一、价值链理论内涵
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)在1985年出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，他认为“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的(内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务以及企业基础设施，技术开发，人力资源管理以及采购)”；“价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的”。后来Peter Hines把Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，并将原材料商和顾客纳入其中，把顾客的需求作为生产过程的终点，企业运营管理是以顾客需求为导向。因此，广义价值链可以分为内部价值链和外部价值链。
1．内部价值链。内部价值链即是企业基本价值链(图1)。波特早期在《竞争优势》书中提到的价值链主要指企业内部价值链，认为每个企业都是设计、生产、营销、服务等基本活动以及起辅助作用的各种辅助活动的综和体。对企业内部价值链进行分析，可以帮助企业从成本和差异性上寻找竞争优势。内部价值链分析为对产生顾客价值的各种作业活动予以连串并加以分析，分析价值活动的增值行为。
2．外部价值链。外部价值链涵盖了供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、顾客价值链，是一个充分考察企业外部可能性增值情况的系统链(图2)。外部价值链分析要结合内部价值链分析才可以发挥作用：内部价值链分析确定出哪些价值活动不增值或者增值的可能性很小，企业就可以将其外包给经外部价值链分析出来的而有优势的机构。外部价值链分析也为企业和供应商、经销商合作创造了机会。技术的合作创新成为他们合作的基础，共赢是它们合作的目标，关系的发展和管理是它们继续合作的条件。
二、技术创新策略及其影响因素
技术创新是指企业为了满足顾客不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、研究、开发、生产、商业化等环节的一系列创新活动，它主要包括产品创新和工艺创新。技术创新不是单纯的技术活动，是技术和经济结合的活动，从本质上可以说，技术创新是一种以技术为手段的、以顾客为导向、实现商业目的的经济活动。因此，可以认为技术创新是力求提高顾客价值和效用的价值链优化行为。技术创新策略是指企业为实现经营活动的价值增值而进行相关技术创新、以及价值增值后如何推动技术进一步发展的方法体系。
三、基于价值链理论的技术创新策略分析与构建
1．基于内部价值链的技术创新策略分析与构建。内部价值链是企业完成价值积累并将其最终转移给下游客户的系统。内部价值链分析主要是综合分析战略环节的成本驱动因素或者利润驱动因素，进一步找到企业的专有性资源和独特能力，其最终目的就是发现技术创新源。在此基础上，企业集中资源全力进行自主创新，或通过与其他企业合作开发，或通过引进新技术、新工艺来突破技术瓶颈。企业通过选择低成本战略或者差异化战略来形成基于“价值链分析技术创新源方案评估项目实施竞争优势”基础之上的竞争优势。
当企业基于降低成本战略构建技术创新策略时，可将在营业成本或资产中占有一个举足轻重或迅速增长的比例的活动分离出来，通过与竞争对手的价值链进行比较分析，确认可能形成持久性成本优势的价值活动作为创新源。当企业基于差异化战略构建技术创新策略时，进行差异性的分析可以把按成本战略划分的价值活动进一步细分化，通过研究，发现可带来持久性差异化优势的价值活动，并将其作为创新源。作为中国浴霸第一品牌的奥普就是通过分析内部价值链寻找差异性获取竞争优势的成功企业之一。面对竞争者的不断效仿，奥普率先推广“光暖”技术，引导浴霸消费潮流。奥普在生产专业化和规模化都无法把浴霸价位做到很低的情况下，通过价值链分析寻找那些可以带来差异性的价值活动，将其作为新的创新源。奥普的创新源就是辅助活动中的技术开发、产品设计。“双风轮浴霸”是奥普公司的拳头产品之一，其电机的双轴上设有离心式风轮和轴流式风叶，特有的结构克服了市场上类似产品吹风量小、换气不畅的缺陷，有效地提高了吹风和换气的效果。这项技术为奥普赢得很长时间的竞争优势。
进行企业内部价值链分析，通过低成本或者差异化取得竞争优势直接为企业带来额外的收益，进而促进新一轮价值链分析而找到新的创新源。内部价值链分析和技术创新是一种互动互进的过程。
2．基于外部价值链的技术创新策略分析与构建。企业的竞争优势不仅取决于本企业内部的价值活动，而且在很大程度上受到企业与上下游企业和顾客间相互作用的价值活动的影响。在现代市场环境下，企业已经不可能完全依靠自身的能力来满足最终消费者的需求，而应该与产业链上其他企业共同进行价值创造，共同服务于最终用户，来获得整个产业价值链价值创造的最大化。基于外部价值链的技术创新策略主要是外延型市场策略，表现形式是合作模式的技术创新。合作形式有三种：与供应商合作、与经销商合作、与顾客合作。
(1)与供应商合作促进降低成本。企业与供应商的有效合作，会促进总体利润的增加，产生正和交易关系。因而应对现有合作模式进行质的转变，企业与供应商在相互信任的基础上共同致力于成本降低并分享成果。比如在零部件方面，可以从以往仅由制造商提出要求，而供应商被动接受，转向双方共同开发产品，推敲零部件设计生产的可行性。这时，在原材料质量的保证、采购时间的缩短、与供
应商的交流、供应商数量的确定、以及库存管理的完善等各环节都可能成为创新源。如以珠海炬力为代表的本土MP3芯片制造商，开始注重打造产业价值链来应对市场洗牌，以继续在中国市场占据先机。该公司的核心竞争力就体现在“以产品为中心，积极争取上游和下游企业配合”这两个基本点。该公司与上游芯片代工厂保持着“良好的交流沟通与协作”，取得了上游厂商的全面支持。此外，在同级合作供应伙伴方面，该公司与三星、东芝等关键元器件及技术供应商密切合作，在产品的设计之初就彼此沟通，以设计出代表最新潮流的产品，达到共同发展的局面。与供应商合作不仅降低原料成本还缩小后期风险成本；供应商在合作中也获得丰厚的额外利润。
(2)完善与经销商之间关系使企业更具竞争力。经销商对市场的了解及其与顾客的密切关系是宝贵的财富。经销商掌握一手的顾客信息，这些是企业所不能及的。经销商作为企业最直接、最大的客户，保持与完善客户关系，可以使企业稳定已有的市场份额。在加强与经销商合作时，他们要在提高顾客价值上加大技术创新力度。沃尔玛公司与宝洁将提高业务效率作为创新源，通过合作使得宝沽的货物周转率提高，同时，沃尔玛的即时运输所占百分比提高。这种合作建立在电子数据交换、供应商管理补交系统、空白购销协议等基础上。通过制成订单准备任务，沃尔玛减少了约定成本。宝洁通过在沃尔玛公司总部附近设置职员来突出其与沃尔玛的渠道合作任务。保洁和沃尔玛通过开发电子数据交换连接系统降低了双方成本，可以将赢得的部分利润让渡给顾客，这可以带来更高的顾客忠诚。常见的市场策略有：不欺骗经销商、给经销商以特别的支持、确保经销商有效的经营、和经销商进行全面平凡公正地交流等。
(3)顾客信息管理是保持竞争优势的条件。顾客(这里指的是消费者)是企业的衣食父母，没有顾客的企业是不能生存的。企业要加强先进的顾客信息管理系统的开发是企业基本的技术创新策略之一。分析和挖掘的关联信息可以促进企业进一步决策。例如，ATM机器的出现是在满足消费昔削短等待时间的基础上问世的，这种顾客自我服务系统还节约了企业管理成本。常见的技术创新外延型市场策略：搜索顾客信息、相关决策支持系统的开发、分析挖掘关联信息、与顾客交流以保持顾客。中国电信行业在价值链营销中十分注重对顾客价值链的分析，识别顾客需求，为顾客创造独特价值，同时通过对各类顾客价值信号分析以明确客户追求和认同的价值。电信企业可以通过“增值业务”价值链影响顾客价值，降低顾客成本，提高顾客的货币效用，进而增加顾客满意度，构建基于顾客价值最大化的技术创新策略：电信增值业务品牌价值链的核心是使客户满意。电信进行品牌营销，展示品牌诉求利益点，必须切中客户心理或欲求，倾听客户的声音；并通过创造一个新概念或是倡导一种新理念，为“增值业务”带来独特的价值观或欲求，使得“增值业务”与同类业务拉开距离，让竞争者无法效仿，达到品牌稳定。为此，电信将规范营业人员、基线人员的服务作为创新源，不断扩大了市场份额并持续保持颇高的利润率。
关键词：价值链理论；技术创新策略；竞争优势
在企业活动中，并不是每个环节都创造价值的，实际上只有某些特定的活动才真正创造价值。价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦，差额是总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。价值链分析就是结合企业外部环境，根据企业自身特点找出企业各种经济技术活动中能产生价值的主要环节，并通过这些环节的有效连接形成企业的价值链条，使企业效益最大化。本文基于价值链构建技术创新策略，力求以一种新的视角探索价值链与技术创新的相互关系，技术创新不仅仅是价值活动增值的手段，更是价值活动增值的目的，它们之间呈现的是一种循环促进的关系。增值、创新——增值促进创新，创新带来新的增值；企业以拥有持续的竞争优势健康地发展下去。
一、价值链理论内涵
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)在1985年出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，他认为“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的(内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务以及企业基础设施，技术开发，人力资源管理以及采购)”；“价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的”。后来Peter Hines把Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，并将原材料商和顾客纳入其中，把顾客的需求作为生产过程的终点，企业运营管理是以顾客需求为导向。因此，广义价值链可以分为内部价值链和外部价值链。
1．内部价值链。内部价值链即是企业基本价值链(图1)。波特早期在《竞争优势》书中提到的价值链主要指企业内部价值链，认为每个企业都是设计、生产、营销、服务等基本活动以及起辅助作用的各种辅助活动的综和体。对企业内部价值链进行分析，可以帮助企业从成本和差异性上寻找竞争优势。内部价值链分析为对产生顾客价值的各种作业活动予以连串并加以分析，分析价值活动的增值行为。
2．外部价值链。外部价值链涵盖了供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、顾客价值链，是一个充分考察企业外部可能性增值情况的系统链(图2)。外部价值链分析要结合内部价值链分析才可以发挥作用：内部价值链分析确定出哪些价值活动不增值或者增值的可能性很小，企业就可以将其外包给经外部价值链分析出来的而有优势的机构。外部价值链分析也为企业和供应商、经销商合作创造了机会。技术的合作创新成为他们合作的基础，共赢是它们合作的目标，关系的发展和管理是它们继续合作的条件。
二、技术创新策略及其影响因素
技术创新是指企业为了满足顾客不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、研究、开发、生产、商业化等环节的一系列创新活动，它主要包括产品创新和工艺创新。技术创新不是单纯的技术活动，是技术和经济结合的活动，从本质上可以说，技术创新是一种以技术为手段的、以顾客为导向、实现商业目的的经济活动。因此，可以认为技术创新是力求提高顾客价值和效用的价值链优化行为。技术创新策略是指企业为实现经营活动的价值增值而进行相关技术创新、以及价值增值后如何推动技术进一步发展的方法体系。
三、基于价值链理论的技术创新策略分析与构建
1．基于内部价值链的技术创新策略分析与构建。内部价值链是企业完成价值积累并将其最终转移给下游客户的系统。内部价值链分析主要是综合分析战略环节的成本驱动因素或者利润驱动因素，进一步找到企业的专有性资源和独特能力，其最终目的就是发现技术创新源。在此基础上，企业集中资源全力进行自主创新，或通过与其他企业合作开发，或通过引进新技术、新工艺来突破技术瓶颈。企业通过选择低成本战略或者差异化战略来形成基于“价值链分析技术创新源方案评估项目实施竞争优势”基础之上的竞争优势。
当企业基于降低成本战略构建技术创新策略时，可将在营业成本或资产中占有一个举足轻重或迅速增长的比例的活动分离出来，通过与竞争对手的价值链进行比较分析，确认可能形成持久性成本优势的价值活动作为创新源。当企业基于差异化战略构建技术创新策略时，进行差异性的分析可以把按成本战略划分的价值活动进一步细分化，通过研究，发现可带来持久性差异化优势的价值活动，并将其作为创新源。作为中国浴霸第一品牌的奥普就是通过分析内部价值链寻找差异性获取竞争优势的成功企业之一。面对竞争者的不断效仿，奥普率先推广“光暖”技术，引导浴霸消费潮流。奥普在生产专业化和规模化都无法把浴霸价位做到很低的情况下，通过价值链分析寻找那些可以带来差异性的价值活动，将其作为新的创新源。奥普的创新源就是辅助活动中的技术开发、产品设计。“双风轮浴霸”是奥普公司的拳头产品之一，其电机的双轴上设有离心式风轮和轴流式风叶，特有的结构克服了市场上类似产品吹风量小、换气不畅的缺陷，有效地提高了吹风和换气的效果。这项技术为奥普赢得很长时间的竞争优势。
进行企业内部价值链分析，通过低成本或者差异化取得竞争优势直接为企业带来额外的收益，进而促进新一轮价值链分析而找到新的创新源。内部价值链分析和技术创新是一种互动互进的过程。
2．基于外部价值链的技术创新策略分析与构建。企业的竞争优势不仅取决于本企业内部的价值活动，而且在很大程度上受到企业与上下游企业和顾客间相互作用的价值活动的影响。在现代市场环境下，企业已经不可能完全依靠自身的能力来满足最终消费者的需求，而应该与产业链上其他企业共同进行价值创造，共同服务于最终用户，来获得整个产业价值链价值创造的最大化。基于外部价值链的技术创新策略主要是外延型市场策略，表现形式是合作模式的技术创新。合作形式有三种：与供应商合作、与经销商合作、与顾客合作。
(1)与供应商合作促进降低成本。企业与供应商的有效合作，会促进总体利润的增加，产生正和交易关系。因而应对现有合作模式进行质的转变，企业与供应商在相互信任的基础上共同致力于成本降低并分享成果。比如在零部件方面，可以从以往仅由制造商提出要求，而供应商被动接受，转向双方共同开发产品，推敲零部件设计生产的可行性。这时，在原材料质量的保证、采购时间的缩短、与供
应商的交流、供应商数量的确定、以及库存管理的完善等各环节都可能成为创新源。如以珠海炬力为代表的本土MP3芯片制造商，开始注重打造产业价值链来应对市场洗牌，以继续在中国市场占据先机。该公司的核心竞争力就体现在“以产品为中心，积极争取上游和下游企业配合”这两个基本点。该公司与上游芯片代工厂保持着“良好的交流沟通与协作”，取得了上游厂商的全面支持。此外，在同级合作供应伙伴方面，该公司与三星、东芝等关键元器件及技术供应商密切合作，在产品的设计之初就彼此沟通，以设计出代表最新潮流的产品，达到共同发展的局面。与供应商合作不仅降低原料成本还缩小后期风险成本；供应商在合作中也获得丰厚的额外利润。
(2)完善与经销商之间关系使企业更具竞争力。经销商对市场的了解及其与顾客的密切关系是宝贵的财富。经销商掌握一手的顾客信息，这些是企业所不能及的。经销商作为企业最直接、最大的客户，保持与完善客户关系，可以使企业稳定已有的市场份额。在加强与经销商合作时，他们要在提高顾客价值上加大技术创新力度。沃尔玛公司与宝洁将提高业务效率作为创新源，通过合作使得宝沽的货物周转率提高，同时，沃尔玛的即时运输所占百分比提高。这种合作建立在电子数据交换、供应商管理补交系统、空白购销协议等基础上。通过制成订单准备任务，沃尔玛减少了约定成本。宝洁通过在沃尔玛公司总部附近设置职员来突出其与沃尔玛的渠道合作任务。保洁和沃尔玛通过开发电子数据交换连接系统降低了双方成本，可以将赢得的部分利润让渡给顾客，这可以带来更高的顾客忠诚。常见的市场策略有：不欺骗经销商、给经销商以特别的支持、确保经销商有效的经营、和经销商进行全面平凡公正地交流等。
(3)顾客信息管理是保持竞争优势的条件。顾客(这里指的是消费者)是企业的衣食父母，没有顾客的企业是不能生存的。企业要加强先进的顾客信息管理系统的开发是企业基本的技术创新策略之一。分析和挖掘的关联信息可以促进企业进一步决策。例如，ATM机器的出现是在满足消费昔削短等待时间的基础上问世的，这种顾客自我服务系统还节约了企业管理成本。常见的技术创新外延型市场策略：搜索顾客信息、相关决策支持系统的开发、分析挖掘关联信息、与顾客交流以保持顾客。中国电信行业在价值链营销中十分注重对顾客价值链的分析，识别顾客需求，为顾客创造独特价值，同时通过对各类顾客价值信号分析以明确客户追求和认同的价值。电信企业可以通过“增值业务”价值链影响顾客价值，降低顾客成本，提高顾客的货币效用，进而增加顾客满意度，构建基于顾客价值最大化的技术创新策略：电信增值业务品牌价值链的核心是使客户满意。电信进行品牌营销，展示品牌诉求利益点，必须切中客户心理或欲求，倾听客户的声音；并通过创造一个新概念或是倡导一种新理念，为“增值业务”带来独特的价值观或欲求，使得“增值业务”与同类业务拉开距离，让竞争者无法效仿，达到品牌稳定。为此，电信将规范营业人员、基线人员的服务作为创新源，不断扩大了市场份额并持续保持颇高的利润率。
“价值链”理论是迈克尔•波特教授提出来的，他认为企业是一个综合设计、生产、销售、运输和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又互相关联的增值活动，总和即为“价值系统”。其中每项经营管理活动就是这一“价值系统”的价值链。
2嵌入全球价值链的中小企业国际化机理
2.1全球价值链的构成对中小企业国际化分析
（1）全面考虑价值链的各环节，充分认识和分析生产要素的差异性
中小企业在国际化经营的过程中，由于世界各国的生产要素构成比例不同，造成价值链各环节所要求的生产要素相差较大，比如说，产品开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，而产品的装配环节则需要大量的普通工人。这就要求中小企业以比较成本优势为原则，对价值链进行分工，使之转化为价值链上某一特定环节的优势。
（2）抓住价值链中战略环节，获取竞争优势
价值链理论的基本观点是:在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造价值主要是来自价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节的优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。中小企业在国际化经营中，要深刻剖析自己，以全球的企业基础结构略眼光，运用SWOT分析法，全面分析企业外部国际环境，包括东道国的自然环境、经济环境、法律环境、政治环境、社会与文化环境等，并运用科学的国际投资环境评价方法对其评价，知晓企业所面临国际环境的机会与威胁，企业内部条件的优势与劣势，从企业内外环境的相互联系中做出更深人地分析评价。同时结合邓宁的OIL(折衷理论)，明确企业特定资产所有权优势(包括技术优势、规模优势、组织管理和金融货币优势等)、内部化优势及国家区位优势(包括东道国的自然资源，低成本、有效率、有技艺的劳动力，市场较大的规模和较快的发展，限制进口的贸易壁垒，政府制定的吸引外国投资的政策等)。通过分析，紧紧抓住和发展价值链中的战略环节，并对价值链进行合理的地理布局，采用集中设点或分散布点(这要结合企业自己的“价值活动”的具体状况以及目标市场的具体环境而定)，获取中小企业可持续发展的垄断竞争优势。
（3）全球价值链分解、整合以及价值链管理的虚拟化
在科学技术迅猛发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品或服务所形成的价值链过程已很少由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解。一些新的企业加入价值链，并在某个环节建立新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。它们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使其不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应某个特定的价值链，它们也可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合，即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把其联系结合起来，创造出一个价值链。在生产能力过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。而价值链管理虚拟化同样可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业在国际化进程中可以获得竞争优势。
2.2全球价值链下中小企业国际化的对策分析
2.2.1在全球价值链体系中找准位置
目前中小企业在跨国公司的全球价值链安排中仍处于较低或“”的分工地位。因此，中小企业应利用伴随着产业全球化的深入而跨国公司正在进行的全球价值链网络的重新嫁接、延伸、扩张和协调的良机，通过利用中小企业在经济全球化中的市场区位优势，立足自身的资源禀赋优势,主动链入，并进行适当的制度安排,以避免一哄而起而导致同水平、低水平的重复建设。保持和强化“船小好掉头”的优势。灵活的生产机制、经营方式和产权体制是中小企业独具的竞争优势，与大型企业相比，中小企业安排和组织生产经营活动的灵活性较强；在面临动态的市场变化时调整生产结构和组织结构的能力较强；由于大多数中小企业进行了改制，产权结构得到了优化调整，这也为中小企业的发展排除了可能的障碍。与此同时，应以中小企业这一主体，进行技术创新与技术积累，逐步形成具有自主知识产权的技术体系，推动我国产(企)业技术的革新与进步。只有发展高新技术产业、高附加值产品和实现产业升级，人们才能不受制于“中心-”模式，摆脱在跨国公司全球价值链体系中所处的“”地位。
2.2.2在跨国公司价值链策略调整之际，积极抓住机遇
当前新型国际分工条件下，跨国公司开始意识到下游服务环节的范畴远比原有的保修环节广泛得多，只有不断开拓下游服务环节，才能保持在激烈市场竞争中的优势。根据对世界市场客观现实的认识，跨国公司重新评价其主产品利润率，主动调整其价值链策略。其中包括：开展多元化服务、产品与服务结合、产品与客户结合和控制渠道。基于跨国公司以上的价值链策略调整，中小企业应抓住机遇：明确自身的竞争实力，根据营销渠道的长短来采取相应策略向下游环节拓展，重视与其下游市场有关的人才队伍建设。
2.2.3利用集群效应实现中小企业的国际化
这里所说的“集群效应”，主要是指通过企业的集群而形成的统一对外促销、规范品质标准、认同专项技术、推广共同商标、共享集群信誉等效应。例如，推行品牌战略时，单个中小型小企业往往因为资金不足和有限的产品设计能力,不能够独立完成，而共同使用品牌，拥有统一的销售机构的中小企业集群就可以弥补这方面的缺陷。而且，中小企业集群的集体谈判能力也较单个企业强。通过统一对外谈判，中小企业集群可以获得更多订单，并更容易得到政府产业政策的优惠。在竞争日益激烈的经济全球化进程中，中小企业必须实行集群发展战略。根据全球价值链模型，如果一个集群能够融入国内产业链，其产品市场就可以得到充分扩展；如果一个集群能够嵌入到全球价值链中去，成为全球价值链的一部分，就可以带动集群的产品走出国门，从而为集群的持续发展奠定基础。
3我国中小企业嵌入全球价值链国际化的策略
3.1业务流程重组策略
随着市场竞争的加剧，企业之间技术、资金实力等实体资源的同质性不断增强，企业越来越认识到，竞争的焦点应该从产品或服务的生产、营销、财务等具体部门的管理，转移到从整体上考虑企业的运作以及激励机制、组织结构等系统性的流程因素，业务流程重组应运而生。在企业价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可以是外部的产品或服务的最终用户，也可以是业务流程内部的产品的使用者。业务流程重组的目标使顾客满意。业务流程组就是通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势，在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分，最终实现业务流程的最优化。由此，我国中小企业依据“人无我有、人有我专、人专我转”的原则，了解客户、寻求办法帮助客户解决遇到的问题，挖掘潜在需求，为客户设计解决方案，建立良好的客户关系。通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的特点，进入空隙市场，占据高价值区间。当价值开始从已有的空隙市场转移时，我国中小企业应充分运用“创造性毁灭”效应，在现有竞争优势丧失之前，寻找到新的空隙市场，将竞争优势转移到新的领域或产品上，进入下一个价值创造循环。
3.2优化价值链培养核心竞争力策略
优化价值链是对企业的价值链的重新设置，使企业产生更佳的经济效益。核心竞争力是指建立在全球价值链的各个环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。随着市场竞争的加剧和全球一体化的发展，企业之间的竞争已不是企业内部某一个部门或几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都能创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动才能创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。因此，我国中小企业应该运用价值链的分析方法来确定核心竞争能力，要求中小企业特别关注和培育在全球价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，形成和巩固我国中小企业在国际化中的竞争优势。
3.3集群协作策略
集群协作策略是指，中小企业动态而持续地为核心大企业提供配套协作服务，将自己的发展同核心大企业紧密结合，成为企业集群生产经营体系中的一个组成部分。中小企业与核心大企业既相互独立又相互依存，其协作关系靠信任和承诺进行协调，比市场稳定，比企业内部组织灵活。通过集群协作，核心大企业建立起柔性企业边界，以原料供应、加工订货、技术指导、技术援助以及提供贷款支持等方式与中小企业保持半紧密关系，摆脱了“大而全”的生产经营方式，减少了专用资产投资，增加了经营弹性，拓展了价值空间。通过集群协作，中小企业建立起相对稳定的供销渠道，一定程度上减缓了市场竞争压力，降低了经营成本，依附核心大企业而融入全球价值链。在集群协作策略下，以核心企业为中心，以核心企业控股公司为紧密层，以广大中小企业为半紧密层形成垂直型或卫星式协作。核心大企业及紧密层企业因其主导地位而占据高价值区间，获取高额利润；中小企业作为核心大企业的协作单位进入全球价值链，市场和资源上的依附使其价值区间受到压挤，难以实现高额利润，但相对稳定的市场需求，核心大企业在资金、技术、人才、管理等方面的支持，却使这些中小企业能够持续地占据低价值区间，为其长期生存和发展提供可靠的基础。在我国中小企业国际化进程中，集群协作策略是中小企业实现全球价值链从低端环节向高端环节跃升的重要途径，这一策略将被更多的中小企业所采用。
参考文献
［1］奥特/编译.杰克•韦尔奇［M］.黑龙江哈尔滨:黑龙江人民出版社，2002.
［2］厉无畏，王玉梅.价值健的分解与整合［J］.经济管理，2001，(2)．
［3］吴时舫.中小企业的国际化经营策略［J］.商场现代化,2006，（15).
【关键词】成本控制；价值链；价值链优化；控制策略
一、价值链理论概述
（一）价值链理论的发展阶段
1.传统价值链思想
哈佛大学Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单项活动的竞争。”
彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与波特的价值链相比，Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反。Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链。
2.虚拟价值链
Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，认为企业在两个世界中竞争，即物质世界和虚拟世界，分别称为市场场所（Market Place）和市场空间（Market Place）。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或服务；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动，分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链。
3.互联网及电子商务的影响
互联网的出现使得价值链理论更进一步。研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行，前者可用于后者的各个阶段，水平地使价值增值。企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率。价值链开始只涉及产品的制造方面，价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现。但到1970s，价值增值已经可以通过服务得以实现。信息时代，价值越来越多地建立在信息和知识上。通过互联网，电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起。
4.价值网
价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作。
价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等），利用彼此的互补优势，共同开发、实施和完成业务。
（二）价值链分析
价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后服务的各种活动，可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
价值链包括为顾客提品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的要求，应从不同层次进行价值链的研究。根据价值活动的空间特点，可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链优化是在价值链分析的前提下进行的。价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系，寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力。
1.内部价值链分析：找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整，以降低成本、增加价值。对于不增加价值的作业要尽量予以消除，对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率，使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要。
2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的体系——产业链。企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，调整自身在产业价值链中的位置和范围，把握成本优势。
3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况，与本企业的情况一一对比，找出差距，采取措施，以更主动地面对市场竞争。
二、基于价值链优化的成本控制策略
（一）基于价值链优化的成本控制基本思路
基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制。前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析，加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节，从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构建具有成本优势的企业内部价值链。
（二）基于价值链优化的成本控制基本方法
企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值。价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值，提供顾客满意的价值，并由此间接实现自身剩余价值最大化。基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”。
1.价值——成本分析
企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析，根据“生产耗费作业，作业耗费资源”的基本思想，对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究。基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费。“价值——成本分析”法是指，基于价值链成本观，通过价值链分析方法实现价值链的优化。其基本程序包括：
（1）识别、构建企业价值链。首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动，确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合，建立企业整体价值链
（2）价值链联系分析。价值链是由相互联系的作业构成的系统。这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变。这种联系为优化价值链提供了依据。
（3）价值链“价值——成本”分析。基于价值链成本观和价值链成本控制观，企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析，了解每一环节各项活动的价值与成本。
（4）价值链优化。指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业价值活动的时间或空间安排，从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务。
2.成本动因分析
判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识。不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本。因此，控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径。成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因。
（1）结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，它们决定组织基础经济结构。波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）。
通过对以上动因的分析，企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源，也可以采取措施，比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本。
在对结构性成本动因分析进行分析时，应特别注意把握成本动因间的联系。比如，整合常常会影响到规模经济的效果，也有可能影响到生产能力利用模式这一因素，甚至影响到机构因素。企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果。
（2）经营性成本动因分析
生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因。它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率。
从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索。比如，从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发，可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本。其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合，以期达到整体效率的提高。比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间，可以通过生产车间和后勤部门的配合，即时互动地分享物料需求和使用状况。
（三）基于价值链优化的成本控制策略
本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结，并从价值链优化空间，即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类，一类是企业内部价值链优化，成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等。第二类是企业外部价值链优化，包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略。
1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略
（1）业务流程重组
Lester Thurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品，谁就能在市场上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略，其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析。
企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变。次序改变是指改变组织业务流程的先后次序，以达到缩短工作时间，加快顾客需求响应速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离，或者把繁琐、重复的环节进行优化。（c）自动化。将工作流程用信息技术代替手工作业，接收、处理、传递信息，极大地加快系统反应速度。当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等。
（2）组织结构再造和企业文化变革
流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等。这些变革既是成本控制的要求，也是横向管理的体现，其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便以更高的效率完成某些业务。组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知，企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑，在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成。“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据。
2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略
（1）业务外包
业务外包是对企业价值链环节的重新定位。手段是缩小经营范围，将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，从而将企业资源集中于企业最具优势的领域，以巩固其核心竞争优势。这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法。
业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间，使其更集中精力于核心业务，而且也减少了人力资源成本。美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成。降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素，尤其在企业需要开发新技术、新产品，或复杂系统的零部件方面时更是如此。
（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同
与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客。产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来，这种策略可大幅度降低协调成本，增强产业链上下游所有企业的竞争优势。具体地，可以分为供应商协同、分销商协同。产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析。
1）供应商协同
供应商选择的时机“先期定源”，即在产品设计阶段就选定供应商，并明确其责任，相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应。
供应商选择标准和评价标准 供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平，价格优势是选择供应商最主要的衡量标准。在双方的合作过程中，应及时评估供应商创造的价值，尤其注重评价其协同作业的能力和意愿。
供应商协同控制成本的思路 协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标，帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息，以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式，节约物流费用。
2）分销商协同
分销商选择标准 在确定细分市场，了解顾客需求的基础上，寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商。在此过程中，应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系。
分销商协同控制成本的思路 帮助分销商改善其企业价值链，节约运营成本，降低最终消费者的购买成本，赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式，节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本，或者通过价值链整合对分销商实施兼并。
分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略，也体现着市场导向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通过提交最合适的解决方案，充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式，帮助培训其员工，提供企业问题解决方案，成为其最信任的参谋等。这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密，双方更加信任，有助于资源的充分整合。
（3）竞合策略
链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力，然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的，没有哪一个企业可以做到“一统天下”，所以有时在竞争对手间也会合作。这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的妥协，以避免过度竞争，比如垄断化程度较高的行业中企业的合作。通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润。相反，如果只有竞争而没有合作，那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去。
企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、服务成本（共享服务网络）等等。
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[10]肖凯.价值链分析与成本管理[J].经济论坛，2001，（11）：31.
【关键词】 战略管理会计 企业 竞争优势
一、战略管理会计的内涵
1、战略管理会计的定义及特点
战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出，即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况，灵活运用各种技术、手段和方法，从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息，以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。它具有如下特点。
（1）战略管理会计是具有明显的外向性的信息系统。战略管理会计着眼于企业的整体利益与长远目标，不仅关注影响企业内部运营的因素，还关注政治形势、经济环境、社会环境、法律环境等外部环境变化对企业的影响，强调相对价格、相对市场份额与相对现金流量等各类相对指标或比较指标的计算与分析，从而为企业提升核心竞争力提供多元化的信息支持。
（2）战略管理会计注重财务信息与非财务信息的有机结合。一个具备持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩，还要依靠众多的非财务指标。战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的、全面可靠的财务与非财务信息，从而有助于企业提供及时、有效的业绩报告。
（3）战略管理会计注重发展战略的持续性与长期性。战略管理会计超越了单一的期间界限，不仅注重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重甚至以牺牲短期利益而取得和保持的持有竞争优势。
2、战略管理会计的体系结构
战略管理会计体系结构的核心内容可划分三个层次：一是企业战略层次，是指通过对企业发展愿景目标、产业方向选择、组织结构再设计、企业价值自我设定等内外部环境的分析，帮助决策者明确科学的企业发展战略；二是企业运作层次，主要是为了促进管理层次与管理方式的确定、生产组织、预算管理、价值链分析和绩效评价等与企业核心能力的建设密切相关的功能的实现；三是市场能力层次，主要针对消费群体的特性与消费倾向分析、竞争对手的选择分析、市场占有分析等内容。
二、基于战略管理会计的企业竞争优势的可能性分析以及战略管理会计的基本方法
1、基于战略管理会计提升企业竞争优势的可能性分析
（1）战略管理会计有助于综合强化企业的战略决策能力。战略管理会计是企业战略管理与管理会计系统有机结合而成的一种高层次的管理会计，它通过有效结合企业发展中的各个管理层次而将企业管理上升到战略的高度；通过运用竞争对手分析方法和各种信息资源为企业战略管理提供有效的信息支持和最优的战略管理服务；通过搜集、整理与运用外部市场和竞争对手的相关信息以帮助企业做出正确的战略决策，从而有助于综合提升企业的战略决策能力。
（2）战略管理会计有助于优化企业的组织管理结构。战略管理会计通过建立企业竞争层次之间的有效联系渠道以及对内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，促进了企业组织管理结构的优化；通过将内外部信息向战略层次的汇集以使企业战略能根据市场环境的动态变化及时做出正确的调整，从而形成一个有效的扁平式管理信息决策系统，进而再重新整合企业各层次竞争优势的基础上提高企业效率和核心竞争力，最终形成良好的战略执行力。
（3）战略管理会计有助于有效提升企业的战略执行力。执行力是指通过一套有效的组织、文化、技术操作方法、体系或系统等将决策转化为结果的能力。战略管理会计通过规范企业战略的制定以明确业务流程，使战略执行者知道自己该做些什么、应该怎么去做，并在保持严谨的工作态度的原则下坚定地按规定执行战略，从而能使企业优先配置执行资源，提升自身的执行力；通过在庞大的业务处理中找出主要的业务链，并依据业务链的具体情况明确业务链的每个流程，从而将复杂的业务简单化、将简单的业务量化，用流程推动战略执行者的执行工作。
（4）战略管理会计有助于有效强化企业的运营管理与供应链管理。运营管理和供应链管理贯穿于企业整个生产活动环节，它通过业务流程的优化和成本的有效降低来创造企业价值和实现企业核心竞争力的增强，是提高企业效益和实现企业目标的关键性战略因素之一。战略管理会计通过制定并切实有效执行统一的战略计划以保证企业运营管理和供应链管理的高效运行。
2、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
（1）作业成本法。作业成本法是依据资源消耗的因果关系、并着眼于成本动因的信息加工系统，即首先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业，然后按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这种方法通过有效拓展成本核算的范围、改进成本分配的方法，以及时、准确地提供成本信息，进而优化企业的绩效评价标准。
（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是通过分析竞争对手是谁、竞争对手的优劣势、竞争对手的目标和采取的战略以及竞争对手对外部挑战的反应等各方面来考察企业的竞争地位，从而为企业提供决策有用的信息。
（3）价值链分析。价值链分析是以价值链作为分析的工具，通过明确企业的价值链和各价值活动之间的关系以明确价值链的关键环节；通过价值链的重构以提升价值链的效率和企业的成本；通过对比分析自身的价值链与竞争对手价值链以找出二者在各价值环节上成本与价值的差异，从而强化企业综合竞争力。
（4）平衡计分卡。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，通过考察企业的长短期目标、理想结果与现实结果的驱动因素以揭示企业成长中的突出问题，从而促进企业内部业务流程的改善，最终实现良好的财务目标。
三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用
1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息
（1）为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势，从而提出可供管理层选择的多个决策方案，以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础，企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析，从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。
（2）为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素，是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节，提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息，从而有助于管理层控制战略的实施。
（3）为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价，提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度；通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估，从而提出战略调整方案以供管理层决策。
2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位
企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物，通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位，从而为企业战略决策提供信息。
3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略
企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中，企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业，明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容，从而达到提升增值作业的目的；在竞争对手价值链分析中，通过对比分析本企业的产品成本，找出差异并采取相应的策略，从而明确自身的成本目标和定价策略；在成本动因分析中，明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因，从而制定自身的基本竞争战略。
4、根据竞争优势的动态性与灵活性适时调整竞争战略
由于市场环境、战略计划等各种因素的变化，对企业而言，原先不明确的竞争优势可能变得明显，因此，企业的经营与管理要依据竞争优势的动态性与灵活性进行适时的调整，从而适应经济和企业发展的需要，将企业的内部效率转化为外部市场优势。
四、结论
战略管理会计要求管理会计从系统设计到运作都要注重内外部环境因素的变化，其信息的提供和控制程序要和企业特定阶段的特定战略目标相适应，从企业整体竞争优势上有助于战略目标的实现，战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。
【参考文献】
[1] 王满、曹歌：基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论，2012（3）.
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