关键词：团队异质性；分类；团队绩效
一、团队异质性概念界定
异质性是对个体之间差异的概念化（Williams&O’Reilly，1998；Jackson&Joshi，2004）。关于异质性的内涵，不同的学者从自己的研究角度给出了相应的定义。从外国学者研究来看，Bhu（1977）认为，异质性是指团队中人员特点的多元性，是指团队成员在人口统计特征上的分散程度。Jackson（1991）认为，团队异质性除了包括人口统计学方面的特征，还包括个体的个性等相关属性，主要指团队中成员的态度、教育背景或职能经验等。Katzenbach和Smith（1993）认为，团队的异质性指的是组成团队的每个人，在自身特点、擅长的领域和对事物的观点看法方面都有所不同，并且这些不同会对团队成员完成团队任务、提升团队绩效产生影响。
lackson，Stone和Alvarez（1993）认为，异质性的定义是团队中的领导者在组建团队时对某些不同属性特征的偏好，并且还提出，这些不同的属性除了包括人口统计学的特征以外，还包括个体的个性等方面的特征；人口统计学的特征是指与生俱来的、从出生就不可改变的特征，例如性别、种族、年龄等，而个人特性则包括了专业背景、教育水平、职能经验等动态特性。
从国内学者来看，王道平（2004）在研究中指出，团队异质性是指团队成员在年龄、性别、专长和职能经验等方面都大不相同，并且得出结论团队异质性与团队绩效显著相关。刘嘉，许燕（2006）认为，异质性又称多样性，一般是指成员们在自身一些特征方面的分布情况，比如各成员在性别、年龄、种族、职能背景、价值观等方面的特征差异是比较大还是比较小。这一定义被后来很多学者采用。姚春序，倪旭东（2014）认为学者们更多地把重心转向了内隐异质性，这是因为内隐异质性相关研究的结果为团队应该怎么做提供了很多可参考的建议，而外显异质性的研究通常是提示管理中不应该怎么做，因此内隐异质性逐渐成了团队异质性研究的主体。
二、团队异质性的分类
由团队异质性的定义可知，团队异质性包括多方面的内容，为了更全面地进行研究，学者们按照一定的标准对其进行了分类，以下是一些典型的分类方法：
Finkelstein和Hambfick（1990）指出了团队异质性包含两个层次的理论，即团队异质性的指标既应该包括团队成员的性别、年龄、种族等人口统计学特征，也应该包括成员的教育背景、工作经验以及价值观等深层次的特质。
Jackson（i993）等按照人口统计学的标准，将团队异质性简单地分为外在的异质性和内在的异质性。外在的异质性主要指个体固有的属性，比如性别、年龄等；而内在的异质性主要指个体特有的，比如教育背景、工作经验、个性等等。此后，又将其分为与任务相关的和与关系相关的差异两类。其中任务相关的差异主要指与工作相关的知识或者能力等特征，如工作的时间长短、专业知识等，而关系相关的异质性主要包括人口统计学变量，如性别、年龄等的差异。
Pelled（1996）根据团队成员个人方面的一些特征与团队任务的相关程度，将不同的异质性类别划分为与工作低相关的异质性和与工作高相关的异质性。与工作低相关的特质更多与团队内社会关系相关，而与团队任务的完成相关性不大，如性别、年龄等；而与工作高相关的特质通常与团队任务有比较直接的关系，比如教育水平、任职年限等，当这些方面的差异较大时，团队成员往往对任务有不同的看法和观点。这一分类是直接从结果出发的，也凸显出了不同类别的异质性对团队结果的不同影响。
Jehn（1997）在他的现场研究中，将团队异质性分为信息异质性，社会类
别异质性和价值观异质性。其中信息异质性主要指团队成员由于自身的成长经历、职能经验不同，造成积累的知识和对事物的认知等方面存在的差异；社会类别异质性与之前学者们认为的易观察的异质性等类似，主要指一些人口统计学特征的差异，比如在性别、年龄、宗教、民族等方面的差异；而价值观异质性主要指团队成员们对于团队整体的任务和使命具有不同价值判断。这一分类与之前的相比，单独的把态度如价值观一类的分离出来，能够更加明确区分不同性质的异质性是如何对绩效等结果变量发生作用的。
从以上的分类可以看出，学者们普遍关注人口统计学方面的差异性，比如年龄、性别等，而近来越来越多的学者展开了对深层次异质性的研究，如教育背景、职能经验、价值观等差异性。甚至更有学者在之前学者研究的基础上，对异质性的分类进行了进一步的划分。如Harrison，Price和BeⅡ（2002）将团队异质性划分为外显异质性和内隐异质性，外显异质性主要包括性别、年龄等容易看出的异质性，而内隐异质性主要指专业背景和职能经验等不容易看出的异质性。在这一基础上，姚春序和倪旭东等（2014）又把内隐异质性划分为客观内隐异质性和感知内隐异质性。客观内隐异质性主要指知识、专业能力、职能经验等可以通过自己所学习的专业、曾经担任的职位等客观指标来衡量的异质性，另外一些内隐异质性如时间个性异质性、价值观异质性等并不能直接用客观的指标来测定，只能通过构建适合的指标体系来衡量，这些即为感知内隐异质性。感知内隐异质性多数情况下和团队成员的心理特质不可分割，但这一块的研究又比较缺乏。
三、团队异质性与团队绩效之间的关系
以往关于团队异质性对团队绩效影响的研究成果比较丰富。综合来看，学者们得出的结论，主要有以下两种观点：一种认为异质性使得团队内信息来源多样化、知识储备更加丰富，从而会提高团队绩效，即团队异质性与团队绩效正相关；另一种认为异质性可能会使团队成员产生冲突和矛盾，从而阻碍到团队绩效的提高，即认为团队异质性与团队绩效负相关。
关键词：高管团队；人力资本；权力配置；PLS结构方程模型
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06
1 引言
面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。
高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。
2 文献回顾与综述
2.1 高管团队概念界定
高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。
在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。
2.2 高管团队人力资本
西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。
李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。
2.3 高管团队权力配置
高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。
Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。
王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。
2.4 研究现状的评述
已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。
对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。
3 假设的提出与指标的选取
3.1 假设的提出
根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。
企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：
H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。
能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：
H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。
只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：
H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。
在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。
3.2 变量指标的选取与描述
（1）传记特征
高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。
（2）价值取向
价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。
（3）能力结构
从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。
（4）权力配置
衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。
4 实证分析
4.1 方法及数据来源
本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。
本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。
4.2 模型及实证结果
本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。
4.3 结果分析及验证
经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。
模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。
5 各潜变量之间的效应
根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。
潜变量之间的总效应结果如图3所示。
总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。
6 结论和建议
本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：
第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。
第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。
实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：
第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。
第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。
第三，企业应优化高管团队成员的选配。通过对高管团队成员的才能表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行分析、比较，选拔更有经验、教育背景和管理技能更好的人员成为高管团队成员，确保素质良好的高管团队成员参与分权、受权。一般来说，背景特征优秀，价值观积极，能力强，则会受到比较多的授权，分的权多，则权力分配差异化程度就越小，企业绩效就越高。
[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本
一、引言
伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。
回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。
二、对已有文献的评述
1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：
第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。
在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。
而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。
但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。
第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。
改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。
高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。
finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。
hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。
大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。
2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：
共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。
3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。
综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：
图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。
三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展
1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。
近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。
笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。
首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。
2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。
从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。
从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。
利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。
参考文献：
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[3] carpenter, m. a. , geletkanycz, m. a. , & sanders,w. g. upper echelons research revisited: antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[j]. journal of management, 2004, 30:749-778.
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[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[j].南开管理评论，2007，(2).
[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践，2007，(7).
[15] zarutskie, rebecca. 2008. the role of top manage-ment team human capital in venture capital markets: evidencefrom first－time funds[c] . afa 2007 chicago meetings pa-per: 1－35.
[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本
一、引言
伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。
回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。
二、对已有文献的评述
1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：
第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。
在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。
而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。
但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。
第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。
改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。
高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。
Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。
Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。
大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。
2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：
共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。
3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。
综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：
图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。
三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展
1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。
近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。
笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。
首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。
2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。
从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。
关键词：高层管理团队；企业绩效；星级饭店
一、引言
随着经济全球化进程的加快，国际品牌饭店大量进入我国，星级饭店数量增多，饭店企业之间的竞争加剧。在此环境下，单凭管理者个体的知识和能力已难以保证饭店企业决策的正确性。为此许多饭店企业改变了依赖总经理制定战略的方式，转而注重发挥整个饭店高层管理团队(Top ManagementTerm，简称TMT)的集体智慧。Finkelstein等指出，高层管理团队由来自于不同部门和领域的管理人员组成，通过高层管理团队能更有效地制定决策和执行决策，使企业取得更高的绩效。
上世纪80年代以前高层管理团队的研究一直局限于理论的描述和推导。1983年组织行为学家Pfeffer根据人际交往的“相似相吸”原则，提出可以利用人口特征模型来研究高层管理团队的稳定性。在Pfeffer研究的基础上，Hambrick等进行了重要扩展，指出高层管理团队人口特征不仅直接对企业绩效产生影响，而且还有可能通过影响战略选择行为，进而对企业绩效产生间接影响。随后国外学者进行了大量关于年龄、教育背景等高层管理团队的组成特征与企业绩效关系的研究。与国外大量的实证研究相比，我国关于高层管理团队的研究较少，针对旅游行业的研究几乎是空白。饭店业是旅游业的重要组成部分。我国饭店实行星级评定制度，其管理理念、手段和方法与国际接轨。基于上述考虑，本文针对我国中高星级饭店企业，探讨其高层管理团队组成特征与企业绩效的关系。
二、文献回顾
1、高层管理团队的界定
由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别，所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。例如，Bantel等将高层管理团队定义为那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们；Finkelstein等认为高层管理团队是在企业经营中做出那些影响企业绩效的决策的团体。孙海法结合我国组织结构的具体情况，认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。综合国内外的相关定义，考虑到我国星级饭店的组织结构特点，笔者认为饭店高层管理团队是指饭店企业高层经理，包括总经理、副总经理以及直接参与饭店战略决策或直接向总经理汇报的高级管理者。
2、高层管理团队的组成特征研究进展
1984年，Hambrick等认为组织的领导是一个共享的活动，提出了“高层梯队理论”(Upper EchelonsTheory)，标志着高层管理团队研究的开始。该理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。人口统计特征不仅能有效地反映管理者的偏好和认知差异，而且更容易测量，易于实践操作，因此可以将人口统计特征作为这些特质变量的替代变量。随后学者们进行了大量关于高层管理团队人口统计学特征与企业战略和经营绩效之间的关系的研究。
国内外学者对高层管理团队的组成特征的研究主要从两个维度展开。一是组成特征因素的总体水平。一般是由组成特征变量均值来表现的。大量的研究表明，受教育程度变量均值与企业绩效正相关，年龄和任期等特征变量均值与企业绩效的关系还不确定。例如，有些研究发现年长的高层管理团队倾向采取保守的战略，因此企业丧失较多的市场机会，而魏立群等发现高层管理团队成员的平均年龄越大，公司的绩效越好。Becker发现高层管理团队的组织任期越长，采取战略改变的程度越低，然而Smith等发现高层管理团队成员更长的组织任期对竞争对手的行动更敏感。二是组成特征的异质性和同质性。异质性是指高层管理团队成员之间的特征变量的差异，包括年龄差异、受教育背景差异、认知性差异与经验差异。同质性则指团队成员组成特征的相似性。目前关于高层管理团队的异质性对组织绩效的影响有不同的观点，有些学者认为两者之间负相关；有些学者的研究认为两者之间正相关；另外一些学者认为不同人口特征变量的异质性对企业绩效的影响不同。Smith等发现一些特征变量(如经验)的异质性与企业绩效不直接相关，一些特征变量(如受教育程度)异质性与企业绩效直接相关，另一些特征变量(如职业背景)的异质性与绩效没有关系；Simons等也证明了与工作相关的异质性与企业绩效的关系比年龄异质性与企业绩效的关系更强。国内关于高层管理团队异质性与企业绩效的研究不多，而且结论也不相同。肖久灵发现教育背景的异质性与企业利润率呈显著正相关；职业背景的异质性与企业利润率无显著相关；张平发现职业背景异质性与企业绩效负相关。
3、饭店高层管理者的研究
饭店高层管理者的研究一直是接待业和旅游业人力资源管理研究的重点，但是国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面。早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色，特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略，再到研究高层管理者新的管理工作。Gilbert等强调随着新的管理工作的出现，饭店业管理者开始支持以团队的形式来领导，但是他没有对饭店业高层管理团队应该如何组建以及对企业绩效的影响进行更深入地探讨。
总体说来，高层管理团队组成特征与企业绩效之间的关系研究取得了一些重要进展，但也存在相互矛盾的结论。这表明一些研究结论仅适用于特定的行业或特定地域。我国目前的相关研究多采用跨行业数据，缺少专门针对旅游业高层管理团队的深入研究。
三、研究假设
高层梯队理论的提出，意味着可以利用高层管理团队的人口统计特征来反映管理者的偏好和认知差异。团队的人口统计特征均值能反映团队某一特征的整体水平，异质性能反映团队某一特征的差异，因此本文主要从这两个维度提出理论假设并进行实证研究。
1、高层管理团队组成特征均值与企业绩效关系的理论假设
规模较大的团队拥有更多的认知资源，在竞争激烈的外部环境下能有更多的创新，在制定决策时 能更好地集思广益，制定出更好的战略决策。但是随着团队规模增加也会出现意见不一致，彼此沟通困难。我国星级饭店企业是以提供无形服务为主，容易发生突发事件，并且这些突发事件往往涉及到饭店内部的多个部门，因此饭店企业会通过让更多的人参与制定决策，减少信息传递的中间环节，使得决策执行的速度加快；同时也减少信息传递过程的“噪声”影响，使得执行更加准确。因此，本文假设：H1――高层管理团队的规模与企业绩效有显著的正相关关系。
年长的管理者在关系网络和经验判断方面具有优势，然而也会随着年龄的增长，对外界环境的变化不敏锐。高层管理团队平均年龄越大，越趋向于回避风险，制定的企业战略就越保守，因而企业绩效下降。因此，本文假设：H2――高层管理团队的平均年龄与企业绩效之间存在负相关关系。
个人的受教育程度通常能反映自身的认知能力和技巧，国内外学者已经证明了高层管理团队的平均受教育水平与企业绩效强相关。虽然我国饭店业从业者的整体素质不高，但本文仍然认为高层管理团队受教育水平的均值越大，获得的有效信息就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。饭店以提供服务来创造效益，非常强调对无形服务的有效管理，具有管理专业背景的人通常会对管理更熟悉，因此高层管理团队中管理专业背景的人比例越高，越能胜任管理工作，创造出更好地经济效益。因此，本文假设：H3a――高层管理团队成员的平均受教育程度与企业绩效呈显著的正相关；H3b――高层管理团队管理专业比例与企业绩效呈显著的正相关。
管理者的行业任期能反映管理者对工作的熟悉程度，团队任期能反映团队成员相互之间的熟悉程度和合作的密切程度。Katz对研发团队进行实证研究发现项目团队的任期和绩效呈现倒U型关系，太长或太短的任期对绩效都是有负面影响。Pfeffer认为当团队成员的任期长到足以熟悉企业的内部情况以及了解实务运作后，则企业的绩效将达到最高。楼嘉军通过对上海市中外资饭店的高层管理者的调研发现，外资饭店的高层管理者通常在饭店企业工作了10年以上，而内资饭店高层管理者工作10年以上的不到一半。由此可见我国饭店企业高层管理者任期普遍不长。任期较长的高层管理者会对饭店比较熟悉，更容易制定出合适的管理策略和政策。因此，本文假设：H4a――高层管理团队成员的平均团队任期与企业绩效呈显著的正相关；H4b――高层管理团队成员的平均行业任期与企业绩效呈显著的正相关。
2、高层团队组成特征异质性与企业绩效的关系的理论假设
处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观，因而他们对外在环境的判断较相似，沟通更容易，关系更融洽，易于在决策中达成一致。而年龄差距大的高层管理团队会因为价值观不同而产生冲突，团队的凝聚力下降，进而影响到决策的制定和执行。因此，本文假设：H5――高层管理团队的年龄异质性与企业绩效呈显著的负相关关系。
受教育程度异质性程度越大，意味着高层管理层对问题的看法等会出现分歧的程度越大，成员之间的沟通更困难，因此团队决策的质量受到影响。但是Smith等发现高层管理团队受教育程度异质性与企业的投资回报率与销售增长率正相关。因此，本文假设：H6――高层管理团队的受教育程度异质性与企业绩效正相关。
高层管理团队的专业背景和职业经历能代表着他们不同的认知模式，因此高层管理团队成员背景的异质性将有利于改善决策质量和提高企业经济效益。Hambrick等发现高层管理团队的职业经历异质性与企业市场占有率和企业利润正相关。Smith等研究发现，高层管理团队教育异质性，对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。Hambrick等发现不管是在市场份额还是在利润方面，高层管理团队成员的所学专业的异质性均与绩效的提高正相关。但是异质性也会造成团队内冲突增加，影响到决策质量，进而影响到企业绩效。因此，本文假设：H7a――高层管理团队的职业经历异质性与企业绩效呈显著正相关；H7b――高层管理团队的所学专业异质性与企业绩效呈显著负相关。
一般认为，团队任期的同质性促进了团队内的整合，提高了团队的凝聚力。由不同任期成员组成的高层管理团队可以以丰富的社会经验和企业经验为基础形成多样化观点，有利于形成正确的决策。但人员任期的异质性程度越大，彼此之间不了解，因此容易激发冲突，且不容易解决冲突，从而降低企业绩效。因此，本文假设：H8――企业高层管理团队的团队任期异质性与企业绩效呈显著的负相关。
四、研究方法
1、数据来源
广东省旅游业发达，拥有星级饭店的数量在国内最多，饭店的经营管理水平和经济效益位于全国前列。湖南省与广东省紧密相联，饭店业较发达，经营管理水平和经济效益位于全国平均水平。选择这样两个不同发展水平的区域进行调查，能一定程度上反映全国星级饭店的整体情况。笔者于2006年7月到2006年12月，以广东和湖南两省的三星级及以上饭店作为研究对象来发放问卷，共发放问卷356份，回收203份，有效问卷152份，有效问卷的回收率为73.3％。
本文主要以单个饭店为分析单位，回收的有效问卷涉及到114家中高档星级饭店，这些饭店的基本特征如下表(见表1)。
2、变量设计
(1)因变量
Cohen等指出在研究高层管理团队特征与企业绩效关系中，研究者一般采用企业经济绩效来衡量其效益，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东收益率。从国外文献看，相对较多的学者采用资产回报率作为衡量企业绩效的指标。我国饭店企业由于投资方式差异显著，很难采用资产回报率指标来衡量。国内外饭店的研究文献中常采用平均客房出租率来表示经营绩效，但笔者实地调查，发现客房出租率不能有效地评估饭店经济效益，因为我国部分饭店的经济效益主要来源于餐饮，而不是客房。因此本文选取的因变量有平均客房出租率、人均劳动生产率两个指标，将其作为衡量饭店经济绩效的变量。其中，人均劳动生产率反映饭店每位员工所能创造出的收益。
平均客房出租率(R)=全年实际出租客房数/(365×可供出租客房总数)
人均劳动生产率(r)=2005年营业总收入/员工总人数
经济绩效作为本研究的因变量，其测量的准确性直接影响到本研究的可信度。而以上计量尺度只反映了短期的经济效益，没有对饭店长期的经济效益进行评价。在预调查中，发现大多数饭店不愿意提供经济效益方面的数据，因此笔者在问卷设计上借鉴了曾晓华等的研究方法，请调查对象评价他们饭店目前的经济绩效、两年以前的经济绩效、饭店目前的管理水平与两年以前的管理水平，然后分析人均劳动生产率和客房出租率与管理水平的关系。
(2)自变量
本研究的自变量有：团队规模、年龄均值、年龄异质性、团队任期均值、团队任期异质性、行业任期均值、受教育程度均质、受教育程度异质性、管理专业比例和职业经历异质性。
其中H代表异质性程度，P是每个数值的个数占总数的比例，Ⅳ为种类的数量，H取值在0和1之间，H的值越大，表示高层管理团队成员的异质性程度越高。
根据以往学者对受教育程度、专业背景、职业背景变量的分类以及饭店行业的特点，给出各个变量的分类编码(见表2)。
对湖南省和广东省的高层管理团队组成特征均值进行比较，结果发现仅在行业任期构成上存在着显著差异，其余特征都不存在显著差异。因此选择湖南省和广东省两省进行调查研究是可行的。
五、分析及结果
对饭店经济效益采取了不同的测量方法，一种是比较客观的变量，如人均劳动生产率，一种是比较主观的测量，如对两年前的和目前的饭店经济效益、管理绩效进行评价。采用不同的指标来测量饭店的经济绩效，这些指标之间应该存在显著的相关关系。经相关性检验(见表3)，平均客房出租率仅与两年前的管理水平存在显著相关，而人均劳动生产率与饭店规模、目前的管理水平和经济效益、两年前的管理水平和经济效益都存在显著的相关关系。与我国饭店业的实际情况相一致，人均劳动生产率能有效地衡量我国饭店企业的经济效益。
1、高层管理团队组成特征均值与饭店绩效的关系
运用SPSS13.0对前面提出的高层管理团队组成特征均值与饭店企业绩效的关系假设进行了0阶相关系数分析(见表4)。发现高层管理团队的年龄均值与人均劳动生产率存在较显著的关系(r=0.236，p
高层管理团队的年龄均值、团队任期均值、行业任期均值、受教育程度均值、管理专业比例与人均劳动生产率存在较强的关系。但是这种关系可能是忽略了饭店档次、饭店规模、区域因素和饭店所有制类型等企业因素的影响而发现的一些表面关系，因此还需控制这些变量的影响，进行更深入的层级回归分析。表5显示了层级回归分析的结果(见表5)。
在控制了饭店规模、区域等因素后，饭店高层管理团队的组成特征均值能有效地解释饭店的经济绩效(增加对饭店经济绩效的解释力R2=0.097)，高层管理团队的平均团队任期与饭店的经济绩效呈显著的正相关(标准化后的β=0.229，p
因此在控制了其他饭店特征变量后，高层管理团队的团队任期均值和受教育程度均值能有效地预测饭店经济效益的好坏。而高层管理团队的平均行业任期、年龄均值和管理专业比例对饭店的经济绩效不产生显著的影响。
2、高层管理团队组成特征的异质性与饭店绩效的关系
相关分析发现，高层管理团队组成特征的异质性对团队效能、饭店经济绩效的影响比较有限。年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性和所学专业异质性与人均劳动生产率存在着负关系；受教育程度异质性、工作经历异质性与人均劳动生产率存在着正关系。但是这些关系都没有达到显著水平。这表明我国中高档星级饭店的高层管理团队的年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性、职业经历异质性、受教育程度异质性和所学专业异质性与饭店经济绩效不存在显著的相关关系(见表6)。因此，本研究提出的假设H6、H7、H8a、H8b和H9都不成立，即我国饭店企业高层管理团队组成的异质性对企业绩效没有显著影响。
为了更深入地了解高层管理者对“高层管理团队人口特征异质性与饭店绩效的关系”这一问题的看法，笔者进行了访谈，发现存在不同的看法，有的认为虽然高层管理团队有差异，但是由于最后由总经理决定，所以高层管理团队的差异对决策和经济效益等不会产生比较大的影响。例如，一位国有四星级饭店的副总和一位民营四星级饭店总监都认为，所有的高层管理团队都会由不同专业背景的人组成，肯定存在差异，但是由于工作目标一致，并且总经理才是最终决策者，所以这种差异不会影响饭店的管理。
有的认为高层管理团队差异小有利于决策。例如，一位民营五星级饭店的总监认为：高层管理团队要有差异，但差异不能太大。一位国有三星级饭店的副总认为：差异小有利于决策。差异大使得每个人对决策问题的看法不一致，难以沟通达成一致。
有的认为差异大比较有利于决策。例如，一位民营三星级饭店的副总认为：职业背景等差异大，比较利于决策。
由此可见，饭店业高层管理团队的异质性可以集思广益，但也增加了沟通的障碍。不论是国有还是民营饭店，总经理往往是最后的决策者，其他高层团队成员服从总经理的权威而对最终决策的影响相对有限，因此高层管理团队的异质性对饭店的决策效能和经济绩效的影响比较有限。
六、结论与讨论
本文从高层管理团队的视角出发，提出了饭店高层管理团队组成特征与企业绩效的一系列假设，并以广东与湖南的114家星级饭店为例进行了实证研究。研究发现，高层管理团队平均受教育程度越高、团队成员越稳定，企业经济效益越好。这一研究结论与国外学者在其他行业所做的研究结论一致。其次，高层管理团队成员的行业任期长短与饭店经济绩效不存在着显著的正相关关系，反映出高层管理团队成员的行业任期对饭店经济绩效的影响是有限的。再次，数据表明我国饭店企业高层管理团队人口特征异质性对饭店绩效没有显著影响。
关键词：高管团队；自反性；研究模型；案例分析
中图分类号：F27292 文献标识码：A
收稿日期：2013-10-17
作者简介：荣鹏飞（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源管理；葛玉辉（1964-），男，安徽砀山人，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理、劳动经济学。
基金项目：国家社科基金项目，项目编号：11BGL014；国家软科学研究计划项目，项目编号：2013GXQ4D165；上海市一流学科建设项目，项目编号：S1205YLXK；上海市研究生创新基金项目，项目编号：JWCXSL1201。
一、引言
随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下，企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下，作为企业的高层决策主体，高管团队（Top Management Team，TMT）怎样调适、更新或重构运行机制，以不断适应环境变化的迫切需要，引领企业健康、快速地向前发展，成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。
高管团队是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2]，高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究，从最初通过高管团队成员的人口统计学特征，近似表达高管团队的认知和社会心理过程，到直接从团队过程（如沟通、协调）的视角出发，研究其对决策行为的影响，经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据，是因为心理过程比较难以考察和衡量[4]，而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果，表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响[6]。
为了获得更加稳定的结论，学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量，试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量，揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7]；姚振华和孙海法（2011）研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现，高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8]；陈璐等（2010）研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系，结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果，而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架，但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何，因此还有待于深入研究。
高管团队要成功应对经营环境的不确定性，需要不断审视环境的变化情况，加强高管团队成员间的有效合作，并做出快速反应。团队自反性（Team Reflexivity）作为其中的一个关键点，是高管团队根据环境变化，加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时，团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）认为企业高层有经常性的自反更有利于适应新环境，并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10，12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时，团队将变得更加有效[11，13]。显然，团队自反促进了高管团队对于环境变化的适应性，提高了团队工作的有效性，但其内在的作用机理仍然未知。
团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量，该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的，中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管团队自反性作为研究对象，构建高管团队自反性研究模型，结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究，以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示，弥补高管团队领域内的研究空白。
二、团队自反性理论研究回顾
West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性，是指团队成员对团队目标、策略（比如决策）与程序（比如沟通）进行公开反思，以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究，主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。
（一）团队自反性前因研究
团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因，具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言，张文勤和刘云（2011）认为与一般员工相比，态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16]，因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观，更容易进行团队自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外，团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如，Somech（2006）研究发现，参与型领导有利于促进团队自反性，而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。
除了个体因素外，团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见，进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18]；Schippers等（2003）认为相互信任是团队合作的基础，可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换，从而提高团队自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10]；De Dreu （2007）的研究则表明当任务非常规、环境不确定时，团队自反变得尤为重要，此时团队更偏向于提高自反性[11]。
（二）团队自反性维度研究
中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面，对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West（1998）将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20]；West（2000）根据团队认知的执行情况，将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21]；Schippers 等（2007）认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22]；杨卫忠和葛玉辉（2011）认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23]，团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思，进而适应当前或预期的内外部环境变化[15]，团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。
Swift、West（1998）将团队自反性分为三个阶段：轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进，团队成员间的交往日益频繁，相互信任关系也越来越密切，团队自反性可能会从轻度的团队自发性，向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化，进而对团队效能产生不同的影响。
团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一，包含反思、计划、行动或调适三个要素，此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点，反思是团队自反性中的核心概念，是对目标的留心、观察、审视和评估[20]，其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果，会使团队产生不确定性。在此情况下，为了使团队把握行动方向，制定行动计划和不断增强团队执行力，团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是，反思和计划还仅停留在团队思维层面上，团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施，从而改善团队效能。West（2000）认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化，团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此，通过行动或调适，团队自反性的实际效果才会真正得以显现。
（三）团队自反性效能研究
学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West（1998）研究发现与团队创新氛围和团队机构相比，团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究发现团队自反性和团队效能正相关[10]，Wong等人（2007）研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外，团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann （2004）研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通，并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮（2007）认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu（2007）发现在深度的团队自反性的作用下，合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。
（四）团队自反性测量
目前，中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24]，Carter & West的团队自反性测量量表[21]，Schippers等人的团队自反性测量量表[22]，以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。
三、高管团队自反性研究模型
中外学者对于团队自反性的已有研究，表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外，团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知；因为分类标准的不同，团队自反性具有不同的维度结构，各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵，且各维度间的关系有待于进一步研究；团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响，在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应；团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量，而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队，高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征（例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等），高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形，中外学者对此研究得不多。
本文综合已有研究，将团队自反性的概念引入高管团队研究领域，提出高管团队自反性IPO（输入-过程-输出）研究模型，如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（显性特征和隐性特征）、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量，高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响，TMT自反性和TMT行为整合的相互影响，以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。
四、高管团队自反性案例分析
根据高管团队自反性研究模型，本文结合管理咨询实践，选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例，对其关键事件采用钻石模型进行分析，探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。
（一）A集团高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业，下属16家分公司，拥有各类管理人员200余人，其他从业人员1 510余人，是以饭店、旅游、物业、配餐为主营，贸易、实业为配套的国际化企业集团，高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多，组织机构越来越庞大，而且受到国家上级主管部门的管制较多，A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上，A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家，开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。
A集团总经理的想法获得党委书记的支持，但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题：一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知；二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙，各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务，除了集团例会外，平时也难得参加集团组织的其它会议，因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置，A集团总经理为此也与个别高管沟通，征求他们的意见，并最终促成了一次专题研讨会，召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。
由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备，在研讨会上，A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见，将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的，较少反省自身的不足。因此，大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题，无法改变A集团目前的管理现状，而且多一事不如少一事，无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕，A集团总经理事后对此唏嘘不已，深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事，因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状，高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。
2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示，各维度的分析见表1。
轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征，建立在约定俗成或既有管理模式的基础上，并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30]，这种组织惯例重复出现，导致集团内部形成权力均衡，并逐渐演化成为企业机构和策略惰性；而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性，使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理，并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下，A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响，因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。
（二）B集团高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司，成立于1992年，先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司，主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售，高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中，B集团不断招收新员工，现有员工人数已达8 000余人，许多岗位出现了一岗多人的现象，尤其是在金融危机的影响下，B集团的经济效益连续下滑，管理成本却居高不下，从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本，2012年B集团决定改迁厂址，由此引发了员工骚动，B集团随之决定借此机会，聘请咨询专家进行工作饱和度测定，为下一步合理裁员做好准备。
B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论，大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨，工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍，使得工作饱和度的测定困难重重，咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映，引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议，在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上，B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下，工作饱和度测定项目得以继续，咨询专家采用了多种科学有效的测量方法，准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定，而且使用各种方法测量出来的结果相互验证，最终确定了B集团工作饱和度状况，为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上，B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意，并承诺将继续进行其它咨询项目，以推动企业持续、健康发展。
2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式，表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示，各维度的分析见表2。
中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上，并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通过实证研究证明，信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力，这以团队成员间的相互信任为基础。陈云（2008）认为，富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧，但很少渗入个人情感，因此，认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突，但不太容易产生情感冲突，对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式，这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用，而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。
（三）C公司高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业，总部位于英国，成立于2006年，现有员工40多人，主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务，高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系，所以C公司具有家族式企业特征，总经理的领导风格也类似于家长式管理，企业的决策权力高度集中，管理决策的随意性较大，没有形成制度化的管理体制，导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中，因为管理体制不健全、管理制度不完善，出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此，C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。
2012年3月至6月期间，C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会，高管们对是否需要上马该项目众说纷纭，除了总经理和副总经理持赞成意见外，其余高管有的赞成，有的反对，最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下，C公司的高管们意识到，要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题，必须从根本上转变思想观念，树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识，实现企业和员工的协同式发展。为此，C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起，系统梳理了各项业务流程，深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足，制定有针对性的问题解决对策，努力改进各项工作方法，改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式，依靠团队合作进行工作业务创新，不仅显著提高了高管团队的整体效能，而且使得公司业绩也有了明显的好转，提高了员工的满意度。
2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观，表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示，各维度的分析见表3。
深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上，并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力，这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系，以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34]，从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中，围绕总经理形成了强大的内聚力，使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观，并在团队互动的过程中增强信任，促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升，带来了企业绩效上的转变。
五、研究结论与未来研究展望
（一）研究结论
第一，高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例，在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性，案例分析的结果也不尽相同，三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明，高管团队自反性受到多种因素的综合影响，并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变，是一个复杂的演化过程。
第二，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通，不具备信任基础，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱；在深度的高管团队自反性的作用下，高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强；中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。
第三，高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强，有助于企业获得较快发展，因此，现代企业应努力创造条件，促进高管团队自反性向深度方向发展。例如，王端旭和武朝艳（2011）认为，领导者可通过营造团队信任的工作氛围，支持和引导团队反思，促使成员提出新想法和尝试新方法，并愿意与其他成员交流和分享知识，以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长，更加信赖各自的专长领域，并且更有序地协调各自的知识专长，使团队知识获得合理分布和共享。
（二）未来研究展望
高管团队自反性是一个崭新的研究领域，国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型，采用案例分析的方法，分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响，得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分，且选用的案例数量有限，因此，未来研究应进一步扩大案例范围，结合量化研究方法，逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制，以期获得更加有效的研究结论。
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关键词：人口统计学特征；胜任力特征；团队注意力；团队结构
一、 引言
随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。
高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。
目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。
二、 高管团队特征与企业国际化战略的研究现状
基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。
1. 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。
2. 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。
在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B.B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。
Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。
李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。
关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。
3. 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。
高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。
4. 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。
程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。
Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。
三、 未来研究方向
企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：
1. 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。
2. 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。
3. 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。
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一、TMT及其异质性的界定
(一)TMT的界定
所谓TMT,是指处于企业最高战略制定与执行层的高层经理群体;他们负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大决策与控制权(Finkelstein& Hambrick,1996)。
已有三种方法来界定TMT成员:一是直接向CEO进行问卷调查来确定TMT的成员;二是通过与CEO的深度访谈来确定TMT的成员;三是根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔、所处管理层级来决定其是否属于TMT。由于便于操作和获得数据,根据文献资料界定TMT组成的方法最普遍;但在以战略决策为变量的研究中,较多的是通过直接对CEO的问卷调查和深度访谈来确定TMT的组成,因为这两种方法能比较准确地确认真正参与了公司战略决策的高级管理者。
对TMT的界定是TMT进行研究的前提条件。大多数研究在TMT划分标准上采用“便利取样”原则,没有采取一致的标准,这在一定程度上影响了实证结果的稳健性。本文认为,TMT是通过和企业CEO讨论确定的,在关键经营决策中发挥效用的经理人团队,一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。
(二)TMT异质性的界定
学术界普遍认为TMT异质性,是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。Jackson等人(1996)将TMT异质性分为易观察特质(即外部)的异质性和深层特质(即内部)的异质性。其中,外部异质性是指包括TMT的年龄、性别、种族、教育水平和职业背景等较容易获得和测量的差异性;内部异质性是指包括TMT的人格、价值观、信念、偏好和态度等不太容易获得和测量的差异性。
本文认为,这种对TMT异质性的定义及分类,主要是从TMT里成员的角度来考虑的,但TMT还是一个由多个成员组成的集合体。因此,前面所定义的TMT异质性,只能算是该团队成员间的内外异质性,即个体异质性。TMT异质性还应该考虑整个团队所体现出来的差异性,即团体异质性,包括TMT这个团队的整体状态及运作特征的差异性。前人在这方面已做过很多研究,如TMT的团队规模、团队权力结构、团队合作或冲突、团队行为整合等等的异质性,就属于团体异质性,只是没有被定义为TMT异质性的一部分。同样,团体异质性也有其内外部异质性的划分。其中,团队规模、团队权力结构等的差异性是整个团队外部表征的状态特征,属于团体外部异质性;而团队的合作或冲突、团队的行为整合等的差异性是整个团队内部运作的过程特征,就属于团体内部异质性。
Wiersema(1993)等人研究的人口特征变量有从个体和团队两方面都考虑了,但研究的只是TMT的外部异质性。Hambrick(1996)也提出从团队组成、团队过程与团队结构这三个方面描述和测量TMT。其中,团队组成指的TMT成员的传记特点,则为个体外部异质性;团队过程指的TMT的运作过程,则为团队内部异质性;而团队结构指的TMT的职权结构,则为团队外部异质性。无论是团队成员还是整个团队的内外异质性都会直接或间接地影响到高层决策,进而影响到公司战略选择与最终的组织绩效。
二、TMT异质性与企业绩效关系的研究
本文在张必武 (2005) 等人对国外相关理论进展总结的基础上以一些代表性理论来理清国内外研究TMT异质性与企业绩效关系的发展脉络。
(一)Hambrick与Mason(1984)的高层梯队理论
该理论认为,高管成员不同的认知、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效,由于这些特质难以测量,则将人口特征作为其替代变量;高管人口特征不仅直接对企业绩效产生影响,而且还有可能通过影响战略选择行为来间接影响企业绩效,而且这种影响过程还受到一些前因变量的调节,如企业所处的外部环境和企业本身的资源禀赋等。但该理论没有考虑沟通、冲突等团队运作过程中的这些中间变量以及认知、价值观等心理特征变量的影响,使后来以此为基础的研究结果存在着严重分歧。
(二)Wiersema和Bird(1993)的跨文化情景理论
该理论认为,民族文化差异可能影响人口特征与企业绩效之间的关系。在以集体主义为主的东方文化中,个体可能对团队异质性的忍耐程度比较低。另外,企业内部劳动力市场也是影响个体差异感知程度的重要因素,当面临外部较大竞争压力时,个体对团队异质性的忍耐程度可能要高于那些地位比较牢固的高管。后续研究也丰富调节变量的研究,从行业差别、企业资源禀赋差别等进行了探讨,如国有企业相比较私营企业更多地受到国家政策和计划的影响,因此TMT异质性的影响效果也会不同。
(三)孙海法和伍晓奕(2003)的运作效率模型
他们正式将运作过程变量作为中介机制,使研究模型完善为一个包含特征―过程―绩效的三步链,引导学术界对社会整合、沟通、冲突等被称为“黑匣子”的团队运作过程的积极探讨;也强调了文化背景、组织环境等影响因素,并在原先的财务绩效基础上加入组织管理表现以及团队绩效,更全面地衡量了TMT的运作效率。但该理论模型仍然没有考虑认知、价值观等心理特征变量;同时对团队特征和团队运作过程中的变量考虑过于简单,缺乏团队内部结构、经理人的社会网络、团队社会整合程度等重要变量。
(四)Carpenter等(2004)的整合理论
该理论融合了高层梯队理论和理论,认为高管人口特征和所处的治理环境都对公司战略有重要影响;以真正影响TMT运作效率的技能、认知和行为倾向等取代了人口统计特征,把权力、团队过程等中介变量加入过程链中,还扩展了组织绩效,加入了董事会因素;并首次把TMT的前置因素和组织绩效作为一个相互影响的循环过程,真实地反映了TMT的运作,是一个理论上的突破。该整合理论用“信息获取”、“人力资本”等理论构念,虽能更好地衡量TMT,但也带来了测量和数据获取的困难,而且这些变量的影响作用是否比人口统计特征更大仍是个未知数。
(五)TMT前因、过程和结果的修正理论
富萍萍、Farr和彭泗清(2004)等人主要融入了“以价值观为本的领导学”理论,认为团队成员对核心领导信奉的价值观的共享和强烈认同会对团队过程和团队结果产生积极的影响。前因变量则在领导者、成员以及团队的特征这三个层次上做了区分,团队结果也分为社会性结果(成员满意度、团队凝聚力/稳定性)和任务性结果(公司业绩等)。该研究模型没有考虑TMT所面临的外部环境对其运作的影响,也缺乏考虑TMT内部氛围因素的影响,如团队内部政治、信任及开放性等,而这些均会对TMT的合作和沟通产生直接影响。
(六)陈立梅(2007)的作用机制模型
陈立梅认为TMT异质性对企业绩效的影响主要是通过冲突的发生和解决来传导的,过高或过低的冲突水平对企业绩效的提升均会产生不利的影响,这就需要对冲突加以管理。当冲突水平低时,需要通过增加TMT的异质性来激发冲突,使TMT更具有进取心、创造性和生命力;当冲突水平偏高时,则需要有意降低其异质性来设法化解、降低冲突,以提高企业的凝聚力和绩效。但管理是一个动态过程,若把它控制在某一个点的难度很大,则要尽量使冲突在一定的区间范围内波动,这一区间又与企业所处的行业、性质、国际化程度等有关,但它们之间是一种什么关系,是我们需要进一步研究的问题。
(七)总结
总结过去20多年的相关研究,主要分为两个方面:一是研究TMT人口统计特征与企业绩效的关系,这是最早的研究范式,是一种以个体外部异质性为主的研究范式;二是研究TMT运作过程与企业绩效的关系,是一种以团队内部异质性为主的研究范式。目前,该领域学者正从第一种研究范式转向第二种。
三、TMT异质性与企业绩效的关系
由于关于TMT异质性与企业绩效关系的研究没有得出一致的结论,有的认为TMT异质性能带来更多的信息来源和技能、更高的信息甄别和解释能力,能提高决策质量,从而提高企业绩效。有的则认为TMT异质性会使成员间的交流变得困难,成员间的差异性是冲突的源泉,会降低团队的凝聚力,从而损害企业的绩效。因此,TMT异质性与团队绩效的关系并非简单的正负相关,虽然TMT异质性对企业绩效的提升有正面效应,但是绝非异质性越高越好。
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