【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：
1．集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益，并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5．体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6．体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制的差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指，企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营；
2.加强内部监控；
3.降低财务费用；
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度：财务经理的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性，集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
4.加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体,是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织,集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比,集团化企业财务管理具有以下特点:
1.集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在:第一,涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系:第二,涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三,涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定,集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时,要求各成员企业必须参与,对于共同认可的制度性内容,必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下,可以对某些财务事项自行决策。
3.集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带,多个法人实体组成的,多层次的经济联合体。在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4.体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性,源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划,服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5.体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征,集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等,需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6.体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加,集团产业规模的不断扩张和多元化发展,可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大,资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说,由于资本的控制力度不足等原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础,大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制与分权制的差别,并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念,而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指,企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理,下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面,即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司,下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点:
1.强化集团整体资本经营;
2.加强内部监控;
3.降低财务费用;
4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等,实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带,加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是:(1)建立完善的产权登记管理制度,做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度,由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值,母公司以对子公司的出资额为限,享受出资者权利,并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度,严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续,对已核销的资产进行备查登记,杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系,客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部
会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度:财务经理的工资、奖金等与所在单位分离,以保证其实行会计监督的独立性,集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：
1．集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益，并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5．体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6．体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制的差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指，企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营；
2.加强内部监控；
3.降低财务费用；
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度：财务经理的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性，集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
关键词：企业集团；财务管理；体制；问题
企业集团是市场经济集团化和规模化的重要产物。随着企业集团的不断发展，其在市场经济中的地位变得越来越重要，同时也是国家经济实力的重要体现。企业集团的财务管理直接关系企业的发展，只有建立起合理的财务管理体制，才能适应市场经济的发展，从而促进企业集团的发展。
一、企业集团的概念及组建模式
（一）概念
企业集团的概念最早是由日本提出来的。它的主要含义是指，通过资本构建的产业链形式，由若干代表或法人所组成的一个经济联合体，在该联合体中，其各层级的子公司都具有独立的法人资格和民事权利。企业集团应当具备以下三个特征：
1、企业集团是由若干企业组建而成的集团，并且其子公司是各自独立存在的；
2、各子公司之间具有一定的联系，这些联系将它们结合在一起，并形成统一的整体；
3、母公司以其超强的实力，在企业集团中占据着核心地位。
（二）组建模式
通过借鉴国外企业集团的构建模式，可以将我国的企业集团的组建模式分为以下两种：
1、控股式模式。在控股式的企业集团组建模式中，其母公司主要发挥资本运作和管理的作用，而不开展具体的生产活动。也就是说，企业集团是通过资本，控股总公司，以实现对整个集团的控制；
2、混合式模式。该模式中的母公司既是管理者，也是具体的生产经营单位。母公司是凭借其超强的实力获得其在企业集团中的核心地位的。
二、建立企业集团财务管理体制的意义
（一）是深化企业改革的必然要求
随着企业改革的深化和企业集团的出现，传统的、适用于单一工厂制的、以控制成本为核心的财务管理方法和制度，已经无法满足现代企业的发展需要。传统的以经营者个人素质为基础的管理控制机制，更加不能适应企业集团的管理要求。
因此，建立高效、合理的企业集团财务管理体制，是企业发展的必然产物。大型的企业集团，尤其需要对财务管理体制进行优化和创新，完善集团内部的财务控制体系，取代个人决策体系，实行科学决策和分级授权。
（二）是适应国际市场的迫切要求
从全球范围来看，世界各工业国家之间的竞争，已逐步从技术、资本竞争转为管理竞争。市场经济国家对建设企业内部的财务管理体制，都给予了高度的重视和支持，特别在近年来，许多发达国家已经逐步实现了以财务为导向的企业管理机制，在这方面，我国与其还存在着较大差距。
在企业管理上，只有尽快将传统管理转变为现代管理，重点建设财务管理体制，才能缩短与发达国家之间的差距，真正实现与国际接轨。
三、财务管理体制设计的原则
（一）以产权制度为基础
在企业集团中，母公司与子公司是通过资本联系起来的。母公司作为出资人，它享有子公司的财产控制权，具体来说，母公司会以股东的身份，来对子公司的投资活动、股权结构等相关财务活动来进行控制。同时，母公司在收益分配等重大的财务活动中，享有决策权。
（二）体现出财务管理战略思想
财务管理体制是企业集团的战略组成部分，它要求母公司规划集团的整体财务战略，以企业集团为整体，制定出统一的财务管理制度，从而对各子公司进行统一的财务管理。财务管理体制的设计应当遵循股东治理结构，并在财务管理部门、董事会和股东大会的统一管理下进行。
（三）需要适应不同的组织结构
组织结构设计是建立企业集团的财务管理体制的重要环节，财务管理体制的设计必须要以企业的不同组织结构为依据。例如，在直线制的组织结构中，财务管理体制要适应组织的集权需要；在事业部门制的企业集团中，财务管理则要适应企业集团的分权需要。在财务管理制度的制定中，需要考虑到利益和权力的相互制约性。
四、企业集团的财务管理体制模式
企业建立财务管理体制的目的是为了实现财务目标，它包括了人员、财务机构、权力和职责等组成要素，它是具有价值取向和特定功能的财务管理架构。企业集团的组织结构、各层级的财务管理主体的财务运作的管理要求，及其法律性质决定着财务管理体制的构建模式。由于企业集团下的各成员企业的财务关系的复杂，法律性质的不同，因此，不能通过简单的财务权利划分，来对成员企业进行财务管理。根据成员企业的法律属性的不同，其财务管理体制的构建模式也不相同。
（一）直接组织体制
当企业集团中的成员企业全部都为非法人的经济主体时，适宜采用直接财务管理体制。比如大型的国有独资企业集团，集团下的下属企业以事业部、分厂或分公司的形式存在，这些成员企业不具有法人资格。对于这类型企业集团，在经济上，其成员企业是集团企业派出的管理机构或分支机构，主要负责产品、业务、市场的经营，以及某一区域的管理，它们与集团属于同一法人实体。
因此，该类企业集团在建立财务管理体制时，以单体企业的财务管理体制为参照，依据集团的财务运作要求，直接控制成员企业的财务行为，并给予成员企业适当的财务权利。
（二）间接协调的控制体制
当企业集团中的成员企业全部都为法人经济主体时，适宜采用间接协调的财务管理体制。在法律上，母公司和各子公司分属于不同的法人实体，各自具有独立的财务管理目标和经济利益要求，各子公司都拥有完整的财务权利。因此，企业集团的母公司只能依据股权控制关系，以股东的身份对各子公司的财务行为和财务目标，间接地进行控制与协调。
（三）间接协调和直接组织混合体制
当企业集团中的成员企业既有法人企业，又有非法人企业时，适合采用间接协调与直接组织相结合的财务管理体制。根据企业集团中各子公司法律性质的不同，其与母公司的财务关系也有较大差异，依据各子公司的法律性质，分别对其采用间接协调或者直接组织的控制体制，从而体现出各子公司与母公司之间的不同财务关系，规范母公司对各子公司的协调、控制及财务管理行为。
一般来说，在企业集团的第二、三级成员企业中，都会同时存在非法人和法人成员企业。针对这种情况，企业集团应当采取以下两种措施：
1、母公司要根据各子公司的不同性质和不同财务要求，采取不同的财务协调控制体系，并建立起相适宜的财务管理机制；
2、母公司要制定统一的财务管理政策和制度，组织各子公司的财务活动，约束并规范各类子公司的财务管理行为。
五、我国企业集团的财务管理体制存在的问题
目前，在国际市场的企业竞争中，企业集团已逐渐成为我国企业的主导力量。企业管理对于企业集团的生存发展有着至关重要的重要，而财务管理又是其核心环节。
（一）财务管理体制有待完善
我国企业集团的财务管理体度的不完善，主要体现在以下两方面：
1、财务管理体制不能适应管理体制的需要。现行的企业集团财务管理体制存在着两种极端现象：一种是过度集权，企业集团将其成员企业作为没有法人地位的附属车间或工厂，整个集团被当作了一个大型企业，进行统一管理，在财务方面实行绝对的统一领导；另一种是过度分权，企业集团下放大量的财务控制权到成员企业，削弱了母公司的协调控制能力，无法真正实现统一领导。
2、财务管理体制不能适应市场经济的需要。财务管理的灵活性和原则性得不到有效的统一。比如子公司拥有太少的财务权利，在发生临时财务状况时，都必须层层上报，这样很容易错失市场商机。相反的，子公司拥有过大的财务权利，又容易引起财务决策失误，不能在市场竞争中起到决策参谋作用。
（二）资金运作有待规范
我国企业集团的资金运作还不够规范，其具体表现在三方面：
1、资金条块分割严重。在集团内部，各成员企业存在着划分势力范围的现象，这一现象阻碍了资金的统一调配和集中管理；
2、存量资金的盘活效果较差。在账面上，集团内部可供盘活的资金金额很大，但是实际的盘活余地较少，影响了存量资金的盘活效果；
3、沉淀资金的增值效应差。一方面，成员企业因为资金短缺影响着其发展，另一方面，集团内部沉淀着大量的资金，其增值效应得不到有效的发挥。
（三）融资渠道缺乏
第一，受我国借款条款的约束，企业集团不可能全部通过国家和银行借款来获得资金；第二，对于小型的企业集团，负债融资存在着融资成本高、融资难度大的问题；最后，受财务环境变动的影响，企业集团还没有形成合适的融资方式和渠道，融资困难阻碍了集团的发展和扩张。（作者单位：抚顺恺元房地产开发有限公司）
参考文献：
[1] 王丽凤.企业集团财务管理问题研究[J].经济纵横，2012，（8）：93-95.
[2] 常晓静，史巍.对国外企业集团财务管理模式的分析与借鉴[J].生产力研究，2010，（7）：181-182，211.
[3] 刘志海.新经济环境对企业集团财务管理的影响探析[J].现代商业，2009，（3）：217.
【关键词】集团企业 税务管理 对策 体制 构建
一、集团企业税务管理概况
（一）集团企业税务管理的主要内容
集团企业是现代企业的高级组织形式，通常是以一个或多个强大的具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本、技术上有密切联系的企业单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等方式形成稳定的多层次经济组织。集团企业税务管理的主要内容包括：集团企业税务管理应符合税法规定，具有合理的商业目的;在日常经营中考虑税收因素的影响;对税务事项的会计处理符合会计准则及相关法律法规;税务登记、纳税申报、账簿凭证管理、税务档案及资料管理符合法律法规的要求;纳税筹划结合企业实际及集团特点进行。
（二）集团企业税务管理特点
由于集团企业是由若干个独立的个体组成的大型多层次的经济组织，其运营背景差异化、经营范围多元化、内部治理结构复杂化、财务核算规范化，这些特点使其在税务管理上有别于单独个体。通常，集团企业对各种资源的整合能力更强，制度化更高，分工更细化，管理上强调计划性、一致性，有较高的企业文化建设和内部管理运行机制。这些特点要求其对税务管理更系统、细致，同时要关注不同地域、不同行业、不同纳税人个体的差异性问题，提高纳税遵从度，做好纳税筹划，节约税收成本，降低纳税风险。
（三）加强集团企业税务管理的重要意义
首先，有助于提高企业经营管理人员的税法观念及财务管理水平。税收筹划是企业财务管理的重要组成部分，做好税收筹划和管理工作，集团企业必须加强经营管理人员的税务培训，并对资金及经济业务活动有全面的认识和评估，从而推动管理人员的税法观念及集团企业的财务管理水平。
其次，有助于企业内部产品结构调整和资源合理配置。国家的税收法规往往和政策导向挂钩，在一些新兴产业，扶持产业有较大的税收优势，企业根据不同的税收政策可以及时了解国家政策，尤其是面临转型的集团企业，能够根据产业政策，合理配置资源，依靠税收政策导向做好产品结构调整，对企业的未来发展大有益处。
再次，有助于降低集团企业的税收成本。集团企业税务管理归根到底就是降低税赋，为企业提高经营效益的过程，但在这一过程中，要严格按照税法的规定进行筹划与管理，合理避税不等于偷税漏税，这就需要企业做好税务管理工作。
二、集团企业税务管理现状
（一）税务风险意识不足
首先，集团领导对税务风险的整体认识程度不高，在机构设置上，通常设一税务主管管理全部税务事务，无高级管理人员专门负责税务问题，相对于资金、预算等，对其重视程度不够，重大涉税事项很少在领导决策层讨论;其次，由于集团总部的税务意识淡薄，下属公司更加不注重控制税务风险，对中介机构依赖程度高，不易构建集团自己的税务风险管理团队;再次，目前大部分集团企业缺乏系统化和制度化应对、控制税务风险的机制，面对税务风险基本上是被动的、应急的，经营筹划中很少主动的去规避税务风险，只是被动的跟着税务机关的评估检查而疲于应付。
（二）信息化税务管理不健全
随着集团企业规模的扩大，为提高效率，以ERP系统为代表的信息化管理工具广泛地应用于集团，但由于税务管理的行业性和地域性，以及税法与会计准则的差异，目前的ERP系统设计中很少有与财务核算直接相关的税务信息，更无法依靠其进行税务管理。故在信息化管理日趋广泛的现代企业管理中，信息化税务管理系统成为制约集团企业税务管理的瓶颈。
（三）税务管理人才不足
目前，税务管理人员的专业水平参差不齐。一方面集团企业通常安排经验丰富的财务人员（俗话说的“老会计”）进行税务管理，这些财务人员通常年纪较大，由于精力所限，可能只熟悉某些常用税种，其他所学已经忘记，也无暇钻研。另一方面近年来不断的税制改革，税收相关政策法规变化很大，需要所有财务人员不断学习、研究新政，制定相应对策，做好新旧政策衔接，这就要求税务管理人员要具备相当专业的知识水平，能够将税务与财务管理融会贯通，做好纳税筹划。
三、集团企业税务管理对策
（一）防范控制税务风险
科学的设置税务管理组织架构、完善税务管理制度，将税务风险的控制纳入到集团企业全面风险控制中。建立健全涵盖集团企业设立、采购付款、生产运行、销售收款、并购重组、公司注销等全业务流程的税务风险内控制度，建立集团内部税务检查和审计机制，制定激励约束机制及奖惩办法，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核挂钩。决策层应重视税务筹划，在投融资决策、生产经营过程中就重大事件征求税务人员意见。建立集团内的及时沟通机制，下属公司对于重大的涉税事项，及时上报集团，必要时征询税务部门意见。
（二）建立税务管理信息化平台
充分利用ERP、网络通信等技术将集团企业的涉税事项进行整合，建立一体化综合性税务管理平台。平台的主要功能有：整合集团企业的税务资源，实现财务与税务信息互联;建立税收核算系统，根据最新的税务法规实时更新系统设置，对新政策、新问题有统一的标准化解读，建立业务流程风险控制点、实现日常税务业务可以标准化处理;风险自动预警控制;实现与税务网站的信息对接，及时获得外部信息，提高管理效率。
（三）税务管理人才培养及储备
集团企业应重视税务管理人才的培养和储备。在招收会计人员时要注重考察其税务能力，并有针对性的开展一些业务培训，税务管理培训应涉及全体财会人员，不能仅仅针对税务专管人员开展，因为公司几乎所有业务都涉及税务事项。在进行税务管理人才培养时要注重专业性和全面性，对于某一公司来说，处于特定行业、地域，其税务管理有其自身的特点，要深钻专业性，但对于多元化发展的集团企业来说，要求税务人员全面了解不同行业、地域、税种，能够综合考虑，进行纳税筹划，对税务人员有更高的要求，这需要日常工作的不断积累，组织适当的专业培训，提高税务人员的素质。
四、集团企业税务管理体制构建
针对上文对集团企业税务管理现状的分析及对策，结合自身的工作经验和体会，笔者认为，构建完善的集团企业税务管理体制应注意以下几个方面的内容：
（一）明确税务管理原则
税务管理原则包括合法性原则、合理性原则、事前筹划原则、成本效益原则、风险防范原则等。集团企业应严格遵循税务管理原则，将控制税务风险、注重纳税筹划、合法合规纳税、提高税管效益纳入到集团企业税务管理体制中。
（二）设立税管专门机构
集团企业应在集团内部设立专门的税管机构，税管机构应有专业水平高，具备职业素养的人员负责。税管机构在日常工作中及时为集团提供最优的税务筹划方案，同时，指导下属公司的税务管理工作。在企业财务总监、财务经理、税务主管、会计人员的岗位职责中都应涉及税务内容，而不能仅仅依靠税务管理部门。
（三）加强日常经营税务管理
税务日常经营管理内容应涵盖税务登记、发票管理、纳税申报、纳税评估、税务档案保管等内容，这些内容应在税务管理制度中明确处事原则及方法程序，特殊事项及时上报集团税管部门。
（四）重要及重大涉税事项处理
企业发生的重要及重大经营事件，包括重要的购买、销售货物;购买处置资产、投资与被投资;融资;债权债务重组;担保事项;可能对企业的经营发展产生重大影响的其他事项等，都将会对企业的税务产生重大影响，属于重要及重大的涉税事项。集团企业对于重要的涉税事项应订立预警、汇报、筹划、管理体制，建立沟通渠道，重大涉税事项应报领导班子集体决策。
（五）税务人才培养
建立税务人才培养机制，不仅要培养熟知税务法规，合法合规纳税的普通人才，还要注重引进与培养精通税收政策、掌握企业财务、金融、资本运作、生产经营等知识、掌握国际税收知识、熟悉税收领域国际惯例、能够进行纳税筹划，合理节税的高端复合型人才。
（六）税务管理考核
将税务管理纳入公司考核管理体系。首先：集团企业可以根据自身业务特点将税务工作进行划分，按不同内容设定考核指标，比如可以将税务管理内容划分为基础税务工作，重点税务工作，重大涉税事项处理，税务检查及评估，其他涉税事项等，不同内容设定不同的基础分及比例分，将考核成绩纳入集团企业绩效考核中。其次，对于考核指标无法涵盖的内容，应定期进行定性分析，比如税务风险控制及税收筹划的内容。
参考文献
[1]吴娜.浅谈新形势下的集团税务管理工作，财务审计，2016年4月上.
关键词：企业集团化；财务构建；管理模式
财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。
一、目前企业集团化财务管理的特征
（1）财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自。
（2）财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。
（3）实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。
二、企业集团化财务控制的几种模式
（1）“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。
（2）“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。
（3）集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。
三、集团化财务管理存在的问题
（1）集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。
（2）集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。
（3）集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。
四、企业集团财务管理模式选择的现实构想
（1）企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。
（2）建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。
（3）构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。
（4）完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。
五、结论
目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献：
[1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，2011（14）：134135.
关键词：企业集团；财务管理；体制
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）19-0178-03
一、企业集团概述
（一）企业集团的含义
一般来说，企业集团是一种以大型企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。
（二）企业集团的特征
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。
二、企业集团财务管理体制
企业集团财务管理体制是企业集团为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成部分。
企业集团财务管理体制的模式及选择：
（一）集权式（完全集中制）模式
对企业集团产生重大影响甚至较大影响的事项的决策权均集中于集团总部。集团总部对成员企业采取严格控制和统一管理的财务管理体制。
（二）分权式（完全分散制）模式
集团总部在保持重大决策权的前提下，将许多重要事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。分权制是将决策权分散于各成员公司，成员公司拥有充分的财务管理权限，集团总部只起控股股东的作用，对成员企业以间接管理为主的财务管理体制。
第一、二层权力结构层面，全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自，则体现为一种分权特征，否则为集权型 。
（三）混合式（介于两种极端方式之间）
实践中采用较多的是集权式和分权式相结合的混合式财务管理模式。
（四）企业集团财务管理体制模式的选择
1.根据企业集团的不同类型选择不同的财务管理体制模式：（1）对于资本型的企业集团来说，属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集权式管理；不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权式管理；（2）对于产业型的企业集团来说，在集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业产生高度的依附性，集团总部有相当大的决策权的情况下，通常实施集权式管理；反之，在集团总部没有独立选择权的情况下，通常实施分权管理；（3）对于管理型的企业集团来说，企集团总部可信依托资本纽带关系顺势对成员企业采取集权式、分权式或混合式的管理体制。
2.根据企业集团的不同发展阶段选择不同的财务管理体制模式：（1）企业集团初创阶段，通常采用集权式管理体制，以最大限度减少管理风险；（2）企业集团初始发展阶段，各项工作逐步进入轨道，通常采用集权式总体框架下的有限分权管理体制；（3）企业集团快速发展壮大阶段，通常分权程度扩大乃至采取充分分权管理；（4）企业集团成熟阶段，集权与分权管理互相交融，并顺应环境变化不断改变与创新。
3.根据企业集团的不同战略规划选择不同的财务管理体制模式：（1）对与集团核心能力、核心业务密切相关的成员公司的经营活动通常采取集权式管理体制；（2）对与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业通常采取分权式管理体制。
三、企业集团的财务管理制度
企业集团的财务管理制度是财务管理体制的核心组成部分，是实现财务管理体制的最基本的载体。企业集团通过制定一系列的财务规章和制度，要求成员公司严格执行，以实现对成员公司财务活动的管理和控制。
（一）企业集团通常普遍采用的财务管理制度框架
1.财务管理工作的组织保障，包括：财务系统组织框架、机构设置、岗位职责；（如《财务人员岗位职责》、《财务管理中心组织架构图》等 ）；财务人员培训管理制度；财务人员绩效考核制度；财务人员外派（委派）管理制度；财务垂直管理体制；财务资料移交管理制度等；其中，“财务垂直管理体制”是财务管理工作组织保障的一项重要制度，是保证财务部门独立开展业务，保证财务数据真实性、准确性的重要措施之一。其执行要点：（1）分支机构财务人员的人事（招聘、录用、晋升、辞退等）、考核、薪酬（定薪、调薪、奖罚以及薪酬给付）等，均由总公司决定，而不是由财务人员所在单位决定。分支机构的全体财务人员都是由总公司委派；（2）分支机构财务部门向总公司财务中心报告工作（可以不同时向本单位负责人报告），但财务部门的工作成果（如会计报表）应当同时向本单位领导和总公司报送；（3）财务部门必须按总公司制定的财务会计制度开展工作。凡属财务职能本身的工作，财务部门不受本单位的干涉。
财务垂直管理体制在实践中也遇到一些问题：（1）“双重领导”。对分支机构财务部门的管理在实际操作中存在交叉和重叠现象，容易引发矛盾；（2）对分支机构财务负责人的综合素质要求较高，需要其在坚持原则的前提下又要保持一定的灵活性。实践中往往无法达到此要求。
2.财务管理工作的体系保障。（1）信息反馈体系，包括财务报告管理制度、财务分析制度、电算化管理（财务信息化管理）制度、统计管理制度、例会制度、定期报告制度等；（2）管理体系，包括预算管理制度（如全面预算管理体系建设）、会计核算制度（如会计准则的使用、行业会计核算办法等）、财务（战略）规划管理制度等。
3.财务管理工作的方法保障，包括工作流程、工作指引，税收管理规定，财务收支审批制度（如各类成本、费用、收入的收支审核、审批；分级授权或“一支笔”等），发票管理规定，会计档案管理等。
4.会计内部控制管理。（1）会计信息质量，包括对账制度、凭证复核制度、合并报表制度等；（2）经营活动管理，包括销售与收款、采购与付款；（3）货币资金管理，包括印鉴管理，开、销户管理，网银业务管理，结算中心（资金部门）资金管理（包括资金统筹、投资、融资管理、资金计划、现金和有价证券票据收付、资金档案等）；结汇、付汇、离岸业务管理；（4）实物资产管理，包括：财产盘点和管理；货权管理控制；进出仓管理等；（5）债权债务管理，包括客户授信评信、往来核对制度、催收制度、赊销管理制度；（6）成本费用管理，包括工资福利、用车、差旅费、通讯费、业务招待费等项目的报销标准及程序等。
5.财务管理的风险管理，包括财务稽核制度等。
（二）内部审计监控
对于企业集团来说，内部审计是建立在企业集团公司内部并且服务于企业集团管理当局的一种独立的检查、监督和评价活动，它对企业的内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，同时又对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。企业集团需要通过内部审计，加强对会计的控制和现监督。
1.内部审计控制机构的设置。通常来说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。而审计部作为内部审计工作的执行机构，向审计委员会和集团公司负责人负责，提交审计报告。
2.内部审计的种类：（1）财务收支审计。对被审计单位财务收支及有关的经济活动的真实性、合法性所进行的审计监督。（2）专案审计。对被审计单位及人员违法、违规问题进行审计查处。（3）专项审计。是对某个具体项目的审计，其他不涉及，通常包括：1）管理审计。对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析。2）效益审计。对被审计单位经济活动的经济性、效益性、合理性进行综合评价。3）任期审计。对被审单位负责人在任职期间履行经济责任情况进行审查和客观评价。
论文摘要 企业集团有多种财务控制方法可供选择，可以根据自身的经营状况和管理需要选择最适合本企业的模式，不一定完全模仿其他企业集团的做法，只要使本企业集团的财务管理工作能够满足经营需要、控制财务风险、降低财务成本、提高资金效益，就是合理的财务控制方法。企业集团通常采用的财务控制方法是：资金控制方法、人员控制方法、制度控制方法、预算控制和业绩评价等方法。以下笔者就对这些方法加以探讨。
一、资金控制方法
随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
二、人事控制方法
企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。
三、制度控制方法
企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
四、预算控制方法
在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。在管理水平良好的集团，预算常常用于判断各级管理人员的业绩，理想的预算制度既能实现所有者与经营者目标的完全一致，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式去实现集团和个人的目标。为将这种“道德风险”控制在适度的范围内，预算的编制和执行显得很重要。本人认为，预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司对预算的有效执行和进行自我调整、控制及评价。
五、业绩评价方法
购物车(0)
